[管理]危机管理 作者:平川-第16章

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发布会，同时派出一个由1名医生、4名技术人员组成的小组赴印度调查事故原因。第二天，公司董事长沃伦·安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度作第一手调查。
　　由于反应及时，联合碳化物公司逐步赢得了主动权。但是由于缺乏系统的危机管理运作，联合碳化物公司的管理人员对记者的提问和猜测莫衷一是。结果，不少记者在新闻稿里开始猜测有关事故的原因、工厂的安全保障情况、致命化学品是否能在人口密集地区进行生产、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担的责任等等问题。这些猜测作为头条新闻广为传播，使联合碳化物公司付出了沉重的代价。
　　承担责任原则
　　危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该勇于承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则因为利益上的原因，双方会各执已见，加深矛盾，从而引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众一般都很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上给予一定的同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，这样即使公众中有人受害了，也会赢得他们的理解和信任。
　　实际上，危机发生后，公众和媒体往往在心目中就有一杆秆，会对企业的所作所为提前有一个预期，即企业应该怎样处理我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。
　　2004年沸沸扬扬的〃砸奔驰事件〃在国内外凡响不小。事情发生的原由是一位姓王的先生买了奔驰以后，发现车子存在故障，于是找奔驰公司要求换车，可是奔驰公司置之不理，王先生一怒之下砸了奔驰车。这是奔驰在中国被砸的第二辆车。在此之前，奔驰车由于出现同样的问题，已经被一位客户砸过一次。
　　在〃砸奔驰事件〃中，奔驰公司的所有声明都含有对消费者的指责，并对消费者行为做了令人难以接受甚至反感的定性。第一辆奔驰被砸后，奔驰公司的声明是：〃极端的、没有必要的行为〃、〃非理性的而且无意义的举动〃、〃不必要且侵害我公司的权益的行为〃。几顶大帽子盖下，又没有实质性的解决措施，连旁观者都看不下去了。在第二辆奔驰被砸后，奔驰的指责几乎升级为外交恐吓：〃希望王先生的行为不会给正在进行国际化的中国造成不良影响。〃此时，奔驰给人的联想只有店大欺客和蛮横自负，结果使自己为解决这一事件做的很多努力都付诸东流。
　　奔驰以为自己的力量可以阻挡消费者的投诉这道〃洪水〃，但是〃洪水〃却将奔驰公司憎恶的形象印在了中国消费者心中。事件过去以后，我们回过头来想想，奔驰公司在这场危机事件中的失败，主要是因为犯了一个巨大的失误，那就是：没有真诚地和客户沟通，和客户形成了对抗关系，对用户无端指责和威胁，从而使公司很快在公众中形成难以磨灭的傲慢自负的形象。
　　权威证实原则
　　在危机发生后，企业如果自己整天拿着高音喇叭叫冤往往起不到作用，甚至适得其反，所以要学会曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。
　　1983年，英国利维兄弟公司推出〃宝莹〃牌新型超浓缩加酶全自动洗衣粉，并迅速取得成功，市场占有率一度上升到了50％。但不久报纸和电视纷纷报道这种新型洗衣粉会导致皮肤病，结果，该洗衣粉的市场份额急剧下降。
　　在危机发生后，利维兄弟公司没有只是一味地为自己辨解，而是采取了两方面的措施：
　　由消费者实话实说。利维兄弟公司开展了一个公关活动，在电视、报纸以及宣传单上，由不同的家庭妇女担任广告的主角，对产品大加赞誉，称〃已有500万家庭妇女认为新型的'宝莹'牌全自动洗衣粉是当今最好的洗衣粉〃。
　　由权威专家实话实说。公司安排皮肤病专家进行独立实验，结果表明，〃0。01％的皮肤病患者可能与使用新型'宝莹'牌全自动洗衣粉有关〃，但是，〃与其他同类产品相比，它的这种百分比要小得多。〃也就是说〃宝莹〃洗衣粉是当今世界上最安全的洗衣粉之一。
　　通过消费者的肯定和权威专家的鉴定；〃宝莹〃洗衣粉很快便收复了失地。不要做一只把头埋在沙土里的鸵鸟危机出现后，企业可能会〃四面楚歌〃，新闻曝光、政府批评、公众质疑等会纷至沓来，而且公众会对企业的反应高度敏感，措施不当或稍有不慎，都可能激起公众的群愤之情，严重的还会断送企业的前程。
　　因此，面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下种子。同时在向公众公布事实真相的过程中，也要避免像挤牙膏一样一点一点地报出消息，因为这会加剧人们的恐惧。要知道，面对危机，任何愤懑、隐瞒、掩盖，都于事无补，几乎所有的危机处理失败的案例，都存在着态度上的偏差。此时企业最明智的办法是，面对事实，正视事实，认真对待，敢于公开真相，与外界进行正确的沟通。企业需要及时了解公众的需求和愿望，能解决的尽量及时解决，暂时不能解决的做好解释工作，争取公众谅解，防止因一些细节问题再次引发更为严重的问题。企业应采取〃三不主义〃态度，即对危机不回避，对危机造成的后果不避重就轻，对自己应该承担的责任不推卸，实事求是地解决危机问题。第42节：要毫不犹豫地正视危机
　　日本雪印乳业公司是业界声誉卓著、信用可靠的一家公司。2000年6月27日，它生产的低脂牛奶发生饮用者食物中毒现象。事隔两天之后，雪印才公开承认有此事实，随后就没有了下文，直到事情过了快一个月了，雪印才在报纸上以整版广告的形式向公众致歉，但是对发生问题的原因说明却颠三倒四，对此公众认为其缺乏诚意。结果，雪印就是因为危机处理不够迅速、产品回收与信息公开太慢、对应措施不力，给企业的危机处理工作设置了巨大的障碍，公司被迫停工两周，造成的直接损失就有110亿日元，而间接损失是雪印品牌受损程度严重，据专家之言，要恢复原有信誉需10年之久。
　　在现代社会里，人们对组织的社会责任提出了更高的期望。所以倘若一个组织在发生危机事件时，不能与公众进行沟通，不向公众表明态度，只能招致外界的更大反感，只会损失更多。倘若组织是被动地应付、傲慢无礼或推诿责任，或是不能很好地告诉公众它的态度、它正在尽力做什么，这无疑会给组织信誉带来致命打击，甚至有可能导致组织消亡。
　　前面提到过的雀巢婴儿奶粉危机就是这样的例子。在最初，人们开始关注奶粉导致婴儿营养不良的问题时，雀巢公司没有正确对待社会活动家的批评建议，甚至对一些教会领袖提出的严肃的道德问题也采取冷漠的态度。公众感到他们的合法要求被忽视，因此对雀巢倍添敌意。一直到1984年1月，雀巢公司承认并实施了世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才结束活动。这期间长达十年之久。
　　〃人非圣贤，孰能无过〃？在危机事件发生后，一个组织如果有诚意，那么，对或错就变得不再重要，重要的是公众感受到你的诚意，利益相关者恢复对你的信任。克林顿在〃拉链门事件〃之初，采取〃提起裤子不认账〃的态度，美国公众和独立检察官斯塔尔非揪住他不放；克林顿一看形势不对，立刻改为〃博同情〃战术，在电视上一把鼻涕一把泪地向美国人民道歉，公众情绪迅速转为同情。舆论总是保护弱者，而且事实上，人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是当事人对事情的态度。从心理学的角度讲，人们的感觉胜于事实。
　　依据上面的叙述，当危机来临时，一个卓越的企业应该尽量做到：
　　一旦发现问题，就毫不犹豫地正视它
　　古人云：〃君子之过也，如日月之食焉。过也，人皆见之；更也，人皆仰之。〃实际上，如果企业能面对事实，面对公众，〃闻过即改〃，做出相应的改进举措，仍有可能赢得公众的谅解，这样企业形象有时不但未受到损害，反而会有更好的提升，赢得更多信任与支持，获得新的发展机会。因此，危机发生后，最需要企业做到的是果断的决策，负责的态度，冷静的处理，到位的措施，有效的宣传，这些因素将综合决定企业危机管理的成败。
　　一旦感到情况不妙，就要进行彻底大检查，以便在清理过程中能抓住爆发危机的原因
　　企业在遇到危机时，不能听之任之，而要立即调查情况、制定计划以控制事态的发展。在危机处理时，首先应组织有关人员，尤其是邀请专家参与，成立危机处理小组，对危机的状况做一个全面而又合理的分析：危机产生的原因是什么，内因还是外因？危机发展的状况及趋势如何？受影响的公众有哪些，谁是危机的直接受害者，谁是间接受害者和潜在受影响者，具体受影响的程度如何，分别是什么形式的，他们可能希望通过什么方式予以解决？危机信息对外扩散的发布渠道和范围是怎样的？这些问题必须弄清楚，因为这将是企业采取补救措施的直接依据。在找到这些依据之后，就可以根据它们来制定相应的对策。
　　一旦发现危机来临，立刻通过传播媒体，及时向社会各界通报危机的真实情况
　　危机发生后，最关心此事的人，除了企业之外，还有新闻媒体、受害者和竞争对手。对于新闻媒体来说，企业发生危机意味着又多了一个宣传热点，有利于吸引社会的关注。同时媒体易于同情弱者，更多的为受害者说话，处于企业的对立面；对受害者而言，最关注的是希望企业对危机事件给以圆满的答复，得到应该得到的赔偿；至于竞争者，则多了一个打败对手的有利砝码。因此，危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，由其广而告之。只有公布真相，才有可能避免公众的各种无端猜疑和流言的产生。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。如果一再文过饰非，终将自食其果。
　　一旦危机已经降临，就集中所有部门的意志和力量去对待它
　　不管发生什么危机，企业不能只靠一个人或部门的力量，而是要牢牢抱成一团，成为一个整体。俗语所说的〃一支筷子被折断，十双筷子抱成团〃，讲的就是这个道理。
　　总之，一旦企业面临危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速作出适当反应，及时采取补救措施，同时要有意识地寻找该事件中的契机，因势利导，变坏事为好事。一个企业是否成熟、健康、有活力，通过它在危机时刻的表现一目了然。
　　用沟通放逐危机
　　当企业危机爆发后，及时的沟通是化解危机的重要途径之一。危机管理中要做的沟通有四个方面：内部员工、政府及相关部门、媒体以及消费者，忽略任何一方的危机沟通都不能算是完美的。
　　◎让员工的才智拯救企业第43节：危机等待的是〃转机〃
　　与企业内部员工的沟通应该是危机沟通中的第一步。内部沟通有三个作用，一是容易激发出员工对企业处境的同情并增强责任感，二是可以避免谣言由内向外传播，三是保持企业的有序运转，减少危机的破坏程度。可惜有些企业并没有认识到这一点，例如爱多电器爆发财政危机后，很多员工包括高层干部都不知道企业发生了什么，他们的信息来源与消费者一样来自新闻媒体。企业在一开始就失去了员工这一宝贵资源的公关支持。
　　相比较而言，1999年可口可乐比利时中毒风波时，可口可乐中国公司的作法颇值得借鉴。1999年6月14日下午，比利时卫生部决定禁止销售所有在比利时生产的可口可乐和芬达饮料。当天，可口可乐北京办事处的全体员工就被电话告知此事。15日一上班，北京办事处员工的电脑里就收到了通过公司内部网络传来的关于危机事件的所有消息、发现的问题以及统一对外的原则。员工对企业的情况熟悉了，对外表达自己的观点时心里就有了准则，不至于产生谣言四起的现象。在整个危机公关过程中，可口可乐中国公司内部步调一致，声音统一，企业内部信息总是保持快速有效、和谐统一的流动，员工的才智也帮助公司安然度过了危机。
　　在危机中与员工沟通要注意几个原则，否则成效不大甚至适得其反。
　　〃快〃。员工应该在其他途径传播消息之前就能够了解危机情况，要让员工知道哪些信息是可以公开的，哪些不可以公开。如果可能，可以采纳员工的建议。不论危机多么严重，一定要让员工知道事实真相。
　　〃多〃。要尽可能多地向员工传达有关信息，尤其是一些核心信息，不要让员工觉得自己有被操纵的感觉，否则他们会不支持企业。如果员工想知道的是机密，也要告知他们为什么现在不能告诉他们。
　　〃充分的机会〃。为员工提供更多的机会表达个人意见，不论是提问题、探究问题还是发泄不满，企业都应该为他们提供机会。让员工随着企业的行动而行动。
　　选择合适的发言人，保持内部沟通的良好效果。
　　◎用政府部门的权威取信于人
　　在很多危机场合，企业的应该倚助的关键公众往往是政府、行业协会等主管部门，借助他们的权威往往更容易消除不良影响，化解危机。
　　20世纪70年代末，号称美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司，由于经营管理不善和石油危机的冲击濒临破产的边缘。然而，临危受命的公司董事长兼总经理艾柯卡借助政府公关，奇迹般地使克莱斯勒重新崛起。
　　首先，为了走出厄运，公司向政府提出了十几亿美元的贷款担保计划。为取得政府支持，艾柯卡不惜重金雇佣说客，游说于国会内外，活动于政府各部门之间。他们强调企业发展对国家发展的影响，如果挽救克莱斯勒公司，就可以避免工人、汽车商和材料供应商共60万人失业的危险。假如克莱斯勒公司倒闭，全国失业率会提高0．5％，国家一年就要向失业工人支付失业保险费和福利费27亿美元。
　　艾柯卡对国会议员们说：你们可以选择，是愿意现在就付27亿美元呢？还是愿意提供以后有机会归还的仅有27亿美元的一半、为期数月的贷款保证呢？前者现在就付，后者以后再付。
　　艾柯卡还出席了由众议院、银行、财政和城市事务委员会下设的经济稳定小组委员会举行的听证会，在会上分析了克莱斯勒公司振兴的有利条件和发展潜力，他指出，只要得到政府的帮助，公司是会有转机的。
　　为了使申请获得批准，克莱斯勒公司又进行了有针对性的公关活动，从选票方面对议员施加影响。他们给每一位众议员送去一份选区中与克莱斯勒公司有来往的供应商与推销商名单，在全国535个选区中，只有2个选区没有克莱斯勒公司的供应商和推销商。这份名单对症下药，取得了极好的效果。
　　在企业界有一个极端的说法，就是把广告做给企业公关的对象，克莱斯勒也没有忘记这一点。
　　为了使政府及其他公众相信克莱斯勒公司是一家可靠的公司，他们开展了一场公关