我在美联储监管银行-第10章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


者不可兼得的情况下，她毅然从纽约联储辞职，回家当家庭主妇去了。心想事成，她后来生了金发碧眼的一对儿女，甚为欣慰。
　　Jennifer经常说，我们俩在一起工作的一年，是她在纽约联储几年最愉快的一年。我们对工作都勤于钻研，认真踏实，力求完美。尤其是我们俩的充分互补相得益彰，使得这个重要项目，仅靠我们俩就能顺利支撑，圆满完成。刚开始的时候，她会笑话我写的东西，学术界的八股文气特别严重，火药味特浓。她自己是纽约哥伦比亚大学政策研究硕士毕业，对写政策性文章颇为在行。她唯一欠缺的是数理知识及相应的解读模型的能力，在我和另一位经济学家夜以继日、冥思苦索地推导摩根模型的时候，她很失望她帮不上忙，但依然陪着我们加班加点。总而言之，对于这个具体的巴塞尔项目，我们俩互补搭配的工作模式是很成功的。这在很大程度上要归功于领导者的管理有方，把我们俩恰如其分地搭配在一块，而且整个项目从头至尾目标清晰、步骤明确。我们随后各自告别巴塞尔项目，也没有遇到什么阻力。要知道，如果强迫我继续留在巴塞尔项目，我说不定早就从纽约联储挂牌辞职了。纽约联储的训条之一是要调动员工的积极性、主动性，明智的领导是不会勉为其难的。
　　尽管我正式离开了巴塞尔项目，但后来还是时不时被拽回去，做些擦边球工作。比如，巴塞尔II的操作风险模型；《市场风险补充案》内有关信用风险的计量，当时称之为特种风险（specific　risk）。最大的一个政策项目要数在对衍生产品所包含的交易对手信用风险上，如何计算资本金需要量。
　　衍生产品的合同双方是零和关系（zero…sum　game），一家赢则另一家必输，有时一家会亏欠另一家巨额资金，这种局面就类同于债权债务关系，债务方有义务将欠款归还给债权方，而债权方在合同到期收到欠款之前会有信用风险：万一债务方违约，这笔收入也便烟消云散了。这种信用风险通称为交易对手信用风险（counterparty　credit　risk）。这种信用风险同传统贷款不一样的地方是它的信用敞口（credit　exposure）不是一成不变的，而是随着市场的上下波动而不断发生着变化，今天还是债权方，明天就有可能变成债务方。所以，要衡量衍生产品的交易对手信用风险，就必须既要考虑市场的波动，又要考虑对手的信用，是市场风险同信用风险的高度结合。这方面的模型，也必须集市场风险模型和信用风险模型为一体，难度最高，要求最多，是风险模型的又一高峰。
　　这种模型一般分为两步：第一步是模拟对手的风险敞口，这种模型类似于市场风险模型，但只是针对一家对手。第二步是将对手的风险敞口代入到信用风险模型，既可以算出单个对手的信用风险，更可以算出整个衍生产品组合的对手信用风险，并在风险计算的基础上，得出资本金需要量。
　　2000年年底，我被告知BIS对这方面内容感兴趣，在考虑是否允许银行运用它们的内部模型来决定资本准备金。我这时单枪匹马做了6个大银行的调研，用Excel进行比较分析，把政策制定者需要考虑的参数变量写成报告上交。最后，BIS觉得这方面模型太复杂，参数变量太多。既然连信用风险模型都未被BIS采纳，更何况这更为复杂艰深的模型，于是便被束之高阁，不了了之。
　　1999年年初，我回到我的本家风险评估组后，所接手的第一个项目是评估花旗集团（Citigroup）合并后的内部经营管理状况。这是纽约联储极为重视的一个项目，这是它第一次冠冕堂皇、名正言顺地进入花旗集团属下的投资银行、保险公司等子公司进行审查评估，而不像以往主要局限于商业银行范畴。对我来说，这也是我憧憬向往的项目，可以去投资银行、保险公司等不同的金融机构见识见识、开阔眼界，更何况去的是花旗集团旗下的生力军。
1998年4月，美国金融界发生了有史以来最震撼人心的兼并案例：花旗公司（Citicorp）和旅行者集团（Travelers　Group）宣布合并，组成了当时世界上最大的、拥有近1万亿美元资产的金融服务公司　花旗集团。花旗集团集储蓄、信贷、证券、保险、信托、基金、财务咨询、资产管理等〃一条龙〃式的全功能金融服务为一身，成为世界上首屈一指的〃金融超级市场〃。花旗集团此项旷世杰作，不仅在于它的规模庞大，让美国银行业在世界上重振雄风、独占鳌头，还在于它对美国的银行法律、监管政策形成巨大挑战。花旗集团的合并当时并不完全合法，所面临的选择是要么解散不合法部分，要么等待国会对法律进行变革、修正。最后导致的结果是美国经历了20世纪最重要的金融法制变革，美国国会摒弃了存在有半个多世纪的制约性的旧法案，通过了《金融服务现代化法》新法案，为诸如花旗之类的〃金融超级市场〃的建立和运行开放绿灯；同时，授权美联储领头羊地位，负责监管这类〃金融超级市场〃。
　　我们1999年年初对花旗所进行的评估，称之为基础评估（infrastructure　review），是对银行控股公司合并后的例行审查。美联储尽管在1998年11月正式批准花旗集团的合并案，但这个批准带有附加条件，有两年预备期，花旗集团必须在它的内部经营管理符合监管法规的基础上，才可以转正。
　　我们这种基础评估不同于美联储一般对商业银行进行的检查（examination），是属于比较高层次、粗线条，主要目的是通过评估审查，了解合并后集团内部的经营产品项目是否彼此互补，风险管理是否到位，是否对花旗银行这个商业银行有促进作用。另外，这也是与这个新兴集团对话交流的过程。让花旗集团对美联储金融监管的政策、措施、方式、方法有所了解；若有不足之处，美联储可以提出要求，花旗可以有时间作些必要的修正。所以，这次基础评估更是对话性、引导性和指示性的；而非批评、指责、考核性质的。
　　1。　风险评估组
　　风险评估组的主要任务是配合银行检查的大部队，专门做些资本市场交易产品中有关市场风险管理的检查工作。如果检查部队需要这方面人员，而本身资源不足的话，他们就找上门来，请我们去协助检查。所以，银行检查大部队算是我们的客户，我们经常用的口头禅（buzzword）是客户服务（client　service）。
　　因为从事交易产品的风险管理检查，我们这个组聚集了银行检查队伍中对新型的交易产品（trading　products）比较熟悉、数理统计知识比较扎实的检查员。因为交易产品，尤其是衍生证券，对数学能力的要求颇高，否则很难理解产品的真谛，产品的风险管理也便无从谈起；而风险本身就是一个统计学概率的概念，又对统计知识要求甚高，风险概率的精髓都概括在统计数字里面。
　　我们组加上主管，不超过五六个人，基本上都属于精兵强将，独当一面的主儿。刚开始的时候，除了我以外，其他几位都是从检查大队中抽调过来的。他们已经有了丰富的银行检查的经验，都是在检查队伍中被公认为聪明能干、勤奋好学，才百里挑一地被选拔到我们组里的。全体组员都是二三十岁，连主管也不超过35岁。我们组后来也从商业界招收了几位从事过不同领域金融操作的人士。
这个组的流动性非常大，大部分人都最后跳槽去了商业界，几位留在纽约联储的，也高升去当主管了。我自始至终都从属于这个组。这个组是检查大队活力的象征，都是些朝气蓬勃、奋发向上的年青人，个个〃眼观六路，耳听八方〃，每每总有谈不尽的话题、道不完的新闻。大家都在那里不断学习，不断进取，不断寻找机会。当时我才从大学出山，对流动性强这一点非常不习惯。学校的终生教授制度，使得学校的人事结构〃死水一潭〃，几年下来，进进出出都是老面孔，低头不见抬头见，渐渐地认为世界好像就是这么运转的。而这里却又是另一个极端，前几天还彼此说好要共同合作一个项目，过几天对方就因为有一个意外的机会，而挂牌辞职了。纽约联储对他们来说，就像是一个旋转门，这儿进来，那儿出去，一会儿在门内，一会儿就在门外了。但是想来，〃流水不腐，户枢不蠹〃，一个人如果能不断升迁，不断往高处走，这也是有能力的体现，是个人价值得到实现的标志，应该予以肯定和赞赏。所以，时间一长，我也就慢慢习以为常，并条件反射地祝贺别人的另觅高就了。
这个组成立于20世纪90年代中期，当时正是巴塞尔银行监管委员会考虑如何针对银行交易账本上的资产制定市场风险资本准备金的要求。最后达成的共识是1996年通过的、1998年正式实施的《市场风险补充案》，允许银行采用它内部的市场风险模型，来决定它交易账本上的最低资本准备金。
　　市场风险模型主要有两大板块：一是各个交易产品的定价模型（pricing　model），二是将所有产品集合起来的风险模型（risk　model）。定价模型对产品价格变化作出估算，以期描绘当市场要素变动的时候，产品价格会作出如何相应的变化。定价模型需要用到很多数学知识，尤其是衍生证券，相当精致，非常复杂。定价模型并不是一门精确的科学（exact　science），牵扯到很多假设、变量和要素；有时候顾此失彼，模拟好了某个方面，却在其他方面有遗憾。这种由模型的不精确所导致的模型与实际价格的误差，被称作是模型风险（model　risk）。
而风险模型又是基于统计学基础之上，模拟市场变化的分布规律，引用资产组合理论，及加入定价模型的计算，来争取最有效、最精确地计算出资产组合的风险分布。同样，风险模型也不是门精确的科学，显性隐性地包含有无数多的假设和估计。所以，《市场风险补充案》在允许银行采用内部模型的同时，也在最后加入一些乘数，成倍地扩大资本金的需要量。
　　当初我们这个组也是承担历史重任，在《市场风险补充案》的起草、讨论、磋商、协调过程中，起到了先锋作用，率先去各大银行收集原始数据，掌握第一手资料，并作出分析比较，然后上交巴塞尔银行监管委员会参考研究，工作性质同我在第二章所述的，为巴塞尔第二协议所做的前奏工作如出一辙。所以我的工作只是沿袭了我们这个组的既有传统，前赴后继（以前的几员干将，大都离开纽约联储，跳槽去了商业界）。等《市场风险补充案》出笼后，我们这个组的工作性质，变成了以检查各大银行的市场风险模型和管理为主，看看是否符合《市场风险补充案》的要求、有关模型的风险是否考虑齐全、如何采取措施减少模型风险，等等。在模型审核的基础上，还要检查围绕模型所进行的风险管理、政策和步骤，有否只说不做，或做而无效（有关银行检查的方针政策和程序步骤，第四章和第五章有具体介绍）。
　　等花旗集团基础评估开始后，我被安排去了花旗集团旗下声名显赫的美国第三大投资银行　所罗门史密斯邦尼（Salomon　Smith　Barney，简称SSB），以及美国第二大资产保险公司　旅行者集团（Travelers　Group　）。在SSB，我主要查看市场风险管理，包括各种模型及管理政策、方法和步骤。在旅行者公司，我主要查看灾难性损失的风险管理和模型，这部分是保险业最难以预测和估摸的风险，若有倒闭风险，也源于此。花旗集团旗下的另一大生力军　花旗银行，从属于OCC监管，纽约联储没有越俎代庖的份。OCC全称为货币监察署（office　of　the　ptroller　of　the　currency），是美国另一大商业银行监管机构（美联储与OCC的关系，本章第三节会重点叙述）。
这是我第一次出征，跟着一帮银行检查人员，开进某个机构，定点驻扎几个礼拜。我当时对银行检查的操作过程、思维方式全然不知，过去一年为巴塞尔项目疲于奔命，也没有受到任何这方面的培训。平时交谈过程中所了解的内容也是只言片语、一知半解。当然，我的顶头上司Kevin，非常知晓我的青涩（green），他作为这几次出征活动的专业领队，一边负责资本市场评估的协调工作，一边带着我这个徒弟，对我言传身教。所谓的learning　by　doing（边做边学），是检查员培训的一个重要步骤。我基本上是跟着他去开同样的会，拿回些资料报表仔细阅读，再将自己的意见反馈给他。我也争取去参加其他有关联的小组会议。Kevin是个有近十年经验的银行检查员，人也相当平易近人，不厌其烦，所以我也就敏而好学，虚心求教。同时，他也开始安排我参加美联储历时数年的正规的检查员培训课程（检查员具体的培训过程和内容，有待第六章详述）。
其实，还在去年做巴塞尔项目的时候，我已经时不时地被银行检查队伍拉去看一些模型，做一些评论。我当时的感觉是同检查人员交流有很大的鸿沟。我可以听清他们说的每个字，每句话，但还是弄不明白他们的意思，不知道他们一而再，再而三想问的问题是什么。我给他们解释模型，生怕他们不理解，还写下来，但好像仍是答非所问，事倍功半。Kevin一针见血地指出，这是因为我还没有培养出检查员的思维方式和风险意识。检查员都是受过美联储多年训练的，都有一套独特的方式方法、词汇术语。如果我不能跟他们站在同一条地平线上思考问题，我就不能同他们对话交流，我也就不能代表我们小组，实现对检查大队的客户服务。〃You　just　have　to　learn〃（你必须要学）！
　　所以，回到风险评估组后，我的当务之急是如何尽快培养起检查人员的思维方式和风险意识，及时适应环境，成为检查团队的有机成员。真可谓是学无止境，想想自己已经学了那么多年，该拿的文凭学位都拿了，可还是〃革命尚未成功，同志仍需努力〃。
　　2。　花旗集团的诞生　天时地利人和
　　花旗集团是花旗公司和旅行者集团合并的产物。合并后仍沿用花旗响亮的名字，但商标是沿用旅行者的红伞。
　　花旗公司旗下的主力军是花旗银行，是美国前三大商业银行，在全世界100多个国家有2亿多客户，在册的信用卡账户也多达4200万个，足迹遍布全球。旅行者集团同样也是金融巨子，它属下的旅行者公司提供全方位的保险业务服务，是美国第三大为商业机构服务的保险公司、第二大房屋汽车保险公司。另一投资银行SSB是美国第三大证券公司，历史悠久，声名卓著。所有这些重量级公司的集合，势必对美国、对全球的金融业造成震撼冲击，迫使人们意识到或更清楚地意识到金融界革命的到来，意识到大银行业务经营的全能化与综合化已是必然趋势，锐不可当。
　　其实，金融界的变革已经进行了几十年，不但是兼并购买，更是彼此渗透，瓜分市场。但花旗集团效应如此汹涌磅礴，让人不得不深刻反思，追究一下为什么。
　　概括来说，这是金融界激烈竞争的结果，有来自于国际的竞争压力，也有来自于国内不同金融机构的竞争压力。为了在险恶的竞争环境下，求生存，求发展，金融公司只能想方设法提高效率，降低成本，扩大经营规模，用最少的人力、物力、财力来达到最多的客户、项目和产品。而大型金融公司有规模效益（economy　of　scale）的优势，即通过各公司、