底线-通过人员与组织创造价值-第15章
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下降所造成的后果。图5。3中的问题可以使您对员工目前的敬业水平有一个粗略的认识，而不是被动地坐等组织意愿在敬业方面发挥作用。
对员工敬业精神加以研究是有益的，但常常是不必要的。通过简单地观察，您就能对敬业精神了然于胸。当我们在课堂上讲授员工敬业精神时，来听课的主管们常常会要求我们提供可用于管理实践的、严谨而精确的、可追踪的评估方法。但是，在参观过多处现场之后，我们问他们，用了多长时间来了解所参观工作单位的员工敬业水平。无一例外地，他们都说只用了几个小时，而不是几天，并且，他们都只提到对话，而提不出任何数据。一项有趣而简单的练习是要一个小组考虑我们进行教学的会议中心或宾馆的员工敬业度，并以伸出的手指数，给该会议中心或宾馆的员工整体敬业度打上1—10分。结果是几乎让人绝望地近乎一致——满屋子的人都伸手示意同一个数字。每个参与者都只与会议中心或宾馆工作人员打过60—90秒的交道，但不同的参与者却会就员工敬业的整体水平达成共识（有时得分高，有时得分低）。
敬业精神至关重要。运用精通分析的经理们所推崇的精确方法，敬业精神是可测度的。根据个人经验也能了解敬业精神。
叙述1。 我为被这个组织认同而感到自豪。2。 这个公司的使命和看法对我是有意义的，并有助于我实现目标。3。 对我而言有许多学习新技能和个人发展的机会。4。 与其他公司相比，这个公司提供了我想要的工作机会。5。 我的工作业绩与激励紧密相连。6。 我能察觉到自己工作所产生的影响——我的行动与决策带来了变化。7。 公司鼓励我找寻新的、富有创造性的方法，以更好地工作。8。 我感到公司就现状与我进行了良好沟通。9。 我为自己成为工作团队一员和公司一分子而感到自豪。10。 公司尊重我的个体差异，包括灵活处置可选择的工作安排。 回答1是低，10是高① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩
图：5。3 员工敬业度意向核查
打造敬业精神：新员工方略
既然敬业精神对于公司内部员工（生产力与续聘）、公司外部顾客（目标顾客份额），和投资者（声誉与隐性资产）那么重要，那领导者应该采取什么行动来提高员工的敬业精神呢？仅仅分析敬业精神从何而来是远远不够的。您必须对员工所能获得的待遇进行重新界定，使之能够成为一个新的评价标准，进而据此构建企业的领导行为准则，以培养员工的敬业精神。
图5。4 新的员工待遇：一项员工评估提案
业已成为企业特征的官僚主义传统形成于二十世纪初期至中期。在这种官僚主义传统之下，领导者试图制造一种员工平等——即同类（任职期限、资力、职位）员工待遇相同——的模式。而在新的员工待遇模式下，应当用公平来取代平等，即对公司贡献更大的那些员工，应当能够从企业获得更多的回报（见图5。4）。在图5。4中，纵轴表示的是以生产力、顾客收益或个人素质等成果测度的员工对企业的贡献，而横轴则表示员工从公司获得的回报。按照这一逻辑，新的员工待遇模式是建立在公平、而非平等的基础上的。对企业贡献大的员工应当得到更多回报。一旦贡献与回报出现失衡（图5。4中不在线上的点），那么，出现不满就将是不可避免的。如果个别员工予多取少，那么，他们将可能或是离开公司，或是减少对企业的贡献，以维持一种公平的状态。如果员工取多予少，领导者的反应应当是减少其他员工所能察觉到的不公平，以消除失衡。
注重公平的新员工待遇模式，引导着人们对取予两维的关注。通过严格的业绩核查，领导者必须能够将高素质员工与低素质员工区别开来，还应学会给员工以与其贡献相匹配的回报。如果员工从企业得到对其意义重大的回报，他们就会更能认同企业的目标，因而就更能发挥主观能动性，以实现这些目标（即将敬业精神付诸于行动）。
如果将大量的学术观点和流行观点进行综合的话，我们发现，领导者至少可以通过对以下7个角度进行综合考虑，通过采用新的员工雇佣准则、实施新的员工待遇模式，来打造员工的敬业精神。这7个角度分别是：愿景（vision）、机会（opportunity）、激励（incentives）、影响（impact）、团队（munity）、沟通（munication）、企业家精神（entrepreneurship）。为了便于记忆，我们可以把这7项内容简称为“领导者通过VOI2C2E打造员工的敬业精神。”下面，我们就对这7项内容逐一加以说明：
