李开复为青年指点迷津:与未来同行-第11章
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（1）首席架构师比尔？盖茨
比尔？盖茨是微软公司的技术带头人。他善于通过自己的远见卓识，在技术上把握公司的发展方向，不断为公司的新产品研发制定战略目标。通过前面介绍的“思考周”、“头脑风暴会议”等形式，比尔？盖茨在全公司范围内集思广益，收集最新的信息，以保证技术决策的正确性和前瞻性。
比尔的另一项工作是协调公司软件的投资，并避免七大商业部门的重叠投资。他会深入了解每一项重要技术，把开发任务交给某一个部门，并要求该部门把另外六个部门当做重要客户，同时也要求其他六个部门不要重叠投资。例如，虽然七个部门都需要语音技术，但是比尔却该技术的开发任务交给了我的部门。这样的安排让我不用担心公司内部的竞争，而且，我所在团队里的员工也会因为自己的产品能影响到其他各部门的产品而更有成就感。
比尔？盖茨还要负责决定全公司七大商业部门在各个研发方向上的技术资源分配情况。大多数公司可能会把最多的资源分配在最赚钱的部门里。但微软并不是这样做的。例如，微软公司负责Office产品研发的部门人数并不很多，相反，服务器和工具部门却拥有最多的技术员工。这主要是因为，微软在后台服务领域面临着更加激烈的市场竞争，需要投入更多的资源，以尽快开发出领先于IBM、Sun等竞争对手的重量级产品。微软公司在移动产品部门投入大量资源，也是因为比尔？盖茨看好移动通信领域的巨大市场前景。因为微软公司内的七大商业部门并不是完全独立的，比尔？盖茨就可以根据自己对技术方向的判断，把有限的资源调配给最具有发展潜力或竞争最激烈的技术领域。
（2）首席执行官史蒂夫？鲍尔默
史蒂夫？鲍尔默是微软公司的头号啦啦队长。他是一个非常有激情的人，说话声音很大，非常有力量，而且很感性，很有穿透力。他是一个全能领导者，既有商业头脑，又有战略眼光，能鼓舞士气，还富有激情，精通技术。微软公司的人常说，史蒂夫给下级做考评的时候，就像在“奥数班”一样，要求甚高而不允犯错。当下级把总结报告提交上去后，史蒂夫只看一眼，就可以从中挑出几个乃至十几个不恰当的地方。通过这样的考评，下级员工可以收获到非常多的经验和知识，可以在以后的工作中做得更好。
当微软把全公司整合成七大商业部门之后，史蒂夫？鲍尔默适时地由前台退到了后台。他不再做具体的管理者，而是转变成了七大部门主管的背后支持者。他不再做每件大事的最后决定人，而是支持着七个部门主管的成长。他不再做一个最有煽动力的啦啦队长，而成为一个幕后的教练。史蒂夫支持七大部门的主管放手施展自己的管理才华，而他自己则把更多的时间花在了公司的价值观和人才建设上。
（3）最佳搭档
比尔？盖茨和史蒂夫？鲍尔默是微软公司最重要的两个人。在我所经历过的高科技公司里，员工总是喜爱抱怨公司的最上层领导，但是在微软，几乎所有员工都对比尔和史蒂夫无比钦佩。和他们共事多年，我认为他们两个人都是非常有才华，能够集谦虚、勇敢和毅力于一身，勇于从失败中吸取教训。他们二人最特别的三个优点是：
？勇于改变、适应力强：比尔和史蒂夫都是适应能力很强的人，能够根据情况的变化及时调整自己的工作角色和工作方式。他们两个人都在不断地学习，不断改进自己的工作。例如，比尔在演讲失败后，勇于拜师学习演讲技巧；2000年时，为了企业更好地发展，比尔将首席执行官一职交给史蒂夫；设立七大商业部门后，史蒂夫从啦啦队长转型成为幕后的教练……这些都是微软员工津津乐道的例子。
？对公司充满热爱和激情：比尔和史蒂夫早已不是为了赚钱而工作，而是为了公司，为了用户，为了享受激情和快乐而工作。他们很多年没有拿股票和认股权，把上亿的财富让给了员工。正因为他们对公司的热情感染了所有的员工，微软才能汇集全公司所有人的智慧，共同为公司创造最大的价值。
？彼此信任、相互支持：对微软来说最难得的是，比尔和史蒂夫两人百分之百地彼此信任，共同推动微软公司向前发展，共同完成了2000年到今天完美的职位交接，共同负责创造公司的未来。他们之间从未发生权力斗争、政治纠纷一类的问题。这在今天这个现实、自私的社会中是最难能可贵的事，也是微软公司成功路上的佳话。
虽然比尔和史蒂夫都还年轻，精力旺盛，离退休的时间还早，但他们已经开始了接班人的培养工作。这样，即使到了他们退休之后，微软公司也能延续他们的管理风格和管理理念，并不断取得成功。
第35节：微软的成功之道（4）
人才：微软的立业之本
微软公司把重视人才的管理理念视为公司的核心财富。在信息时代里，人才的价值尤为重要。在工业时代里，一个优秀技工和一个普通技工的效率差异可能是30％，但在信息时代里，一个高级程序员和一个普通程序员的效率差异可能高达10倍以上。例如，微软公司有一位编程高手，一次，他对一位经理说，你们的产品里还缺少一种重要的功能。那位经理说，我也想做这个功能，但至少要50个人半年时间，现在已经来不及了。编程高手什么也没说就走了，第二个星期开会时，他对那位经理说，你要的功能我已经帮你做完了。因为这样一位编程高手可能知道很多其他程序员所不知道的解决问题的捷径，他在一个星期里就能做完50个人半年的工作。可见，这样的人才对公司来讲是有特殊意义的，公司必须善于追踪、挖掘、面试、聘请、评估、培养、重视和留住这样的人才，而且要把人才相关的工作视为公司最重要的任务之一。
（1）求贤若渴：追踪和挖掘人才
重视人才的一个最直接的体现就是管理者要善于雇佣高水平的人才，而微软公司的各级管理者都非常善于发现和雇佣人才，无论对方是大师级的人才，还是应届大学毕业生或已离开公司的人。
例如，微软公司最重要的领导和大师 Jim Allchin目前在微软公司负责平台产品研发。当年，比尔？盖茨想请他加入微软的时候，通过朋友多次联系他，Jim Allchin都置之不理。后来，经过比尔再三邀请，Jim终于答应来面试。结果，Jim一见到比尔就直接了当地说，微软的软件是世界最烂的，实在不懂比尔请他来做什么。比尔？盖茨不但不介意，反而对他说，正是因为微软的软件存在各种缺陷，微软才需要你这样的人才。比尔？盖茨的虚怀若谷感动了Jim Allchin，终于把他请到了微软公司。再例如，IBM著名的深蓝计算机的设计者许峰雄博士此前也加盟了微软公司。许峰雄博士是我的好朋友，我追踪他至少五年了。逢年过节时，我总会给许峰雄博士打电话，聊一聊他的近况，探听一下他的想法。年复一年，我终于打动了许峰雄博士，有幸邀请他到微软来工作。虽然他最后加入的不是我的团队，但是我一样引以为豪。在微软，许多人都像我一样主动从事发现人才、跟踪人才和吸引人才的工作。
除了努力挖掘、追踪许峰雄、Jim Allchin这样的大师之外，微软也非常善于直接从学校雇佣刚毕业的大学生。每年我都会去两三个大学亲自面试最优秀的应届毕业生。我们曾经做过一个统计，直接从学校雇佣的人才，在总体表现上要优于从社会雇佣的更有经验的人才。我们也发现，今天微软大部分的副总裁都是在大学毕业后直接进入微软公司的。直接从学校雇佣和培养人才有很多好处：人才可塑性强，对公司忠诚度更高，最愿意全力以赴地办事，不怕风险，愿意积累多部门的经验。
此外，微软公司一直追踪着离开公司的优秀员工。我们并不认为员工跳槽是一件坏事。对于离开公司的优秀员工，微软会认真分析该员工离开公司的原因，以便进一步改进工作。同时，微软也会对他们离职后的工作情况进行追踪，准备在合适的时间再把他们请回微软。这种鼓励人才流动的机制可以更好地激发人才的积极性，可以真正得到员工的信任和支持。
（2）任人唯贤：面试和聘请人才
微软的面试机制是众所周知的。微软对于面试采取了严谨的态度，采用精心设计的面试流程。每一个申请者的面试都有多位微软员工参加，每一位参加面试的员工都事先分配好面试时的任务。除了确认专业知识和经验之外，我们也会出很多题目来测试申请者的独立思考能力及面对难关时的表现。我们不只要雇佣那些技术上的专家，还应当雇佣聪明、学习能力强、有团队精神的人。所以，面试时对这些方面也要深入地询问。每一次面试后，面试者都会把他的意见和下面应该考核的问题交给后续的面试者。最后，只有得到绝大多数参与面试者的同意，并在明察暗访所得的结果令我们满意时，微软才会聘用该申请者。
任人唯贤是微软公司一贯遵循的用人理念。我们深信两句话：（1）一流的人雇佣一流的人，二流的人雇佣三流的人。因此，当一个队伍雇用第一个二流的人的时候，就是它走下坡路的时候。（2）雇佣人才应以提高组织当前的整体素质为标准。我们必须要求每一个新雇员的素质都超过整个团队的平均水平，以此来提升团队的平均素质，而不是降低团队的素质。所以，微软公司的管理者总是希望雇佣到比自己强的人才。如果你雇佣的人才最终能成为你的上司，你不但不应当感到羞愧，而应该感到无比的自豪。
（3）人尽其才：评估和培养人才
雇用员工之后，公司会定期对人才状况进行评估和分析。每年，史蒂夫？鲍尔默都会要求七大商业部门的管理者把本部门最杰出的50到150位人才的详细情况报告上来，史蒂夫把总共约600人的资料装订成一本独特的《人才报告》，然后花上整整两星期的时间来评估这些人才的发展前景，每天还会邀请这些人中的20位共进晚餐，以进一步了解这些人才。这样的工作可以为高级人才在公司内的发展设计最好的路径，也可以在公司有空缺职位的时候迅速找到合适的人选。史蒂夫期望自己认识这600人中的每一位。他把这本书放在他床前，每晚睡前都会认真地读几页这本书。
微软深信“人尽其才”，所以设计了“双轨道”机制，既允许优秀员工在管理轨道上发展，也允许他们根据自己的意愿，在技术轨道上发展。在每个轨道上，微软为员工提供的机会是平等的，员工并不一定非要做管理工作才能促进个人事业的发展。在微软，一个最高级别的工程师可能比副总裁还要资深。这样的“双轨道”政策从制度上保证了人才发展道路的多样性，有利于吸引人才和留住人才。
微软公司鼓励公司内部人才的流动和发展。各级管理者都遵循人尽其材的方式给每一个优秀的人才发展的空间。各级管理者也深深理解“最优秀的人不属于我，而属于公司”，他们不会把人才据为己有，而是给最优秀的人才更好的发展机会，无论这个机会是不是由自己所管理的机构提供的。在这样的制度下，优秀的人才大多能找到适合自己的发展道路。
除了培养优秀的人才之外，公司也必须发现并督促那些表现较差的员工，给他们机会改进，否则就只有要求他们离开。为了达到这个目的，微软公司建立了完善的分级评估体系，并定期对员工的工作表现进行考核。在每一年度的考核中，每一个副总裁必须把他部门所有的员工分成四个等级：（1）超过期望，（2）达到期望，（3）达到大部分期望，（4）没有达到期望。每一个等级必须有合理的比例，总会有相当一部分员工被评为第三或第四等。其中，拿到第四等（大约是5％左右）的员工等于是拿到了“不改进就得走”的信息。
史蒂夫？鲍尔默深深地理解，这样的制度如果不是以身作则，就无法得到员工的支持和信服。所以，即便在副总裁或总经理这一级，微软公司也施行严格的淘汰制。有一次，史蒂夫召集了公司最资深的100个人开会，并告诉我们说，“我要求你们找出最差的5％的员工，不论他们资历如何，都要给他们一个不改进就得走的警告。‘不论资历’的意思是，今天有你们这100位高级经理在这里开会，而明年开会时，就应该只有95个人了。”结果，下一次开会时，果真有不只5位高级经理已经离职。
第36节：微软的成功之道（5）
（4）才尽其用：重视和留住人才很多人认为，留住人才的关键是待遇。的确，每个人都应该得到适当的待遇，但对一个软件从业人员来说，他更看重的是工作环境如何。与提高员工待遇相比，微软更注重做到提供一个能够吸引人、留住人的环境，这包括：？有众多的产品，能让员工发挥才华和潜力，做出最大的贡献；？充分的资源支持，让每个人都没有后顾之忧；？最佳的队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会；？吸引人的科研工作，让每个人都热爱自己的工作；？领导者理解并支持员工的研究，让每个人都能在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。
文化：微软的经营之道一个企业的文化和价值观是它的精神、思维方式和行为方式，是企业全体成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。
微软公司的价值观既是公司二十多年来在实际工作实践中，从发展过程里长期积累的精神财富，也是公司根据竞争环境的需要不断调整、不断完善的结果。微软公司今天的价值观主要包括：诚实和守信；公开交流，尊重他人，与他人共同进步；勇于面对重大挑战；对客户、合作伙伴和技术充满激情；信守对客户、投资人、合作伙伴和雇员的承诺，对结果负责；善于自我批评和自我改进、永不自满等。
以上这些价值观不仅仅是纸面上的文字，微软公司在日常工作中也时刻注意提醒员工遵守这些基本的工作准则，并要求员工把这些价值观转换成可以付诸实践的具体目标。有了这些价值观的帮助，微软公司的员工可以进一步增强对微软企业文化的认同，可以在工作中发挥更大的潜力。
在微软的文化和价值观中，我认为以下五点对微软的成功最有帮助：（1）充满激情、迎接挑战，（2）自由平等、以德服人，（3）自我批评，追求卓越，（4）责任至上、善始善终，（5）虚怀若谷、服务客户。
（1）充满激情、迎接挑战微软公司的经营宗旨是随着时代的发展而不断变化的。同样的道理，微软的企业文化也在不断地完善和发展。但是最能体现微软企业文化精髓的，还是比尔？盖茨的一句话，这句话多年后还是那么贴切：“每天清晨当你醒来时，都会为技术进步及其为人类生活带来的发展和改进而激动不已。”
也就是这样的雄心壮志让微软一次又一次地向最困难的目标发起挑战。当DOS刚取得成功时，微软就果断地决定要取代自己的成功产品，开始发展Windows。当Wind
