[管理]危机管理 作者:平川-第2章
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〃蛙未死于沸水而灭顶于温水〃的情况不仅发生在动物界，类似的情况也常常发生在我们人类身上。
上世纪50年代末期，在美国的汽车制造商身上就曾发生过这样的失败案例。当时，在底特律的汽车制造商眼中，买外国车的只不过是一些爱表现的名校大学生而已。因而，美国的汽车制造商们依旧闭门造车，轻视外国车的设计、制造品质以及对消费者的吸引力。而这时他们的竞争对手，却通过自己的创新，不断壮大，开创了汽车行业的新格局。为此底特律丧失了汽车业的盟主宝座。现在看来，当时美国汽车工业的命运和温水中的青蛙没有什么两样。
又如，当年上海的〃上菱〃冰箱销售得红红火火，上海市民为能购得一台〃上菱〃冰箱而幸庆，所以，当青岛的〃海尔〃开始登陆上海滩时，上菱冰箱厂并不把它放在眼里，但没过多久，上海的冰箱就被〃海尔〃彻底打败。又如，上海生产的空调在全国起步较早，牌子老，信誉也不错，但由于它缺乏应有的市场敏感性，没过几年就被地处泰州的春兰空调把它的领地给占领了。
〃蛙死温水〃现象和上面的两个例子道出缺少危机感的危害性，说明了在一种渐变的环境中，即使你已经很成功，已经很强大，但如果不能保持清醒的头脑和敏锐的感知力且对新变化做出快速的反映，而是贪图享受，安逸于成功的现状，那么当你感觉到环境的变化已经使得自己不得不有所行动时，你也许会发现，行动的最佳时机早已错过了，所有的行动只是徒劳，等待你的只是悲哀、遗憾和无法估计的损失。
道理虽然这么说，但在现实生活中，令人感到悲哀的是，〃青蛙〃的悲剧依旧在不断上演，而且还有逐步加剧的可能。
据调查，在世界500强企业名录中，每过10年，就会有1/3以上的企业从这个名录中消失，或落魄、或破产，在总结这些企业衰落的原因时，人们发现，春风得意之时正是这些企业衰落的开始，因为正是在这个时候，他们忽视了危机的存在，忘记了产品开发以及经营管理的超前性。第4节：丧失了对抗风险的能力
反观在500强中长期站住脚的企业，则对危机意识有着另一种认识。百事可乐公司的负责人韦瑟鲁普在公司蒸蒸日上的时候，反而提出了〃末日管理〃理论，他经常以大量令人信服的信息让员工体会到危机真的会来临，〃末日〃似乎不远，以此激发员工不断积极向上的斗志，并要求公司的年经济增长率必须保持在15％以上。近几年百事可乐快速追赶并超过可口可乐的业绩充分说明〃末日理论〃的实用性。比尔·盖茨同样是个危机感很强的人。当微软利润超过20％的时候，他强调利润可能会下降；当利润达到22％时，他还是说会下降；到了今天的水平，他仍然说会下降。他认为这种危机意识是微软发展的原动力。微软著名的口号〃不论你的产品多棒，你距离失败永远只有18个月〃，正是这种危机意识的体现。
在我国，这种危机意识也在不断被企业家们所重视，但是和西方的一些大企业相比，我们仍然稍逊一筹。〃好三年，坏三年，缝缝补补又三年〃正是对一些体制不健全的国有企业无危机意识的写照。之所以会这样，一部分原因是现有的体制导致经营者没有盖茨的〃恐惧〃心理，没有热水中青蛙的危机观念。现在不得不承认，在我们企业中，有着一点陶醉，一点懒散，一点无所谓想法的人很多，一再强调居安思危，反而让有些人多了一份漠然。
不过，无论思危也罢，不思危也罢，危机就真真切切地存在于我们身边。应该说，外界的危机并不是最可怕的，可怕的是我们对这种危机的麻木不仁和茫然无知。这样，我们会在已经开始走下坡路的时候还陶醉于以往的一点点成绩，当危机临头时已丧失了对抗风险的能力。
坚固的防御是最好的进攻
据说春秋末年，伍子胥在辅佐吴国整军时，不是先练怎样打胜仗，而是先练打败仗后如何处置，因此在多次大战中获胜。可见，古人早就知道一个道理，防患于未然远胜于一味的进攻。
2004年欧洲足球锦标赛中，希腊队夺冠让很多球迷感到意外，因为，从希腊队的整体水平来看，并没有什么特别优秀的球员，就算卡拉贡尼斯是一个，也只是在国际米兰连主力都打不上的替补而已，更不用说默默无闻的其他队员。或许正是因为队员们不是超级巨星，很多队伍都没拿希腊当回事，至少没有很好的去了解、研究希腊的战术打法，从而被打了个措手不及。细究起来，希腊队取胜的法宝很简单，只不过是希腊主帅雷格哈尔尊重每一场比赛，仔细分析每一个队伍的战略，使希腊踏实地一步步前进，最终笑到了最后。
从希腊第一场和葡萄牙比赛开始，大家就可以明显看出，雷格哈尔要求希腊队不以进球为首要任务，而是跟敌人耗耐心，比耐力，等到对手攻的不耐烦的时候，再以突袭出奇制胜，这场比赛中希腊进的两个球都是在防守反击中攻进的。同法国和捷克的比赛更是把这种战术发挥得淋漓尽致，希腊不仅冻结了法国的超级前锋亨利和特雷泽盖以及捷克的前锋巴罗什和高大的中锋科勒，而且在中场一次又一次地瓦解了对方强大的攻势，一次次严重削弱了对手的进攻欲望和耐心，两场比赛的致胜球都是在对方几乎失去耐心的时候取得的。
如果严格的谈论进攻，希腊绝对算不上很强，至少比进入四强的其他队伍都要弱。可为什么希腊走的最远，关键就是其出色的防守。雷格哈尔再一次用〃防守〃给现代足球上了一课，出色防守和进攻一样重要，甚至更重要，希腊队创造的神话就是最有说服力的事实。
之所以要写这么长的引子来作为本节的开场白，只是想说明一个问题：即在某些时候，甚至是绝大多数时候，决定危机管理成败的关键是危机来临前的战略防守，而不是危机到来后的战术决策或者是一些具体的措施、办法。战术只是一个表象，战略才是致胜的法宝。不战而屈人之兵才是上之上策。
历史上我们熟悉的以守为攻，大获全胜的出色案例还有不少，比如三国时期诸葛亮的〃空城计〃就是经典的防守战例。二战中著名的斯大林格勒保卫战是军事史上又一个精彩的防守战例，它成了欧洲战场的转折点。
危机上的防守就是我们常说的危机预防，像足球比赛中对方的进攻一样，我们常常会受到来自〃危机〃的偷袭，如果事前没有充分的防御措施，它们一旦偷袭成功，我们便会遭受巨大的损失。但与足球有一点不同的是，在踢球时我们可以用进攻去代替防守，用凌厉的攻势突破敌人的防线。但在危机没有爆发之前，我们没有可以进攻的地方，防守实质就是去预防。只要我们预防成功了，也就等于胜利了。
1998年古井贡酒面对山西假酒案，未雨绸缪，在可能发生的行业危机来临前积极防御，得以安然度过危机，此种做法可算是成功预防危机的典范。
1998年年初，正值春节白酒市场销售的黄金季节，在山西朔州发生了〃l·26〃假酒中毒案，不法商人用致命的工业酒精勾兑为白酒进行销售，此事一经揭露，举国震惊，造成了恶劣的社会影响。
当时山西汾酒集团没有立即意识到近邻的不法行为将会殃及池鱼，舍不得投入一笔公关费来以正视听，结果是谣言四起，以至汾酒在全国遭受了被封存、拒售及出口订货量大幅度下降的厄运，此时的汾酒集团切实感受到消费者〃恨屋及乌〃的残酷。直到1998年4月中旬，国家技术监督局正式公布针对汾酒、竹叶青酒的产品质量专项调查结果，才为其洗却了不白之冤，但汾酒彻底恢复元气还是花费很长一段时间。第5节：眼光长短决定你前进的距离
面对同样的山西假酒案曝光事件，远在千里之外的安徽古井贡酒却做出了与汾酒集团截然不同的反应。他们敏感地意识到，山西假酒案公之于天下必然会引起公众的恐慌。为了打消人们的顾虑，古井贡酒公司积极防御，在全国各大媒体刊登了《古井贡酒公司致全国消费者的公开信》，在信中除了表明自己的立场，还宣布无偿为假酒案中的死难者家属提供抚恤金。此举不但让古井贡酒远离了危机，而且借危机为自身的发展创造了机会。
身处同样的处境，两家企业做出不同的反应，一个是积极防御，既避免了危机还借机提升了企业形象；一个是无动于衷，听任谣传肆虐，受到无谓牵连。从这个案例中不难看出企业进行危机预防的重要性，危机管理正是要防微杜渐，以防万一。
当然，有些危机是无法避免的，例如山体滑坡、泥石流、洪水暴发等等，但是，自然与客观规律始终存在，只要事前具备充分的防范意识，即使危机发生了，这种预防可以在危机确实发生时减少其损害规模，从而让损失更小一些。
防御危机的偷袭需要我们精心的准备。凡是成功的组织或个人，都是有防范风险准备的，他们不打无准备之仗。因为他们明白，打无准备之仗，只会是失败。只有做好准备，做好防守，预测未来的事态发展，这样才不会被突如其来的危机打晕头脑，迷失方向。
拿企业来说，随着市场竞争的加剧，企业的每一个漏洞都会成为别人攻击的目标，也会成为自己前进的〃瓶颈〃，这意味着企业一旦遇到危机，不光自己受了伤，还会成为别人的靶子，在这两者的攻击下，企业就会元气大伤。
此外，别以为企业的规模大、实力强平时就可以不进行危机预防了，从某种意义上说大企业和著名企业更易遭致危机风险。美国管理学家JeffreyRoCaponigro在其最新的企业管理著作中指出，处于市场〃第一品牌〃的企业、迅速成长的企业和连锁企业等10类企业，是当今社会最容易发生意外的企业。可见，越是知名度高的企业越要有防范危机的意识。
眼光的长短决定你前进的距离
一只公鸡在荒芜的田野里寻找食物。找了很久，却一无所获。就在它饥饿难忍之际，它发现了一块宝玉，但它却扔掉了宝玉，说：〃我需要的是一粒麦子，而不是一颗宝玉。〃
危机管理也是这样，也许它不是能让你充饥的麦子，但是如果使用得当，它会成为给你换来成千上万粒麦子的宝石。
这个故事给我们的启示就是，无论做什么事都要把眼光放长一点，不能只看到现在而看不到未来。这是因为任何事物自身都包含着一对既对立又统一的矛盾，矛盾双方互相排斥、互相斗争，同时又互相依存，并依据一定的条件向自己相反的方向转化。对于危机来说，它同样存在相互矛盾的两个方面危机和机会。它们就象孪生兄弟一样，总是形影不离，在危机中孕育着机会，在机会中也有危机在暗流涌动。一方面，危机在不同程度上会导致产品销售额下降、产品市场份额减少，甚至企业亏损、倒闭、破产等不良后果；另一方面，危机中同样存在可被企业借势的有利因素，只要善于利用危机，企业有可能借机提升企业和品牌的形象，巩固并重塑市场信心与信誉，稳固并延伸客户群，从而在危机的边缘赢得胜利。所以，无论是在没有危机还是危机来临之际，我们都要把眼光放长远一点，不要只把注意力简单地放在危机的危害上。
在没有危机时，我们需要估计发生危机的可能性、可能发生危机的方方面面。俗话说〃人无远虑，必有近忧〃，市场风云变化莫测，一场危机对于企业来说就像一场疾病那样防不胜防。企业更应看得远一点，如果看不到前方的路，又怎能意识到前方的危机。也只有看得远一点，当企业陷于危机时，才能临危不惧，有条不紊地应对，才能在暴风骤雨中获得新生，迎来艳阳天。如果只顾着脚下的路，一旦遇到危机，就会被危机打个措手不及，自己也会惊慌失措，深陷其中，从此一蹶不振，甚至粉身碎骨，〃出师未捷身先死〃。
要想看得远一点，这就要求我们在危机发生之后，不能只想着摆脱危机，而是要尽可能地利用危机，从危机中找出转机。通用汽车在9·11事件中的优秀表现就是一个成功的例子。
9。11恐怖袭击发生后，通用汽车在北美的汽车销量急剧下滑，面临空前的市场生存压力。
9月13日北美通用汽车销售下挫40％，个别地区达到50％，而在灾难发生地纽约更是无一人买车。
之所以出现这种情况，是因为当时整个美国的消费者都在购买新车时举棋不定，一方面他们对未来的经济形势有点丧失信心，另一方面，更重要的是他们在购买新车时有一种负罪感，感觉自已是在别人遭难时大把花钱享受，这显然不是有道德有良心的人所应该做的。
通用是全球最大的汽车制造商，它的一举一动都直接牵动美国汽车工业，甚至美国整个经济的运转。通用公司当时面临着一个两难困境：
如果不进行促销，销售无疑会深陷低谷，同时对美国经济造成负面影响。
如果进行促销，可能会让公众产生〃出风头〃或是〃利用这场悲剧获利〃的想法。
通过缜密思考和讨论，通用美国总裁批准了主题为〃让美国继续转动起来（KEEPAMERICAROLLING）〃的促销方案：方案的核心是对通用的所有车型实施贷款购车零利息。第6节：祸患常积于忽微
为了让这项方案顺利实施，通用公司采取了如下行动：
9月18日，为了显示工业界对美国经济复苏的信心，通用公司与美国工业领袖们及商务部长、劳务部长在通用公司的底特律哈姆特拉姆克组装厂举行了9。11事件追思纪念仪式，仪式上他们一面沉痛地抒发哀悼之情，一面慷慨激昂地表达对美国经济的美好展望。
为了避免刺激消费者感情，广告画面没有采用国旗或其他能够直接和9。11联系起来的图片，而是确定为一条高速公路，文字则以画外音形式嵌入。
9月20日此方案在全美实施后，取得热烈反响。〃让美国继续转动起来〃的呼声激发了公众对未来的信心，让消费者感到自已购车是在为国家经济复苏出力，不仅没有了享受的羞愧感，相反增添了共渡难关的豪情，申请购车贷款的数字翻番，并促使美国汽车工业的利润在第四季度增长了14。4％，显示了持久的效力和感染力。虽然不到30％的人选择了零利息方案，但是〃让美国继续转动起来〃的呼声把消费者重新召唤到了汽车展厅里。
〃9。11〃事件无疑是通用乃至整个美国汽车市场的危机，在这场灾难中，〃让美国继续转动起来〃就是给企业带来的机会，通用勇敢地抓住了它，成了致力于振兴美国经济的英雄。当世贸中心大楼轰然倒塌时，一些经济学家悲观地预测美国经济将会从此一蹶不振。但是通用公司却巧妙地利用这一事件促进营销，手法老辣，决策果断，不仅走出灾难的包围圈，而且还创造了市场上的奇迹，更为美国走出世纪浩劫装上了强大的引擎。
没有比〃让美国继续转动起来〃更切合9。11事件的营销主题了！也没有任何事件能比9。11更能彰显这一主题的号召力和感染力！但是又有几个公司能做到像通用这样，毕竟不是每个公司都具有长远的眼光！毕竟不是每个公司都具有分辨机会和灾难的能力！
祸患常积于忽微
2004年2月，俄罗斯隆重举行了〃安全－2004〃首长司令部战略演习，按计划，〃新莫斯科夫斯克〃号和