1． 愿景 许多员工希望所从事的工作是有意义的。他们愿意为其工作的组织，是那些令人以服务于组织目标为豪的组织。如果经理告之工作意图的话，员工就会更加敬业。但是，员工是不能愚弄的，一旦他们感到，愿景只是管理人员手中的某种应急措施、魔法或万灵药，他们很快就会对自己的所见所闻产生怀疑。相反，如果员工认为自己的组织是有目标的，领导者的工作是有条理的，他们就会把更多的时间与精力花在工作单位上。事实总是胜于雄辩的，只要能够让员工的亲眼所见与赋予他们意义的组织是联系在一起的，他们的敬业精神就一定会得到提高；
2． 机会 如果能够提高他们的技术与能力，许多员工就会更加敬业，优秀员工就会希望自己能够更上层楼。培训和历练都能使员工掌握更多的新技能，因此，在这方面进行的投资的领导者，就能够更好的打造企业员工的敬业精神。正如我们在表5。1培养部分所揭示的那样，领导者可以采取多种行动促使员工进行不断的学习，并得到不断的成长。另外，我们还提到过，您可以有许多促成员工学习与成长的行动选择，更重要的是，随之而来的成就感，将有助于使员工与组织紧密联系在一起；
3． 激励 不管以前的动机理论家们，如弗里德里克·赫兹伯格（Frederick Hertzberg）对此有多少论述，我们相信，只要他们有机会分享企业的成长，许多员工就会更加敬业。钱的作用的确会因人而异，但以恰当的方式给以足够的金钱，完全有可能改变员工的行为方式。在景气时期，高技术公司为挽留天才员工所困，因为新兴公司股票上涨的潜在收益极为巨大，足以拉走已建公司里的优秀员工。而在经济萧条时期，员工可能会重归更为传统的公司，其原因同样是由于经济上的自私自利。所有企业的领导者都应当意识到激励机制的原则性，并将其用于鼓励员工认同组织并为组织而努力工作；
4． 影响 如果能够从事有意义的项目、参与关乎自身的决策、体验到自己的工作如何改善他人的生活，那么，许多员工就会更加敬业。因此，调整组织内的管理流程、提高员工参与的深度与广度，可以大大提高员工的敬业精神；
5． 团队 如果在工作中有一种积极的社交环境，许多员工就会更加敬业。作为社会动物，如果所处的社会环境或团队内能够给予其很正面的积极作用，人就会更加忘我地投入其中。这就意味着，那些鼓励团队工作、共享经验和合作的管理人员，能够大大提高员工的敬业精神；
6． 沟通 如果对自己所处的环境及其成因非常了解的话，许多员工同样会更加敬业。如果领导者能够就业务优势与劣势与员工进行频繁而公开的交流的话，那么，员工就会意识到，自己是组织的核心部分之一，因而就会自觉地变得更加敬业；
7． 企业家精神 如果能够在工作中体验到一种归属感和控制感，许多员工就会变得更加敬业。而如果他们能够对其所工作的组织产生影响的话，整个组织将会因每一个内部组织的变化，而产生巨大的变化。总之，只要员工能够自行安排好自己的工作时间、平衡好自己的工作和生活、理顺自己的工作环境，并自行选择自己的工作任务及确定自己必须优先接受和支持的目标的话，这种精神就会逐渐形成。
我们把这7个因素编入我们大写的VOI2C2E，其原因就在于它们不仅与敬业精神相一致，而且，还分别体现了提高敬业精神的领导行动。并且，如果要为某个经理或某个工作场所设立员工敬业精神指数的话，上述7项指标都是可测度、可追踪的。
每个员工都可以得到自己的VOI2C2E得分。有些员工可能更多地偏好愿景而不是机会，或者有的可能更加偏好团队而非激励。但是，领导者可以据此察觉到，那些有才干的员工究竟希望从组织中得到什么（通过为这名员工计算VOI2C2E得分），从而使自己更加关注与该员工密切相关的项目。表5。2是我们用来评价一名有才干的员工希望得到什么的一个模板。一旦确定了某个员工的取向，领导者即可采取有针对性的具体行动，把满足员工愿望与实现组织目标联系在一起。如果这种联结是牢固的，那么，员工就将更加忘我地献身于组织。
第二部分第19节：训练营：打造人才基地（4）
VOI2C2E模型对公共部门的各类组织同样是有效的。我们曾将其应用于一个有教会背景的组织，结果发现，该组织成员的敬业精神主要来自愿景（分享神学的意义）、影响（从事改变他人生活的服务工作），以及团队（乐于同与自己有类似价值观的人为伍），而较少涉及到机会、激励和企业家精神。了解这些情况以后，该非赢利组织的领导者即可搜寻那些有这类取向的人员。同样，一线管理人员也可将该模型应用于提交给上级的报告，因为它有助于领导者做出与员工密切相关的某些特别安排，以确保得到较高的敬业精神和生产力。
表5。2 员工敬业精神工作表
VOI2C2E
领导行动 定义 员工取向得分：1是低；10是高
愿景 员工发现工作的意义
机会 员工有实在在的发展和学习新技能的机会
激励 员工因业绩良好而获得物质奖励
影响 员工投身于富有影响力的工作之中
团队 员工因是团队的一部分而自豪
沟通 员工了解现状及其原因
企业家精神 工作策略富有弹性，使员工在工作中体验到自己的归属感和当家作主感
资料来源：托尼·鲁奇 （Tony Rucci）与戴夫·乌尔里克（Dave Ulrich），白皮书
给领导者的建议
员工是组织中最重要的资产。领导者一旦承认这一格言，他们就会发现，培养员工尽职尽责有多大的价值。通过评估和投资，领导者培养了能力。评估来自明确未来的素质要求及其与当前的素质差距；投资来自从一系列行动中选出那些最能提高未来人才层次的行动。员工的敬业精神，来自于其对企业价值大小的界定。在VOI2C2E表格中，对企业贡献更大的员工可以从公司得到更多的回报回馈，而员工VOI2C2E值的确定，则和每个员工的特定取向和需求相关。
如果领导者对能力与敬业精神加以运作的话，人才就能成为一种不可估量的隐性价值。有了人才，投资者将对当前和未来的收益充满信心，因为他们可以据此确信，组织拥有了实现增长战略的智力资本，拥有了将战略目标变成主要收入的能力。
为了确保组织能够培养并留住人才，并且使人才献身于工作，可以采用以下几个步骤：
1。 明确人才对于贵组织实现战略目标能力的相对重要性；
2。 评估团队的素质差距（完成图5。2所概括的练习）；
3。 通过从表5。1—5Bs中选择最具影响力的项目，确定素质投资的优先次序；
4。 通过对生产力和续聘人数的追踪调查，并进行图5。3概括的意愿核查，明确贵组织中员工的敬业程度；
5。 通过对员工进行VOI2C2E评估，以提高员工的敬业精神——也就是在7个要素中，确定员工最渴望的是什么，并确保只要提出就能得到他们最看中的东西。
第二部分第20节：统一思想：创造内外部一致性（1）
第4层次的另一项组织能力是人们耳熟能详的一个话题——如何营造高水准的企业文化。企业文化——其含义及其对企业经营并在金融市场市场上取得成功所做出的贡献——是近来一个非常重要的概念。对企业文化的定义非常繁多，但归结起来，文化和文化变迁所指的不外乎包括以下几个方面：
l 任何转变都不可能是一蹴而就的——这在当年大陆航空公司的领导者致力于改变企业文化、转企业经营方式案例中已经得到了证明；
l 企业的品牌及其在目标顾客心目中的形象——就像马里奥特（Marriott）的领导者们在服务领域所创立的特色，使他们在酒店业声名鹊起；
l 一整套系统的规范、信念或价值观——如赫尔曼·米勒公司（Herman Miller）或强生公司（Johnson & Johnson）的价值观是举世闻名的，并对这几家公司的决策有着极大的影响；
l 组织的遗传基因——如戴尔公司就公开宣称，该公司的遗传密码就是：通过对互联网的广泛利用，以低库存、快速服务方式，实现高收益；
l 公司个性——如西北航空公司就用其创始人、任该公司首席执行官达10年之久的赫伯·凯勒赫（Herb Kelleher）的个性，作为整个公司的特征。
对企业文化所下的的任何一个定义，都表明了这样一个事实，即企业文化绝对不是一种随心所欲或者是孤立的行为。如果一个组织所使用的管理方法能够比其任何一名总经理都更长命、且这些管理方法又包含多种管理实践或特色的话，那么，该组织就开始拥有了某种文化、某种独一无二的特性，亦既我们所说的统一思想。在我们看来，统一思想反映了许多现象的本质。首先，共有意味着共同的、类似的，或者是难忘的；而思想则集中体现为一种概念、一种形象、一种思维方式。因此，统一思想就是员工、顾客和投资者对公司个性特征的总的概括。在这一章中，我们将与培养统一思想相关的若干方法提出来与大家分享，以期使这种统一思想为您的企业带来更多的隐性价值。
构建企业文化——观念上的巨变
统一思想意味着，企业将从传统的只关注文化的内部性转而同时关注文化的外部性，即关注顾客和投资者对组织文化的理解及其反应，而不再局限于关注组织内部影响员工行为的模式。例如，戴尔公司对快速服务的推崇对员工和顾客产生了同样的影响。统一思想还将注意力转向可能存在于员工、顾客和投资者之中的一致性，并致力于摒弃把总经理的话奉为圣旨的价值判断。
当外部顾客和投资者与内部员工对组织特性有了共同的看法以后，某种统一思想就出现了。融合公司内外对公司特性的看法，指的是顾客对公司�
