谁是最好的管理者-第38章
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知道了许多的事情，诸如公司并不追求完美，它所追求的是成长；公司将力求良好的财务状况；公司将根据业绩来进行奖励，但不会再对仅仅是'完美'的参与而付报酬。”
凯欧周游世界各国管理日常事务的超人精力，令戈伊苏埃塔这位性格内向、以英语为第二语言的耶鲁高材生高兴万分。这样，他就能够有更多的时间留在亚特兰大深入地考虑公司的战略问题，尤其是让他日思夜想的如何提高股票价值这一问题，而在当时PRE－LBO的时代里，这并不属于董事长们高度重视的问题。1980年，可口可乐公司的股票价值仅仅为40亿多一点，这为可口可乐公司定位了一个明确的目标。但随着时间的推移，截至1993年，公司的股票价值已升至560亿美元，这使得可口可乐公司成为全美市场价值排名第六的上市公司。在戈伊苏埃塔时代以前的10年里，可口可乐公司对投资者的总回报率平均不到每年1％，而在戈伊苏埃塔的领导下，这一数字平均高达30％。
就像戈伊苏埃塔曾许诺过的那样，在可口可乐公司里，谁有优良表现，谁就会得到回报。回报的形式有分红、股票认购优先权，尤其是退休后可以获得的优先权等等。当61岁的戈伊苏埃塔在1993年4月为66岁的凯欧举办退休宴会时，即将离开公司的凯欧才知道自己所拥有的可口可乐股票、认购优先权等等，总价值已超过1．66亿美元。而目前戈伊苏埃塔的股票总价值已大约在3．76亿美元左右。股票认购优先权已经使得那天参加宴会的公司职员们，每35个中，就有一位是百万富翁。
以上都是一些大概的数据。听起来似乎可口可乐的事业一帆风顺，而事实则不然。为便于回忆，下面将列出戈伊苏埃塔…凯欧时代的几个重要片断：
·减肥可乐：1982年引入市场。公司神圣商标的第一个衍生物。戈伊苏埃塔的前任们禁止这种做法，而公司的律师也竭力反对这一可能会引起专利纠纷的冒险做法。现在，减肥可乐已是继古典可乐和百事可乐之后的第三个在世界上最受欢迎的饮料品牌。而且，减肥可乐也是80年代推出的最成功的消费品。
·哥伦比亚电影公司：1982年，可口可乐以6．92亿美元的价格收购了该公司，并迅速推出了电影《Gandhi》而喜捧奥斯卡大奖，但可口可乐从未真正掌握经营此道的窍门。此后，可口可乐成功地投资了电视节目，尤其是游戏节目。最后，1989年，可口可乐公司以15．5亿美元的价格将该公司出售给索尼公司，并获得了丰厚的利润。
·新可口可乐：这或许是有史以来最糟糕的消费品。戈伊苏埃塔和凯欧对1985年的这场新产品引入的大失败负有全部责任，他们只好在人们的责骂声中重新请回了古典可乐。
·沃伦·巴菲特：通过Berkshire Hathaway，沃伦·巴菲特从80年代后期开始，收购了9300万美元的可口可乐股票，这使得他成为可口可乐公司最大的股东，共拥有超过7％的公司资产。这位习惯于每天消耗5瓶樱桃可乐的投资大师，在6年内看到自己的投资翻了4倍。沃伦·巴菲特这样说过：“如果你一生中能为自己的事业找到一个好主意，你就很幸运了。”从根本上来讲，可口可乐是世界上最大、最好的业务。它已经成为全球最有价值的品牌。可口可乐公司以非常合理的价格出售产品。在全球，几乎所有国家的人均可口可乐消耗量都年年见涨。没有其他任何一种产品能够做到这一点。
沃伦·巴菲特是对的。作为饮料，可口可乐定价非常合理。但是，可口可乐股票在经过两年总计92％的攀升后，价格已十分高昂，不论从哪方面衡量，都不再便宜了。可口可乐股票的市盈率为26．0倍，超过标准普尔500种股票的平均水平约40％，大约相当于其帐面价值的13倍，属于蓝筹股中风险最高的一类。
尽管可口可乐近年来业绩辉煌，但可口可乐已进入了一个紧张的时期。正如昔日的其他一些超级明星一样（如沃尔玛），可口可乐正面临着一个重要的，或许是最严峻的挑战，即如何保持公司在80年代创造的奇迹般的增长速度，这在90年代已变得越来越难。当然，许多公司恐怕会巴不得处在这样的状况。但是，这的确是个难题。任何一个公司，只要像可口可乐那样重视股票的价值，并且利用股票来激励它的队伍，那么股票价格的不断攀升对它来说就会成为至关重要的问题。通过年复一年不断地报道可口可乐公司收入的增长，如从18％增长到20％，毋庸置疑，使可口可乐在短期内赢得了华尔街的高度青睐。目前，可口可乐的股票已经维持在一个很高的水准上。
Brown Brothers Harriman公司的证券分析员尼尔森是一位资深股评家，他声称，“可口可乐是，而且一向是全球最棒的公司之一。”大家清楚地了解这一点，因此，可口可乐股票的价格也理所当然地作出了反映。亚特兰大Rowland ＆Co．的金融管理人员罗兰补充道：“可口可乐是最好的公司，其股票价格是非常合理的。80年代，股票的表现超越了公司的表现。而90年代，让我们耐心地看一看公司的表现如何超越股票的表现。”
由于可口可乐所有主管人员的个人收益均依赖于可口可乐公司股票价值的增长，所以公司内部面临着巨大的压力，必须保持公司产量和收入的增长，尤其是在国际市场上的表现。可口可乐利润的80％来自国际市场，而且在这一市场上，公司的收益完全取决于可口可乐今后销量的快速增长。目前，在可口可乐的重要海外市场巴西和澳大利亚，可口可乐已面临着销售萎缩的挑战。国际部1993年的销售增长仅为4％，低于公司既定的8％～10％的长期目标。自进入90年代以来，可口可乐还没有过达到这一长期目标的记录。
然而，从戈伊苏埃塔以往的业绩来看，没有人会怀疑可口可乐的目标，尤其是可口可乐的长期目标能否实现。戈伊苏埃塔总能调动每一盎司的神秘力量，并且利用这个世界最著名的品牌为公司赚大钱。戈伊苏埃塔的战略听起来很有道理，他说：“我们才刚刚开始去接触海外95％的潜在顾客。目前，我们的16个海外市场已占可口可乐总销量的80％，而这16个市场仅占全球市场的20％。”
可口可乐当前的国际战略已与刚开始时提倡的人均消耗量有了很大的区别。在一个成熟的市场上，如美国市场，人均消耗量为296份，即平均来讲，每人（包括该国的男人、女人、儿童等）每年将喝掉296份8盎司的可口可乐饮料。在这样的基准上，进一步的提高就极为缓慢并且代价高昂。但是，一旦发展中国家的生活水平提高，理论上讲人们对糖的需求量也会相应提高，这样，可口可乐设在当地的工厂所生产出的购买方便的糖制品便能够及时地迎合这种需要。可口可乐的产量大小并不完全取决于人口成分和气候。人均消耗量是人内心的一种状况，约翰·韩特声称，这位粗犷的澳大利亚人位居可口可乐的经营副总裁，负责可口可乐的国际业务。他指出，最令人吃惊的是，人均消耗量最大的国家是冰岛，为397份；相比之下，这就不太令人惊讶：在美国，人均消耗量最大的地区是Samoa地区，为500份。
◇环球可乐
当然，可口可乐国际化的道路已经走了很长时间。二战时为美国官兵提供饮料的决定是罗伯特·鲁道夫时代的重大事件，这为国际化的道路打下了坚实的基础。此后，奥斯丁对国外投资的热衷也进一步推动了可口可乐的国际化进程。但是，在戈伊苏埃塔以前，可口可乐帝国犹如一条松散的链子，链子上的各个环节像是一个个独立的封地，各自为政。这使得可口可乐无法控制公司的海外装瓶商去发展或不发展可口可乐的事业。戈伊苏埃塔是这样描述他在接手时可口可乐的企业文化的：“可想而知，这是很不专业的。我们只是在搬运装瓶商的旅行包。而如今的变化呢？我们一度不是扮演啦啦队长，便是扮演批评家。而现在，我们已成为队友。”
这似乎只是一些细微的区别，但它的确代表了戈伊苏埃塔和凯欧对可口可乐这个貌似不可侵犯的巨人所做的彻底的改变，为这个一向只认为自己在销售浓缩糖浆而非罐装饮料的公司找到了一个赚大钱的机会，并在利润上实现了量的突破。这一突破发生于1981年。当时，菲律宾地区的经理约翰·韩特飞往亚特兰大，声称如果可口可乐想在菲律宾这一重要市场上以2：1的市场占有率领先于百事可乐的话，公司应当投资1300万美元，与当地的装瓶商合资办厂，并取得控股权，这样，这家装瓶商就不会冷落可口可乐的业务而只重视自己的San Miguel啤酒业务。戈伊苏埃塔批准了这一提议。凯欧监督提议的执行，而韩特与一位他从澳大利亚请来的经理伊德尔则负责具体实施。可口可乐重新赢得了菲律宾市场，以2：1的市场占有率击败了百事可乐。这件事发出了一个强烈的信号，即授权装瓶商的时代已经结束。
这场菲律宾战役创造了大量的神话，包括可口可乐公司海外业务格局的变化：稳定统一的装瓶商，拥有巨大的、协调完整的瓶装设备，它有时归可口可乐公司控制，但却随时准备扩张到全球的其他市场中。韩特，即菲律宾战役的具体实施者，如今掌管着可口可乐的全部国际业务。而伊德尔则已成为可口可乐公司东北欧及中欧地区的总裁。
伊德尔，这位高大、和蔼的爱尔兰人，最近作为当地业务主管随戈伊苏埃塔首次实地考察了一系列的前苏联盟国，目的在于探讨可口可乐及其合作商们如何在该地区进行10亿美元的投资（这不包括对前东德4．5亿美元的投资和对前苏联1亿美元的投资）。这次考察充分展示了可口可乐公司的运作风格及可口可乐品牌本身所带来的效应。
访问的第一站是布拉格，可口可乐在这里投资2800万美元建造的装瓶工厂已成为教科书上的典型案例，它描述了国际拓展具体运作的现代模式。该工厂是由可口可乐最大的协约装瓶厂，以澳大利亚为根基的Coca－Cola Amatil公司承建的，可口可乐公司拥有该公司的控制权。Coca－Cola Amatil公司已在包括奥地利、匈牙利在内的8个国家建造了35个装瓶厂，因而很自然地选择了它在邻近的捷克共和国来建设新的授权工厂。正如韩特所说：“完全没有必要在国家与国家之间的运输车轮上作重复的投资。”到达工厂时，戈伊苏埃塔及其随从人员、合作商一行真正体现了一个真正的国际大企业的面貌：一位爱尔兰人，一位土耳其人，一位希腊人和一位澳大利亚人。
在戈伊苏埃塔对聚集的员工发表演讲时，他不失时机地表明了自己的古巴血统，他说：“今天，许多布拉格市民将迈出重要的一步，他们将在可口可乐公司开始新的事业，正如我1954年在古巴的哈瓦那所做的一样。”
捷克首相克劳斯对可口可乐公司在一年内完成工厂的引进并实现投产的飞速进展致以了崇高的敬意。这种速度，在亚特兰大也许并不算什么奇迹，但在一个曾为修建一座同样的工厂而花费了7年时间，最终仍告失败的国家里，这一速度给人们留下了深刻的印象。克劳斯首相作了一个充满希望的对比，他说：“我们经常听到有意投资办厂的外商的抱怨，说官僚和规章给他们带来了麻烦。有的外商投资成功，有的则失败了。可口可乐公司的实际运作则告诉人们，你必须对想要做什么，以及怎样让人们知道他们要做什么，形成一套整体的想法。可口可乐在一家未建完的工厂上开始工作，并把它成功地改造为所需的模样。我相信，我们的国家的机制转换也会获得同样的成功。”
站在讲坛上的这位要人按下了仪式的指挥按钮，顿时滚下了许多明亮的红色可口可乐包装。单簧管流行乐队演奏了一支古老而独特的Patry Cline曲子，接着是自助午餐。而戈伊苏埃塔并未留在这个宴会上，他已离开捷克去了波兰。
几分钟之后，戈伊苏埃塔的专机降落在华沙机场上，一列摩托车队把戈伊苏埃塔接去参加波兰首相的会见。首相谈到了她在试图通过一个顽固不化的议会来实施私有化进程时所遇到的麻烦。之后，她以典型的美式资本家口吻询问了戈伊苏埃塔一个问题：“我们何时能在波兰买到减肥可乐？”
戈伊苏埃塔迅速回答道：“您的政府何时允许出售，我们就能在何时出售。”两星期之后，戈伊苏埃塔得知：波兰政府同意减肥可乐在波兰生产销售。这可是个好消息，减肥可乐的利润往往比普通的可乐要高得多。
◇为了赢得未来
罗马尼亚官方的高级官员到机场欢迎戈伊苏埃塔的来访，他说：“戈伊苏埃塔先生，您是在我们实施机制转换后两年中到我国访问的最高级别的国际公司首脑。您投资了8000万美元，但可口可乐对我们的价值绝不仅于此。可口可乐是一种体制的精髓，是新生活的象征。它带来了就业机会，也为我们的街道装点了色彩。我们坚信，由于您的到来，其他的公司也会接踵而来。您具有这样的魅力。”这位官员的发言听起来就像是可口可乐自己的宣传作品，可确实不是。其实，如果考虑到可口可乐的律师们曾一度帮助罗马尼亚政府起草全国声明，以及允许可口可乐开业而制定的另外一些相关法律的话，那么，这位官员的讲话并未夸大。
在庆祝仪式之后，戈伊苏埃塔一行重新回到了机场，戈伊苏埃塔将飞往更发达的德国杜塞尔多夫地区。伊德尔的部下，土耳其人坎特，则飞往保加利亚的索菲亚，或许还会到阿尔巴尼亚去促进可口可乐的销售。他掌管着从阿尔卑斯山到喜马拉雅山之间的21个国家的业务，这些地区居住着2．5亿可口可乐的潜在消费者。目前，伊德尔及坎特显然属于可口可乐公司的优秀人员中最出类拔萃的一类。一份独立的市场调查显示，在1993年最后一个季度里，可口可乐在所有的东欧国家中均已取得市场领导地位，而东欧曾一度是政府特许百事可乐独家经营的地区。
可口可乐的战略家们简直难以掩饰他们对坎特所管辖地区惊人业绩的兴奋。这一地区，人均消耗量在过去两年里已由20份上升到了31份。坎特将2000年的目标轻松地定位在71份。在匈牙利，目前的人均消耗量已高达83份，这一数字已接近8年前瑞士的人均消耗量，而瑞士目前的人均消耗量已上升为150份。可口可乐希望捷克共和国市场也能赶上这样的发展速度。但是，在像波黑这样动荡的地区，其发展速度是难以稳定和预测的。
戈伊苏埃塔相信，他这次旅行所见到的各国的进步，将使他的思想发生一些重要的改变。他说：“我们过去是一家拥有大量国际业务的美国公司，而如今，我们是一家在美国具有一定规模业务的大型国际公司。”
就在戈伊苏埃塔周游东欧的时候，凯欧正忙于在俄罗斯巡视和访问顾客，并频频在各个城市发表演讲，如可口可乐将投资5000万美元建厂的圣彼得堡。这是凯欧作为可口可乐总裁的最后一次周游世界，这也引起了一个令人关注的问题，那就是，谁来接替他的位置。年轻时便与之为邻的沃伦·巴菲特声称：“我不认为凯欧是可以替�
