底线-通过人员与组织创造价值-第17章
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来将公司品牌及其特性向其现实的顾客广而告之。于是，他们把赠券、口号及对比萨饼的赞美之词，全部印在包装盒上，而不是仅仅在包装盒上写下顾客名字并说明“如需换货，我们的司机仅收费20美元”。
其他许多公司都非常关注触点问题。例如，美林公司（Merrill Lynch）通过向目标顾客提供咨询服务而与顾客进行联系：其财务经理每年都会对顾客进行拜访、进行财务评估，并为潜在的投资者提供特别建议。哈雷·戴维森拥有者社团（HOG）是一个由哈雷·戴维森公司资助的特殊的俱乐部，哈雷摩托车的爱好者们可以在这个俱乐部里，共享信息，相互交流经验。而所有这些努力，都是哈雷·戴维森公司为在目标顾客身上实现其理想特质而设计的。
我们曾经组织过许多次研讨会，要求领导者从顾客角度来对企业进行一番审视：如果自己是顾客的话，从头到底，您会与公司有几个触点？更进一步的是，我们常常会让企业的领导者再向前跨出一步，真正地做一回自己公司的顾客——通过正常渠道电话预约服务，顺便造访认不出他们的商店或代理商；或在某个宾馆里住下，在某个饭店吃顿饭；尝试一下退货，或使用竞争者的产品——以真实地体验一下成为自己公司顾客的感受。当领导者真实地感受到顾客的看法和感受以后，他们就会考虑，如何才能对每个触点所带来的一系列问题进行管理，以确保顾客能够切实体验到领导者所期望的企业文化。
对于那些致力于在目标顾客身上实现企业理想特质的领导者，我们还鼓励他们将顾客纳入其管理行动之中，经常与这些顾客进行面谈，并向他们进行调查，以此作为重要的信息反馈源；同时，将他们的意见纳入员工业绩评价体系，邀请顾客出席培训项目，通过员工录象和员工通讯分享他们的意见；在领导的各种谈话或讲话中，提及对顾客的个案研究；确保他们参与各种决策和专门委员会；在重新设计产品或服务时把顾客包括进来。简而言之，以多种方式与顾客建立更多的触点，因为，目标顾客投入或与公司接触得越多，理想的企业文化就会在他们身上得到更多的实现。
阶段3：在员工身上实现特性
最终，员工的日常行动应当反映企业的共有特质。在那些能够在其所有员工身上实现企业共有特质的领导者身上，我们发现了3个最为关键的因素：
1。 制订理智的规范模式；
2。 确立行为规范；
3。 使组织的各项规范制度化。
制定理智的规范模式
一个理智的规范模式，能够改变员工对公司的想法及感受，能够从员工的内心深处，对他们与公司的关系产生影响。一般来说，可以通过4个步骤，将一个好的规范模式融入企业的沟通计划：（1）设计信息；（2）选择听众；（3）确定时间范围；（4）确定传播信息的各种途径。
第1步：设计简捷的信息 人们能够记住许多简捷信息，而往往会丢失那些非常复杂的信息。在政治活动中，候选人为了能够用最简捷语言来体现自己的价值观、信仰及竞选纲领而搜肠刮肚，如乔治·帕塔奇（George Pataki）在与现任纽约州长马里奥·古默（Mario Cuomo）进行竞选时，就使用了一个非常易记、非常容易理解的口号——“太自由，不长久”，以使自己与古默的态度形成对照。领导者不应用口号来经营企业，但为了更有效地对整个组织产生影响，他们必须使自己想要传递的信息变得更加简捷、易懂、易记。因此，在制订沟通计划时，我们经常会对企业领导者提出这样一些忠告：列出他们需要传递的3～5条信息，使之成为其规范模式的一部分，搞清楚它是什么？为什么需要？它将如何影响员工？
大陆航空公司的戈顿·贝瑟恩（Gordon Bethune）及其领导班子精心制订了一项名为“前进”的计划，该计划包含了4个方面的基本要素，并凸现、融合了他们应对未来的举措。
1。 市场计划：确保能赢 关注有利可图的航线而放弃其余；砍掉多余运能和航班，使其余航班满员；与旅行社重新进行谈判；
2。 财务计划：为未来提供资金 在摆脱破产困局之后，他们立即在现金安排和信息预测方面进行了投资，购买了能为其提供准确信息的预测系统，并就租约和应付款问题进行了重新安排，力争在重组后的第1年内就有所赢利；
3。 产品计划：变可能为现实 他们了解到，老乘客最关心的是能否预先知道航班会否准点。于是，他们设置了适用于所有员工的准点到达衡量标准，并制订了相应的措施：如果公司当月航班准点率能够达到全行业前3位的话，公司将向全体员工发放65美元/人的红利。此外，他们还花了很大的力气，对机舱内部进行重新设计，使乘客在旅行途中感觉更加舒适；
4。 员工计划：一起工作 在企业所有的工作中视员工为最关键的元要素，并致力于在企业中建立合作、信任和团队协作精神。
“前进计划”及4个分项计划，成为了大陆航空公司员工概念上、行动上都能理解的简捷信息，成为了该公司改革的灯塔和北斗星。
第二部分第22节：统一思想：创造内外部一致性（3）
第2步：确定信息传递目标 理智的规范模式必须渗透到组织的每一个层级，必须被组织的每一个人听到、为每一个人所理解，并在组织的每一个地方被付诸于行动。信息传递目标可以是组织的最高管理层，可以是高级管理人员、中级管理人员，也可以是一线管理人员，最终是所有的员工。此外，企业特质应当为企业外部顾客、供应商及投资者所共享。
第3步：为共享信息确定时间范围 在理智规范模式之内，为共享信息确定时间范围的原因在于，信息的获取和理解是不可能一蹴而就的，而是要经年累月积累的。在许多情况下，如规定投票截止期的公共选举等，信息是有一定时间范围限制，而在其他情况下，信息的时间范围是随意的，是可以用月或季度来估量的。
第4步：提出分享信息的多种途径 在理智规范模式之中，可以通过多种途径来传递和分享信息。有许多信息是可以公开的（如录象、员工通讯、聊天室，等等），而另一些则更具有私密性（如走廊交谈、一对一面谈、指导、参加工余社团，等等）。可以公开的信息适于进行分享，但要改变行为就需要进行更多的私人联系。
根这样的这4个步骤，领导者即可着手将理智的规范模式转变成为一项具体的沟通计划（见图6。3），使主管们能够对企业的统一思想进行精心的包装、沟通，与公开宣传。需要注意的是，该项计划必须公开地由第一线管理人员分享，并得到他们的认同，但绝对不是由他们来代表员工或外部团体说话。该计划必须是十分清楚的，因而能够保证目标群体反复接收到相同的信息。我们的经验是10：1，即每条消息（图6。3中的是什么）要被分享大约10次以后才会产生影响，也就是要填满图6。3中所有的空格。只有这样，每条消息（A、B、C、D）才能通过多种途径，为所有的目标群体所共享。
谁：目标
高层管理人员
一线管理人员
全体员工
顾客
供应商
投资者
其他人？
1 2 3 4 5 6
什么时候：信息共享的时间选择
是什么：要传播的信息
A：我们为什么要做？ C：我们为什么要做？
B：我们要做什么？ D：它对我意味着什么？
如何做：我们如何分享信息？
1。 录象 15。 问答式的市政厅会议
2。 全体大会 16。 一对一的面谈
3。 报纸文章 17。 协商会议
4。 问答式文章 18。 业绩评估
5。 致全体员工的公开信 19。 四处走走
6。 文献资料手册 20。 电子邮件
7。 小册子 21。 网址
8。 广播 22。 聊天室
9。 海报 23。 工作场所外的研讨会
10。 工资支票上的信息 24。 午餐室聊天
11。 员工通讯 25 良师益友关系
12。 当地报纸上的文章 26。 电话联系
13。 培训计划 27。 其他
14。 留言接听
资料来源：节选自罗纳德·阿什肯纳斯（Ronald Ashkenas）、戴夫·乌尔里克（Dave UIrich）、托德·基克（Todd Jick）、史蒂夫·科尔（Steve Kerr） 所著《无界组织：打破组织结构之链》（旧金山：乔瑟—巴斯（Jossey…Bass），1995），第78—79页
图：6。3 从一个理智的日常工作事项到一个传播计划
确立行为规范
只有在新的统一思想确确实实改变了员工的行为方式的时候，这种统一思想才会变得实在起来。那些只能引起共鸣却改变不了行为的一切言辞、话语、概念，都只会在企业中造成一种愤世嫉俗的情绪。一般来说，对日常经营问题深有体会的员工都知道，如何才能将统一思想转化为行动。因此，建立员工参与其中、并让他们指出什么行为是需要改变的这样一种机制，可以建立起一种长期持久的企业文化。此外，通过倾听、走廊交谈或头脑风暴会议，能够让员工深入地参予进来，并提出一些有助于使其工作更好的创造性意见和建议。
经验告诉我们，第一线管理人员是最能体现企业价值观、并与企业领导层建立长期联系的关键群体。如果第一线管理人员改变了自己的行为，那么，员工的信心就会增强，就会相信新的统一思想。如果公开邀请第一线管理人员一起参与塑造新的统一思想，现场出现的问题就会得到更好的解决。在马里奥特，每个宾馆经理都邀请其员工参与决定哪些东西是可以改变的，哪些是需要保持的，哪些是需要取消的，以更好地提高工作业绩。献身工作的员工最清楚如何才能提高服务质量，这句话是值得反复提及的。当地区经理要求员工提供更多的信息的时候，他们就会更积极地为服务特质献计献策。如果您真的需要员工的参与，我们希望管理人员能以“您怎么看？”的询问方式，来鼓励员工提出问题及解决问题的对策。
为了使员工真正有所改变，可以将最初的改变与您所期望的更大程度的特质改变联系起来。把行为方式归入一个共同主题是重要的，而不应抱定过多的主题和信息。塑造特质的领导者已经采用过许多种主题，来统一员工的行为规范：
l 通用电气公司：产生结果
l 西尔斯百货（Sears）：改革与走廊交谈
l IBM：一起促进改变（ACT）
l 通用汽车公司（General Motors）：快速前进
l 联合利华（Unilever）：清洗如新
l 飞利浦：百人队长计划
l 埃特纳保险公司（Aetna）：跳出框框
l 阿姆斯壮公司（Armstrong）：开拓
l 劳斯莱斯汽车公司（Rolls Royce）：一小步
l 大陆航空公司：前进计划
不论其标题或主题是什么，这些努力的目的，都是为了鼓励员工完善自身的行为规范，使之与所期待的特质保持一致。不同的员工行为规范都可以包容在这些包罗万象的主题之下，从而使员工们明了他们的行为应如何与整体的统一思想保持一致。
使组织的各项规范制度化
当新的统一思想原则被植入组织体系与流程时，一种共有特质就出现了。这些流程将超越任何一个领导者而不断持续下去。使组织的各项规范制度的整个流程包括以下这些内容：
l 人才流动
l 激励
l 培训与发展
l 预算
l 领导风格
l 组织流程
人才流动 正如我们在第5章所讨论的那样，人才的境遇会向员工、顾客和投资者传递一种信息。人才的招募、提升、退休、离职等，无一不在传递着组织的统一思想。雇佣那些能够体现企业共有特质的员工、提升那些实践着企业共有特质的员工、除去那些缺乏共有特质的员工，是培育企业文化至关重要的方法，因为那些没有被雇佣、提升或被调离的员工会注意到所发生的一切，并据此改变自己的行为方式。西南航空公司（Southwest Airlines）严格挑选空乘人员。它所寻求的员工不仅要技术过硬，而且还要天生愿意同乘客打交道，以幽默的方式，充满热情地开展工作。此类甄别成为有关购并和收购的最为关键的决策——对于一家在合并浪潮中幸存下来的企业而言，获取人才并确保留下想要的人才，让不适合的人离去，绝对是至关重要的。
激励 激励制度可以改变并强化员工的行为规范。激励制度的目标是把企业目标转化成为对行为和结果的测度，并进而对员工论功行赏。
绩效管理制度有助于迅速了解企业目前的思想动态。对各种问题做出的评价，表明了企业所重视的所有方面，并通过激励来加以确定；也就是说，企业真实的想法很可能与其公开赞许或称颂的想法是大相径庭的。因此，邀请顾客参与业绩评估管理过程，并指出评估文件中的行为与后果在多大程度上反映了顾客希望公司为人所知的方面，是一件大有裨益的事。
培训与发展 设计并公布培训课程设置，可以发出什么是企业最关注的问题这样一个极为重要的信息。与此同时，它还能为领导者提供根据这些信息行事的技能与工具。对培训与历练内容的核查可以证实，这些投资不论在概念上，还是在实践中，都是聚焦在企业所希望的统一思想之上的。
在第5章中，我们已在能力投资“培养”选择项中提及，富有创新精神的员工培养方式可用于共享一种文化。在一个我们曾为之工作的公司中，购并之后的第一个经验培养计划包括了原先两个公司的员工。我们要求每个公司的员工说出公司最让他们引以为豪的东西：是公司的遗产、历史，还是文化。他们彼此分享了各自看法。接着，我们成立了一个包括两个公司员工在内的混合小组，并要求他们为新公司塑造新特质。我们要求他们首先确定需要从各自先前文化中剔除的事物，花上一段时间进行讨论，然后终结旧有文化，创造新文化。最后，我们把关注的重点转向新的企业文化所应有的行为方式。
预算 共有特质以两种方式影响预算。首先，资源应当分配给与共有特质相一致的项目。当马里奥特面临成本压力的时候，服务预算是最后被削减的项目之一。通过营销团队、顾客数据组，以及技术投资，戴尔公司不断地进行投资，以期发现更富有创新性和创造性的直接销售与服务。其次，共有特质决定了预算的确定与变更。赫尔曼·米勒公司在办公家具市场不断下滑之际，面临着20年来最为恶劣的经济低迷期，尽管其领导层很清楚，必须减少投资和成本，但他们依然没有减少对产品与服务创新的投资。接下来，他们与员工共同进行了预算削减。例如，他们感到有必要关闭位于加利福尼亚的一�
