[管理]危机管理 作者:平川-第17章
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在企业界有一个极端的说法，就是把广告做给企业公关的对象，克莱斯勒也没有忘记这一点。
为了使政府及其他公众相信克莱斯勒公司是一家可靠的公司，他们开展了一场公关广告宣传活动，这个活动大大促进了国会同意给予公司贷款保证。活动期间，卡特政府及国会里的人，都拿着这些广告进进出出。卡特本人公开表示支持克莱斯勒公司，并授权财政部去处理克莱斯勒公司案。可以说，没有最高行政机构的支持，这项法案最终绝对不会通过的。
艾柯卡长达数月的情况通报性的游说，终于将政府有关决策人和大部分国会议员争取到自己一边，众议院最后以221票的多数通过了〃贷款法案〃，表示对克莱斯勒公司的支持。克莱斯勒公司从政府那里获得了15亿美元的贷款担保，是有史以来美国政府向私营公司提供的最大一笔贷款。
借助政府支持，克莱斯勒公司一步步走出困境，得以重新跻身于世界汽车工业强手之列。很难想象假如企业当时没有开展一系列有理、有据、有情的政府公关活动，假如得不到政府的支持，克莱斯勒公司将会面临何种命运呢？
◎让媒体成为朋友
危机管理中，新闻媒体的作用越来越大，对于企业来说，危机的恶化在很大程度上来自于媒体的推波助澜，正是由于舆论监督的存在才使得危机管理变得更加艰难，所以做好与媒体的沟通显得尤为重要。
与媒体打交道需要一定的技巧。福莱灵克咨询公司发明了一个简单的与媒体合作的公式：
（3W＋4R）·8F=V1或V2第44节：抓住机会反攻〃危机〃
用这个公式既可以评价危机中沟通的成果，也可以用来分析与记者沟通的效果。
公式中3W是指在任何一场危机中，沟通者需要尽快知道的三件事：一，我们知道了什么（Whatdidweknow）；二，我们什么时候知道的（Whendidweknowaboutit）；三，我们对此做了什么（Whatdidwedoabouit）。媒体提问和企业反应之间间隔的时间，将决定这个反应是成功还是失败。如果一个企业对于它面临的危机认识太晚，或是反应太慢，那它就处在一个滑坡上，掌控全局会变得很困难；如果不能迅速地完成3W，它将会无力回天。对于企业来说，信息真空是最大的敌人，因为总有人会去填充它，而且往往是负面的信息。
公式中4R是指企业在收集了正确的信息以后，给自己在这场危机中的态度定位：遗憾（Regret）、改革（Reform）、赔偿（Restitution）还是恢复（Recovery）。与危机打交道，一个企业要善于表达遗憾，保证解决措施到位，防止未来发生相同事件并且提供赔偿，这一定位要保持到安全摆脱这次危机之后。
8F是沟通时应该遵循的8大原则：
一、事实（Fact）：向公众说明事实的真相。
二、第一（First）：在其他方面做出反应前率先对问题做出反应。
三、迅速（Fast）：处理危机一定要果断迅速。
四、坦率（Frank）：沟通情况时不要躲躲闪闪。
五、感觉（Feeling）：与公众分享你的感受。
六、论坛（Forum）：在公司内部建立一个最可靠、准确的信息来源，获取尽可能全面的信息。
七、灵活性（Flexibility）：对外沟通的内容不是一成不变的，应关注事态的变化。
八，反馈（Feedback）：企业对外界有关危机的信息要作出及时反馈。
如果3W、4R和8F做得正确，企业在危机中会成为V1，即〃勇于承担责任者（Victim）〃。公众会认为企业很负责任，从而会对企业从轻发落。反之，企业很可能会被当作V2，也就是〃恶棍（Villain）〃。公众会认为企业的行为和言辞避重就轻、不负责任，这容易导致员工意志消沉、股东抗议、消费者投诉等不良后果。
下面几个问题可以帮助企业判断自己与媒体的危机沟通是否达到了要求：
（1）在危机发生的最初几天后，媒体报道还在继续吗？
（2）消极报道的新闻数量是增加了还是减少了？
（3）记者是否不再向企业探询看法或信息，而报道其他方面的新闻？
（4）企业对自己与所接触的新闻媒体的关系该如何评判热忱而专业还是对立而不信任？
（5）企业的核心信息是否都被媒体采用了？◎赢得消费者的信任
没有一个企业不知道消费者的重要性，美国希尔顿饭店的创始人希尔顿先生有句名言一直被企业界奉为经典：一，顾客永远是对的。二，即使顾客错了，请参看第一条。在危机中，消费者是企业危机公关中重要的砝码，谁失去了消费者，谁就失去了市场。
前面我们提到的爱立信手机危机中，爱立信就是因为漠视消费者的要求，失去了中国这个广阔的市场。2002年在中国发生的〃砸奔驰〃事件中，奔驰公司犯了同样的错误。漠视消费者的要求，哪怕是正当的、合法的，最终受损失的依然是企业。
其实，在企业和消费者的互动中，主导权往往在企业手中，发生纠纷时，企业的一些积极行动看起来受益者是消费者，其实也是企业自己。对此许多企业没有真正认识到，比如爱立信、奔驰，结果吃亏的是企业自己。
在危机中寻找转机
2000年11月16日，对每一个史克员工来说，无疑是一个噩梦般的日子，这一天，国家药品监督和管理局发布了一则《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的15种药品，而史克公司的两个主打产品康泰克（复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊）和康得（复方氨酚美沙芬片）正含有这种成分，它们的名字赫然在列。更为严重的是，由于康泰克名声太响，被人口诛笔伐，几乎成了PPA的代名词。这场PPA风波一夜之间使感冒药的老大康泰克失去中国十亿美金的市场。
危机即是危险也是转机，史克公司在应对这场危机时的表现也说明了这一点。
当危机突然来临后，史克迅速成立危机公关小组，对危机进行积极有效的处理。一方面是耗费巨资从全国市场上收回尚未销售的感冒药，另一方面不断坦诚地向新闻媒体报告事件处理的最新进展。其次，公司成立新的研发小组，在最短时间研制出不含PPA的新康泰克投向市场。虽然新康泰克还不能百分之百夺回原有市场份额，但史克公司却赢得公众的信任与赞许的目光因为消费者们看到的是一个有责任感的企业在迅速有效地处理危机。这与其说得益于其在管理与危机事件处理上的训练有素，不如说因为它长期以来建立的卓越危机公关意识在最紧要关头力挽狂澜。
从短期效应来看，PPA风波对史克公司是一次危机，因为市场下降、销售减弱；但从长期来看，由于史克公司积极有效的公关努力，使得企业的信誉度与美誉度大幅上升，这对史克树立优质的企业品牌起到了积极的推动作用。在良性品牌的号召之下，未来的康泰克产品在琳琅满目的药品中，无疑对消费者更具吸引力。从这一角度看，这一场危机背后其实紧随着发展机会，而史克因其卓越的危机公关意识，紧紧地抓住了这种机会。
在危机之后，抓住发展的机会是处理危机最理想的做法，可惜的是，不是每个企业都能做到，或者说想不到。第45节：不要漠视危机中的机会
潘石屹的〃现代城危机事件〃处理也是一个化危机为转机的成功典范，至今仍为房地产界同行所津津乐道。
几年前，许多客户在大规模入住现代城的时候，突然发现屋子里有一股尿的味道，经过仔细调查，发展商才发现是由于所有北方地区冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂，它在夏天的时候会释放出氨气。氨气闻起来有一股尿味，这对于想要良好空气环境的购房者来说是无法容忍的。于是，最初购房的100多家客户联合起来，集体要求发展商给予一个完美的解决方案。潘石屹想了一个办法，就是无理由退房。任何一个买了现代城房子的人客户，如果想退房，发展商将连本带息再加10％的回报全部退给客户。潘石屹为此还特地举行了新闻说明会，主动向新闻界解释问题何在，并且给业主们写了一封道歉信，在几家主要媒体上刊登，最终平息了众怒。
经此一事，现代城的名声大噪，潘石屹的〃连本带息再加10％无理由退房〃的做法在社会上引起了很大的轰动，且赢得了客户的信任。于是，一拨又一拨的客户涌向现代城。一场原本重大的销售危机就这样转变成了机会。
成立于1968年的英特尔公司只有三十多年的历史，但它却在CPU制造行业中占有举足轻重的地位。在一般人看来，英特尔之所以强大，在于它在CPU上的技术开发能力，英特尔的总裁格鲁夫对此的回答却是，因为英特尔在面临死亡危机的时候，清楚地懂得这是战略转折点，并有效地利用危机建立起公司的持续发展机制，最终走出了死亡之谷。
格鲁夫说这句话是有事实根据的，因为在英特尔的历史上曾有过惨痛的教训。1994年底，英特尔面临着一个危机，这个危机是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。从概率上讲，这是一个微小的甚至可以忽略的问题。（这个问题后来被称为〃浮点问题〃）
可是令英特尔没有想到的是，好事的CNN制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事，一个月之后，IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。
此时，英特尔创立已经26年，一直以〃每18个月推出新芯片〃成为业内楷模，英特尔因此成为信息革命中〃速度〃的代名词。但在媒介对芯片运算错误的报道中，他们突然发现整个英特尔处于一种指责和怀疑之中。
一向扬扬自得的英特尔不得不承认一种现实：自己面对的，不再是一个处理器的运算缺陷，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。
聪明的英特尔意识到这一点后，立即调整了它的应对措施，不再去解释这种错误有多大，而是果断作出决定：免费为所有用户更换问题芯片。在花掉英特尔近5亿美元之后，这场风波平息下来了。
危机过后，英特尔对自己提出了两个问题：第一，是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致５亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上遭遇的转折信号？
一年之后，英特尔的总裁格鲁夫对这两个问题作出了正确的回答：
第一，〃IntelInside〃策略改变了用户与英特尔的关系。消费者相信，只有装了英特尔处理器的计算机才是〃最优〃的，结果当处理器出了问题的时候，用户不去找IBM这样的计算机制造商；而会直接找英特尔。
第二，英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商，而现在则是英特尔在控制生产商。
将这两大因素结合在一起看，英特尔已经不再是一个简单的〃芯片制造商〃，〃IntelInside〃也已经成为一个消费品牌，因此一旦出现问题就不再是产品问题，而是对品牌信心的危害。
清楚地意识到这种〃新规则〃的存在，英特尔总裁格鲁夫感到〃出了一身冷汗〃，他向英特尔的员工大声呼喊：浮点问题不是一个孤立的事件，而是英特尔忽略了但却正在发生的重大转变的一种征兆。
对英特尔来说，它处理浮点危机，就是将浮点危机作为发展道路上遭遇的征兆或转折信号，主动地进行战略转折，从而避免了英特尔的衰亡。
危机本身并不可怕，也并非不可逾越，只是在危机中，企业往往会犯一个错误，就是没有积极的危机意识，不注重收集和分析信息，漠视危机中的机会。事实上，在危机中，机会无所不在，也许是企业的适时表态，也许是有关部门的从中协调，也许是公众的一点〃宽容〃，只要抓住了它们，危机就会有〃枯木逢春〃的转机，甚至可能是成功的契机。
葛鲁夫有一个独特的企业生存理论：只有偏执狂才能生存。戴尔也曾坦承自己是一个〃偏执狂〃，他认为所谓〃偏执狂〃总是生活在恐惧中，总担心会发生什么来改变所有的事，比如改变自己的客户、自己的业务，自己的产品等等，所以〃偏执狂〃就是永远对这些保持警惕，永远不能松懈。其实，面对无时无刻不在觊觎着企业的危机，只有具有〃偏执狂〃精神的企业才能永远警醒，安然处于风口浪尖保持不败。
企业三大危机管理综论
在前面我们说过，企业面临的危机主要体现在三个方面，即人力资源危机、行业危机以及产品和服务危机，并且从企业危机的整体性出发，概括地阐述了企业危机管理程序及做法，但就解决三个危机的具体策略并没有给出清晰的思想。鉴于这三种危机在企业的发生面之广、危害之巨大，在这里我们将做具体的阐述。
人力资源危机管理第46节：要防患于未然
2004年的3月，北京大学东门外的方正集团大厦门前依旧车水马龙、人来人往。但从这座大厦里走出去的方正员工队伍中却少了一群熟悉的面孔，方正又一次以这种方式叙述了它刚刚经历的人事〃震动〃。
2004年3月18日，国内各大媒体在重要版面位置刊登了这样一条消息：中国知名的IT企业方正科技副总裁、在方正集团刚刚完成的组织架构重组中升任方正集团助理总裁的周险峰带领属下方正集团PC骨干〃集团出走〃。出走的方正员工主要集中在方正科技的PC部门，且多为PC部门骨干，其中有方正科技产品中心总经理吴京伟，销售平台副总经理吴松林，产品总监、人力资源部门主管以及各个区域的部分渠道骨干管理人员和技术人员等，此举被方正内部人士视为〃集体出走〃事件。
对于此次人事变动，方正科技一名员工不无痛心地说：〃对方正来说，一个能征善战的PC团队出走了。〃影响仅仅如此吗？答案是否定的。
对于一个企业来说，主要骨干突然辞职带给企业的损失往往是巨大的。企业一方面很难马上找到合适的接班人来承担辞职者的工作，另外一方面骨干的突然辞职也会给他所带领的团队造成很大的心理上的打击。突然失去将军的队伍可能会变得军心涣散，人心惶惶。人力资源危机事件给企业带来的损失涉及到各个方面，企业利润下滑甚至倒闭破产，企业人心涣散，工作效率下降，销售急剧下降，重要客户流失等等。
方正这种不正常的人事变动就是我们如今被企业管理者广泛提到的人力资源危机。2004年爱立信（中国）总裁和麦当劳CEO的突然辞世等事件所涉及的也是同样的主题。
2004年4月19日，麦当劳CEO坎塔卢波因心脏病突发而去世。其时，麦当劳的全球加盟商大会正要开幕，1万2千多名麦当劳员工、供应商和全球加盟商汇聚一堂，等待着坎塔卢波的出现。
紧要关头，领袖猝死，这样的突变对一个公司可能产生致命的打击。不过，由于董事会和坎塔卢波生前所做的一切，麦当劳经受住了这场打击而且表现上佳。
坎塔卢波是麦当劳的第五任CEO，也是麦当劳48年历史上任期最短的CEO。了解坎塔卢波的人说，他对于公司内部管理的丰富知�
