[管理]危机管理 作者:平川-第18章
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坎塔卢波是麦当劳的第五任CEO，也是麦当劳48年历史上任期最短的CEO。了解坎塔卢波的人说，他对于公司内部管理的丰富知识使他成为最优秀的CEO之一。与前任格林伯格相比，他被认为在处理复杂问题时更具有魄力。
死讯传出，董事会迅速召开。决定在6个小时之后便被作出：查理·贝尔被指定为首席执行官的继任者。这个43岁的澳洲人是坎塔卢波亲自指定的首席运营官，他也早已被麦当劳内部视为CEO的当然接班人。这名麦当劳内部培养出的管理者15岁时就加入了麦当劳，从麦当劳帝国的最基层一步步走来的经历让贝尔熟悉麦当劳的所有业务，包括如何加热一只汉堡。
耶鲁大学研究公司领导力的杰弗里·索恩费尔德教授认为，麦当劳的董事会在这次危机处理中有上佳的表现。如果算上对坎塔卢波的任用，麦当劳的董事会已经接连两次在为公司选择领袖方面表现出色了。在16个月以前，当麦当劳出现第一次亏损时，董事会果断地采取了行动，将坎塔卢波从退休中召回，而这一次，它又迅速果断地执行了由坎塔卢波本人在生前制定的接班人计划。
在奥兰多大会上，查理·贝尔出现在坎塔卢波的位置上，他宣布了前任的死讯，并代替坎塔卢波向大会致词。麦当劳的成员和同盟在叹挽和哀悼的同时表现出了相当的镇定，因为贝尔的接任本是意料中的事，在过去的几年中，贝尔的表现也已显示出他出色的管理和运营能力。而在这场危机中，贝尔的适时继任则让麦当劳轻松地化解了人力资源危机的冲击。
2004年，我国的一项调查显示，人力资源危机目前已成为困扰企业最大的问题，高达53．8％的企业面临着人力资源危机，有33．7％的被调查企业表示人力资源危机对企业产生着严重影响。
在企业的各种危机中，人力资源危机是比较隐蔽的，因为人是企业最主要的生产力，人又是最难管理的，人的行为是最难预测的。人力资源危机可以潜伏在企业人力资源管理的各个方面，这主要包括企业主要骨干突然辞职（如上述方正的员工出走）、薪资系统的明显漏洞、关键员工的流失，甚至员工罢工这种人事危机中比较极端和严重的现象。
当前我国企业的人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。一定的人员流动是经济和社会发展的必然结果，但过度频繁的流动，无论对个人还是对企业而言都是一种资源浪费。中国的企业最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而是人才，特别是优秀的高级管理人才。既使有了优秀人才，要留住他们也非易事。
相对于这种人才短缺的局面，我国企业的做法却相当滞后，据调查，我国企业识别人力资源危机的能力和处理危机的能力普遍薄弱，仅有17。2％的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的〃接班人〃，所以，大部分企业一旦出现重要管理人员意外离职情况，因为没有合适的〃接班人〃直接接任其工作，往往使企业一段时间内无法正常运转；有18。2％的企业对重要高层管理人员的意外离职持不在意态度，出现高层管理人员意外离职情况时完全由上级领导指定临时接班人；47。9％的企业采用先企业内部竞聘，然后由人力资源部门决定的方式；只有14。4％的企业采用由人力资源部门直接决定的方式。第47节：人力资源危机产生的原因
由此可见，在企业面临的众多危机中，人力资源危机高居榜首。企业如何应对人力资源危机，已经成为一个重要的管理话题。
人力资源危机的类型与指标
不论是企业内部原因还是外部原因引发的危机，最终都会涉及到企业的人力资源，人力资源要么成为企业危机产生的原因，要么成为危机的关联因素。我们可以通过对相关管理指标的衡量来判断人力资源管理危机的主要类型。
当组织中的销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平时，说明组织雇员过剩，员工工作效益和工作热情都会降低，人力资源效率危机就会出现；而人均成本、工资增长、人员流失率指标的不断增长，则意味着成本增长的速率大于利润增长，可能出现薪酬调整危机和人才短缺等问题；当出勤率、员工满意度明显降低则可能意味着组织中的离职危机倾向升高。在员工素质方面，如果学历结构不合理，相当部分的员工基本素质与岗位要求不匹配，组织中就可能出现管理及企业文化方面的危机。
人才结构合理性危机的出现还可以用员工年龄结构来衡量，如果企业员工中年轻人过多或老年人过多，就会出现人才断层。
还有一个指标是工作效率，它的下降可能说明组织结构设计及工作流程设计有不尽合理之处；而当员工的工作责任心持续降低时，组织可能出现了绩效考评或激励机制方面的危机。
人力资源危机产生的原因
识别人力资源危机出现的征兆并不困难，但是找到根本原因却并非易事。越来越多的学者认为，危机的根本原因可能是由组织缺乏集体共享愿景（sharedvision）及相关执行机制引起的。人力资源专家Bennis认为，缺乏清晰的愿景是许多组织陷入危机，效能减弱的主要原因。人力资源专家Hackman也认为，具有吸引力的、清晰的共享愿景是组织管理成功的基础。可见，组织出现危机，特别是出现人力资源危机的关键原因是领导者没有为组织提出合适的共享愿景，或者没有有效地执行。理论研究和实践都已证明，愿景式领导（visionaryleadership）是维持组织发展，促进组织变革，帮助组织获得成功的关键因素。
在组织处于人力资源危机之中时，领导者对危机的反应通常有两种类型，一种是危机反应型，他们从行动开始，通过运用直接有效的行为，让下属努力得到积极反馈；另一种是愿景式领导，他们从设立愿景开始，用远大的理想目标吸引人，用共同的愿景鼓舞人，希望全体成员对共享愿景认可后再采取自觉行动履行工作职责。人力资源专家Boal和Bryson通过研究发现，在面临危机时，两种领导都可能获得下属的高度评价，但危机反应式领导的暂时影响力会随时间特别是随着危机的消除很快消失；愿景式领导的影响作用即使是在危机结束后也可以保持很久。可见，对危机进行短期的直接行为响应并不能从根本上解决危机。
人力资源危机的解决
当前中国企业的人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。解决这种问题，需要管理者从企业的发展和员工的发展来共同考虑问题。
采用愿景式领导
从上面的叙述中，我们可以得知：在危机、混乱和压力情形下，组织更需要愿景式领导。因为这时候企业中的人们感到无助、焦虑及挫折，大家希望有一个强有力的人为大家指明方向，并带领大家一起奋斗，共度难关。此时，自信并有愿景者就可能被其他组织成员看作组织的领导者。人力资源专家Pillai的实验研究证实了这一点。他发现，经历危机的人们更愿意选择和接受看起来有愿景、有魅力的领导者，因为他们相信，在愿景式领导的带领下，组织解决危机的能力会更高，实现理想目标的可能性更大，自己的前途也会更为宽广。
以发展空间留人
人力资本天然属于个人，是〃流动资产〃，人力资本的激励机制不足或者不合理时，其资产可以立刻贬值或荡然无存。
员工为什么会跳槽呢？人力资源专家通过研究发现，原因不外乎以下几个方面：个人发展空间小、福利待遇低、想体验新的生活。员工对单位最不满意的地方是：单位所提供的文化活动太少。
所以，企业既需要完善与员工经济利益直接相关的薪酬体系，更需要创建良好的企业文化。如何在企业发展的大前提下，尊重个人的发展和提高，给人才提供尽可能多的发展机会和平台，是当前企业急需考虑的问题。只有当自身经济价值和社会价值都达到最大合理化之后，人才才能真正稳定下来，企业的人力资源危机才能真正得到解决。
企业的〃接班人〃应尽早培养
企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，若离职后投奔到竞争对手公司，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
企业应该在平时注重高层管理人员接班人的培养，或者使用合理的内部竞聘制度，选出新的管理者，这样，一旦出现重要管理人员意外离职或意外死亡的情况，可由〃接班人〃直接接任其工作，对企业的正常运转不会造成过大影响。
行业危机管理
行业危机是一个整体性的问题，我们在前面已经提到过，造成这种危机的具体因素很多，如产品原材料出现问题、行业标准和专利权问题、龙头企业重新洗牌、技术更新和消费者观念的改变以及大的社会事件。正是由于这几种因素的推动作用，企业行业危机在当今显得异常频繁，例如，国外一些公司挥舞着专利大棒向我国的企业征收专利费，加重了一些行业生存空间的严峻性；冠生园月饼的陈馅问题导致了人们对整个月饼行业质量的怀疑，将全国的月饼行业推入了进退两难的境地；高清晰电视、等离子电视的开发，导致一些传统电视生产商的死亡，等等。第48节：进一步深化差异化经营
就拿我国的DVD行业来说。2004年的前5个月，DVD企业云集的深圳宝安区，已有近30家DVD企业先后倒闭。这些企业或因陷入债务纠纷无法正常运转而被迫停产；或因造假而被政府部门依法取缔；或因拖欠供应商货款，老板干脆一走了之。不可回避的是，低价格、低利润、专利费纠纷等问题，正使前几年红火的DVD行业处境艰难，但其中最重要的还是消费者要求的提高以及厂家竞争激烈的结果。如今，中国的碟机市场，经历了从VCD到超级VCD再到DVD的过程，现在，DVD的市场空间不断受到压缩。功能强大的EVD、HDV、HVD等新产品都在争夺新一代碟机市场。2004年4月28日，创维、长虹和TCL等19家彩电企业宣布成立HVD（高清晰度视频光盘）产业联盟，之前，已有政府部门牵头成立了EVD（新一代高密度激光视盘系统）产业联盟，国美也在全力打造HDV（高清数字电影播放机）联盟，碟机市场呈现三足鼎立之势。在这种情势之中，很多小的DVD生产厂家被推向死亡的边缘。
DVD行业的危机只是众多行业危机中的冰山一角，每年我国都有许多企业因为竞争过于激烈、技术更新、产品质量问题导致严重的行业危机，可以说行业危机已经作为一个重要的企业管理问题摆在了企业的面前。
在企业危机中，行业危机爆发的可能性紧次于人力资源危机，排名第二。而且随着经济环境的变化，又有更多的因素可以引发行业危机，它们所带来的危害有时要远远大于人力资源危机的危害。这一点从倍受丑闻打击的美国能源业和电信业中可以一览无遗。
2003年，美国《财富》500强排名中，众多能源公司，不是黯然出局，就是名次一落千丈，另一个遭受重创的是电信行业，究其原因，是因为安然等一系列公司的丑闻，使投资者普遍失去了对这两个行业继续投资的信心，从而引发这两个行业股价暴跌，交易额剧烈下降。为此，美国能源产业的债务总额估计达5000亿美元。众多原本资金雄厚的能源公司，都因为投资者对其失去投资信心，而导致现金流量见底及其他信贷渠道遭受封锁，面临融资无门的困境。这些情况生动地表明行业危机的破坏力有多么巨大。
行业危机的严峻性和巨大的破坏作用使得企业必须要防范行业危机，这种防范不仅要看到自己企业所面临的危机，还要能看到其他企业目前的经营瓶颈。就如何防范，我们提出如下四种意见，帮助企业的经营者进行思考：
一，加快企业改革步伐，逐步建立现代企业制度
现代企业制度的特征是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。对于公有制企业来讲，关键是改制要彻底，所有权明晰。建立科学化、规范化的企业组织制度和管理制度。科学化、规范化的企业组织制度包括股东会、董事会和监事会；科学化、规范化的企业管理制度包括企业的计划管理、生产管理、质量管理，财务管理、人事管理等方面的规章制度，它们是保证现代企业正常运营的重要手段。企业要加快投资主体多元化的改革力度，引进非国有制战略投资，实现产权主体多样化、股权比例合理化的法人治理结构。使企业既能够高效运转，又能够适应社会主义市场经济的运行机制。对于民营企业来讲，必须加大社会保障和人事分配制度的改革力度，建立起一整套与现行社会经济相适应的社会保障制度和激励约束机制，从根本上解除企业的后顾之忧，充分调动企业经营者和职工的创造性和劳动积极性，促进企业健康、快速地发展。
二，保持管理特色和产品特点，进一步深化差异化经营
差异化战略是企业通过树立品牌形象、提供特性服务以及优势技术等手段，来强化产品特点，让消费者感觉到，他们支付的费用尽管高于同类产品，但是〃物有所值〃，甚至〃物超所值〃，这样，企业也就有合理的利润空间，进一步加强在产品质量、新技术开发和附加值服务方面的投入，从而实现企业成长的良性循环。有专家指出，创造价值无非有两种办法，一种是降低成本，另一种是创造差异化价值。降低成本终归是有限度的，但是差异化价值会随着品牌的深入人心而不断增大。所以，种种差异化战略的最终目的都是提升产品的内在价值，在激烈的市场竞争中以价值取胜。
要做到差异化经营，一是加强与大型跨国公司的合作，通过学习和模仿，逐步体会市场营销窍门和管理窍门；二是逐步增加对研究与开发的投资，增加对创新活动的激励，逐步形成本企业的差别化产品和服务，增大无形资产的比重；三是在企业之间积极建立新型的竞争与合作关系，既竞争又合作，尤其是要规范企业的竞争行为，完善行业的自律规则，把行业竞争引导到创新和寻求差别上来，而不只是简单的降价和杀价；四是企业要真正把消费者当作〃上帝〃并放在心上，要知道，恶性降价竞争最终只会损害消费者的利益，只有持续不断的创新和增值活动才会增加消费者的经济福利。
三，加强企业管理，树立名牌意识
企业应根据自己所能占有的市场需求来合理安排生产计划，同时，针对部分原材料价格上涨造成的成本压力，企业除了要积极寻找原材料替代品外，还要加强成本核算，加强企业内部管理，向管理要效益，尽量将由竞争带来的产品销售额下降以及由原材料价格上涨带来的不良影响降到最低点，保证企业健康、持续地发展。此外，企业还要注重产品的技术水平，树立品牌意识。借助品牌可以形成具有无限活力的无形资产，在市场竞争中发挥巨大的作用。所谓的品牌战略是指通过对产品、品牌渠道、品牌文化、品牌承诺、情感沟通、品牌的法律维护等因素的综合考虑，企业所实施的一套完整、系统的品牌经营活动。企业应抓住机遇，不�
