底线-通过人员与组织创造价值-第11章
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核心能力：集中所有资源以实施战略
所谓核心能力，就是一个组织在其主要功能性领域——而不是其社会或文化领域——中所具有的专业能力。最初，核心能力概念所关注的焦点，在于个人所具有的知识及其行为。二十世纪30年代，海耶小组（Hay group）揭示了，个人能力大致可包括三个层面，既技术诀窍、解决问题的能力和责任，以此来确定个人贡献的相对价值。海耶的观点是，必须从这三个不同的层面，对每一个员工所做出的贡献进行计算，然后方能得出该员工究竟有多少能力。这一强调员工个人能力的观点，被一直沿用到C·K·普拉哈拉德和加里·哈米尔那本具有代表性的著作出版。在C·K·普拉哈拉德和加里·哈米尔的著作中，“企业核心能力”被首次提了出来，并使能力逻辑出现了两个巨大的转变：其一是，能力的分析主体从个人转向了组织；其二是，能力的覆盖范围从社会和文化转向了技术。
新观点的出现，使得人们纷纷把注意力集中到了根植于企业内部的技术能力之上。例如，本田汽车公司（Honda）具有制造高性能汽车引擎的能力，NEC能够生产微型产品并提供相应的服务，3M公司是粘结剂和涂膜方面的专家，亚马逊则在网上分销方面，拥有无与伦比的技术诀窍，等等。因此，凭借这样一些核心能力，企业就能够令人信服地建立自己的发展战略。如，本田汽车公司（Honda）希望能够生产5种不同的引擎（汽车、摩托车、割草机、吹雪机，和涡轮发动机）；NEC仍在不断地开发更新、更小的产品，3M公司拥有大量使用粘结剂和涂膜技术的核心产品，而亚马逊的分销范围，早已从卖书、卖CD，扩大到好几百种产品了。所以说，每一家拥有核心能力，或拥有大量技术专长的组织，都能真正地向其顾客和投资者，体现自身地价值。
不同的行业，需要有不同的核心能力。对制药行业来说，对研发成果进行商业化方面做得比较好的企业，其市场价值往往要比竞争对手高得多。而对分销企业，如联邦快递（Federal Express）、联合包裹公司（UPS）、飞熊（Airborne）等来说，其核心能力就在于他们能不能将物流做得最好，因为所有这些企业都面临同样得问题，就是能不能在一个限定得时间内，完成从揽货、装运，到交投货物这样一个流程。因此，在物流管理、运作领域能力最强的企业，毫无疑问地会比其他企业获得更高的市场价值。事实上，任何企业要想在本行业中获得成功，都必须拥有自己出类拔萃地核心能力，如旅馆业需要能够提供很好的服务、汽车制造业需要有高质量的产品、咨询业需要与顾客进行有效的沟通，等等，不一而足。
核心能力和企业的发展战略是密不可分的。在任何一个行业之中，企业都必须拥有自己的战略重心，以使自己能有别于竞争对手。在这样一个过程中，企业领导者可以从这样5个方面来考虑问题：
1． 产品创新：用新产品与对手进行竞争；（如加利福尼亚比萨饼就试图通过开发新的比萨饼，来与其竞争对手进行竞争。）
2． 经营效率：用降低成本、提高经营效率的方式，与对手进行竞争；（小恺撒通过降低比萨饼售价、提高销售额的方式进行竞争。）
3． 顾客归属感：用强化顾客关系的方式进行竞争；（萨皮罗通过向顾客提供各种各样的意大利食品，当然也包括比萨饼，来争取更多顾客的亲睐。）
4． 分销：通过多渠道、更加高效地向顾客提供产品来进行竞争；（多米诺可以更快的速度，将热气腾腾的比萨饼送到顾客的手上。）
5． 技术：我们在技术上拥有优势，而这是一切竞争最重要的核心部分。（皮萨赫蒂——一家假想企业——出售一种可以降低胆固醇的比萨饼，因为这种比萨饼中含有某种能够降低胆固醇的纤维。）
很显然，所有的战略重心都有一个相对应的核心能力在提供支撑。（见表4。1）
表4。1 不同战略重心所对应的核心能力
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战略重心 竞争路线 所需核心能力
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产品创新 创造新产品；对过去3年所创造 对研发进行投资；申报新专
的新产品的汇报率进行跟踪 利；激发新的创意
经营效率 提高效率以降低成本；对竞争对 提高生产效率；改善工作流
手的成本进行跟踪 程；选择好项目
顾客归属感 取得顾客信任；从目标顾客群中 对目标顾客进行细分；为目
得到应有的份额 标顾客提供到位的服务，并与之建立密切联系
分销 利用各种渠道接近顾客，并从所 强化物流管理；开辟顾客渠
有渠道中获得顾客回报 道
技术 对新技术进行投资，获取并应用 开发独一无二的技术；应用
新技术 可以为您带来成功的硬件
和软件；设计新产品或新的
服务
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对核心能力进行投资的领导者，必然会竭尽全力使自己的核心能力与发展战略相一致，因为投资者们越来越相信，任何一个组织都有极其充分的使自己的工作更加完善的功能性需求。当投资者清楚地看到，一个组织已经在某一核心能力领域中获得了与其发展战略相适应的领先地位以后，他们就会对这一组织充满了信心，相信这家企业有能力实现自己的发展战略，并给他们带来可观的盈利。
发展战略与核心能力的相互适应，可以发生在企业任何一个与战略相关的角落。例如，沃尔玛一位为如何向顾客提供更好服务而操心的楼面经理，必然会绞尽脑汁地想方设法让顾客获得最好的购物体验；一位整天为如何能更好地与纳税人沟通地IRS税收代理人，一定会对如何建立税收征收方面的核心能力而煞费心思；公用事业企业的经理，则始终在为成本忧心忡忡，对他来说，一切都没有比能够降低成本、提高效率来得更加重要。对领导者来说，他们的任务就是：确定、寻找，并保持自己与发展战略相适应的核心能力。一旦他们这样做了，隐性价值就会接踵而至。
产品创新：研究、开发，和专利
奉行产品创新战略的企业，必须在新产品创造方面，具有很强的核心能力。这就意味着，必须在研究/开发方面，进行投资。对于企业来说，一方面，研发能力本身具有极为重要的战略意义，另一方面，由于研发投入是极少数能够在传统的企业财务报表上得到体现的隐性价值之一，因此，研发投入及其相应的研发成果，就成为了企业获取隐性价值的一大源泉。相关研究表明，研发投入及其成果可以在一下几个方面，对企业的业绩产生巨大影响：
·平均来说，研发开支每年可以获得20～35％的投资回报，是企业劳动生产率最主要的贡献要素之一；
·从对企业产生的影响角度来说，注重于创造新产品科技研发，其作用要大于流程研发；
·产业主导的研发的投资回报，要高于由政府资助的研发；
·能够带来商业化新产品的研发成果，将获得投资者很高的正面评价；
·大企业在研发方面的投入，能够比小企业获得高得多的投资者价值。
有志于通过产品创新进行竞争的企业领导者，必须在研发方面进行比较大的投入，以便让设想转化成为真正的产品。在本书的第3章中，我们已经提出了对于创新所持的观点，而我们在本章中提出的观点，则对这样一个论点提供了进一步的支持：对研发的投入，使企业创新承诺的一个极为重要的指标。在与顾客一起进行的工作过程中，我们发现，以下几个方面的重点是极为有用的：
l 为研发工作充分配置的资源（资金和人力） 在经济环境不够景气的情况下，许多企业会倾向于停止对研发工作进行投资，以降低企业经营成本。但是，这种做法毫无疑问地会对企业的长期价值造成损害，而且会对企业的产品更新造成很大的负面影响；
l 勇于承担风险，敢于成为新市场上的第一个“吃螃蟹者” 成为新市场上的第一个“吃螃蟹者”，意味着企业有机会获得占主导地位的市场份额，并有机会成为市场标准的制订者。很多时候，企业领导者会因为自己的等待和观望，而在一个新市场上丧失大量的市场机会。我们的同事、密歇根商学院的汤姆·金尼尔教授曾经在他撰写的一份报告中指出，在一个新兴的市场上，第一个“吃螃蟹者”能够比后进入者获得多达2。5倍的市场份额；
l 集中精力，重点放在少数几个能够在商业上取得重大成功的产品之上 在此，我们愿意再次重申一下我们在第3章曾经提到过的一个观点，即并不是所有的产品都是值得花大力气去进行市场运作的。有志于通过产品创新进行竞争的企业领导者，必须将自己有限的资源集中在最有可能在商业上取得重大成功的产品之上，而不是四处出击，遍地开花。这种做法不仅要求领导者手里拥有大把能够进行商业性开发的产品机会，而且，还要拥有能够做出何种创新产品才是最有可能取得商业性成功的很强的市场判断力和敏感性；
l 领导层必须对研发创新工作非常关心 领导者通过调配自己的时间和精力安排，能够非常清晰地向所有人表达这样的信息：在领导者的心目中，什么样的工作是重要的。持续不断地造访研发部门、在各种各样的正式会议上不断讨论研发工作所取得的进展和成果、经常与研发部门的负责人进行非正式的对话，以及公开谈论在研发工作方面所进行的大量投入，并与高层领导进行成功的沟通，所有这一切，都可以使员工、顾客，以及投资者很快地看到并相信企业在研发工作方面所做出的承诺；
l 追踪分析研发工作所取得的成功 这类信息可以细分为许多环节：研发投资、专利申请和所获得的各种荣誉、新产品开发、新产品的商业化、新产品的成功率（即前3年所推出的新产品所获得的销售率），以及顾客对创新的满意度和感受；
l 建立严格的创新流程，而不是只注重单一的创新活动 对于创新机制，我们曾在第3章指出过，创新是一个不断向前发展的过程，而不是一项孤立的工作。领导者可能会对某一项特殊技术或商业成功而感到欢欣鼓舞，但更重要的是，他更应该对持续不断的产品创新过程多加关注。伊文斯－萨瑟兰公司的创建人戴夫·伊文斯曾对该企业超级计算机部门所掌握的技术极为自豪，并在这一方面花了大量的时间，但是，这种技术最终给该公司赚的钱，却实在是微乎其微；
l 在企业内外部同时发布和研发有关的信息 一定要确保让人们对企业的研发流程有一个十分清晰的了解，并向人们提供真实可信的成功证明。
当产品创新战略一旦明确宣布以后，企业领导者必须在企业内部创建和注重研发相适应
的核心能力。他们必须持续不断地在产品创新方面，投入大量的时间、精力和资金，以建立起自己在研发、销售和市场营销等相关领域内的核心竞争力。如果他们这样做了，他们就能够极大地提升自己企业的隐性价值，因为，由于企业的不断投入能够为企业带来持续不断的创新能力，因此，他们对企业的信心就会得到极大的增强。
第二部分第14节：写好剧本：战略契合与技术诀窍（2）
运营效率：管理成本
成本更低的企业能够向顾客提供价格更低的产品和服务，因而其竞争力也就更强。以航空业为例，西南航空公司因其能够向顾客提供更低的票价，而在航空市场上占有其一席之地；在汽车行业中，韩国现代汽车的售价要比其竞争对手低得多，因而获得了一定得市场份额；在办公家具领域，宏（Hon）公司的报价就要比其同行更低；而从零售业来看，TJ马克斯（TJ Maxx）的时装价格就要更加便宜一些。在所有这些案例中，这些企业的领导者无一例外地选择了低价竞争策略。而为了保持他们的低价，这些企业的领导者就必须在成本管理上面，建立起自己的核心竞争力。一般来说，在如何在更好地体现自己企业价值的同时，实现降低成本的目的方面，企业领导者可以有三种不同的选择，即效率管理、流程管理，和目标管理（见图4。2）。
生产率
（单位投入获得较高的产出）
管理成本
计划 流程
（聚焦于资本投入） （流程重组）
图4。2 管理成本
通过提高效率来管理成本
当一家企业的领导者能够以较低的投入获得较高的产出时，企业的效率就是比较高的。企业可以通过这样两条途径，来获得运营效率的提高。其一，领导者可以大力发展这样的一种能力，即企业能够在任何情况下，不断寻找并运用更好的工作方式。当企业领导者，包括全体员工，以一种更富新意的工作方式进行工作（这意味着企业有能力发现并摈弃不成功的官僚作风）、或能够找到一种与众不同的高效工作方法（这意味着企业有能力消除不必要的工作，或者能以较少的工作量、运用更加合理的技术来完成一定的任务），或者是，能够更好、更有效地调配资源（如更有效地共享内外部资源等），来完成相应的工作。概括起来说，所有这些方法，其实都是对如何才能更好、更有效地开展工作所进行的一种反思。当企业拥有一个非常清晰的工作流程，并能够提出合理的成本降低比例的时候，员工是会很乐于在降低成本方面下功夫的。
其次，通过裁员来降低员工成本，同样也可以提高企业的经营效率，而且，这种做法的效果可以很快地得到显现。但是，对于那些指望在员工中建立自己诚信形象的企业领导者来说，这种做法还是少做为妙。不过，在必须采用这种做法的时候，任何企业领导者一定要毫不犹豫地坚决采取之，但在具体执行过程中，一定要做到迅速、大胆、公平，和公正。如何才能在裁员过程中做到这一点呢？一般来说，最好的方法是让员工们自愿离职（如提前退休），或缩短合同期（而不是直接解职），或给不到退休年龄的员工以一定的奖励，以使其短期离岗。不管怎么说，在任何情况下，裁员工作一定会碰到一些人可能不情愿，这时候，就需要用相应的业绩措施来说话。一旦裁员工作完成、所有的工作都进行了相应的调整以后，企业的经营效率一般都会出现比较明显的提高。这
