底线-通过人员与组织创造价值-第19章
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个最担心的问题时，他给出的答案是产品革新。然后，我们提出了我们的“什么决策”问题：在接下来的一个月当中，您将做出哪三项决策以保证产品革新进程的不断推进？（三项并非是一个放之四海而皆准的数字，在许多情况下，需要的也许只是一、两项或四、五等更多项，但这里问及三项的目的是使思维过程能得以持续。）他立刻开始谈及他为产品革新所做的行动计划。我们打断了他，并再一次询问在未来的三十天内，他会做出哪些决策或使那些决策得到实施以培育革新。最后，他承认自己并不清楚他个人应该做出哪些决策以促进革新。我们开始运用头脑风暴法来探讨各种可能性，他提出了一系列具体的决策，通过这些决策，他能直击下个月所应有的步伐；同时，他还给出了一些只有他才能做出的，但又对事情的进展过程至关重要的决策。
在许多情况下，这种“什么决策”的询问将会使领导者对所面临的挑战和困难有一个清晰的认识。麦当劳的一位轮班主管在排定员工工作计划时遇到了麻烦，因为这些员工都有着这样或那样的困难，从而限制了她对工作时间的自由安排。通过把员工们召集到一起并就下述的问题框架——我们必须要进行这样的轮班；为了达成这一目标，我们有多少种选择？——进行讨论，她利用表决的方式解决了所遇到的问题。一个IT主管负责挑选并实施某一新的电脑程序。程序选择的过程以似乎永无止尽的对标准和供应商的争论而陷入了僵局。最后，这位IT主管把所有的员工聚集起来并抛出了“什么决策”问题：选择IT供应商的标准是什么？现有的供应商排名和这些标准有何出入？通过明确应该做出“什么决策”（设定标准和选择供应商），他加速了决策过程。
在某些时候，通过决策过程来提高速度比简单的解决“什么决策”的问题要求得更多，它要求有一个决策过程范式。比如说，当团队会议所花费的时间似乎总是大于其产出时，如果他们采取表7。1所总结的五要素决策范式，领导者就可以推行一些平稳而有效的操作（并节约每个人的时间）。
首先，保证决策的清晰性。我们将制定什么决策？一个大型电脑公司的CEO宣称，他将不接受任何请示除非该问题已经被简化到只需做出“是或不是”的回答。因为做不到这一点往往意味着问题本身的背景信息还不够充分，而有助于制定决策的信息必须要明确、清晰。根据这一标准，在有一个决策者参与的会议上，“我们如何才能获得更好的顾客服务水平？”就不是一个有效的问题。取而代之的最好是聚焦于某几个关键选择并把这些选择清楚地表述出来：“我们可以通过在10％最高端顾客的信息与反馈系统上投入50，000美元来提高我们的顾客服务水平，因此，不知我们能否……”这种具体的提问方式将会使决策制定的信息基础更加充分。
其次，明确责任。谁将制定最终的决策？决策权也许属于某个人或某个团队，但让这个人或团队知道这种责任并把这种责任公布于众、形成共识是非常重要的一点。
最简单的明确责任的方法就是“数到三，指”。通过让所有的成员指出谁是最终制定某个决策的责任人，一个团队可以大大提高对该决策的清晰程度。某个人说：“当我数到三时，请大家指出谁是这个房间中最对本次决策负责的那个人。”然后，所有人的手指扬起。这种操作看上去简单，但我们却发现它常常能把没有言表的误解公开化、找到尚未爆发的潜在政治斗争并让人以冷静的头脑来明了模糊的认识。一般情况下，大多数成员会指向同一个人。有时，所有的团队成员都指向了团队负责人，而该负责人却反过来指向了另一个人。这时，团队负责人就需要明确谁是责任人。另一些时候，团队成员并无共识，他们分别给出了不同的选择，这就为整个团队提供了一个非常好的机会来讨论谁应该来最终确定怎样的决策，或者，责任如果应该被分担（比如在一个矩阵制的结构当中），如何确保一个高效的决策过程。
第三，确定时间表。必须在什么时间之前做出决策？领导者们必须集中精力做好决策——如果这些决策仍然有用的话，他们将设定时间节点，并努力使人们按时完成。最佳的局面是大家都非常清楚所确定最后期限的原因，比如，要向高级管理层或董事会进行一次正式的陈述。在准备陈述的过程中，决策往往会被按时完成。我们来看一看一个有效的领导者是如何做的。他会在星期一上午把决策的背景工作以电子邮件的方式分发给每一个团队成员，并宣布在星期五上午九点结束决策过程以向管理层进行陈述。在星期二下午五点，他给出问题、参数和其它一些所想要的输入信息，当晚，他压缩这些信息并得出一个初步的综合分析。星期三上午进行第二轮询问，并在星期四中午之前收集所有的反馈信息，当天下午，他完成了提交报告的初稿并再一次发送给所有团队成员。星期四晚上是所有的团队成员发表自己最终评论的机会，然后这位团队领导者开始准备向管理层汇报的发言。
第三部分第25节：速度：最快胜过最好（2）
在这个案例中，一个真实过程展现在我们面前，相关的决策和时间表都清晰而确定。随着技术进步，不论这天或这周员工们在哪里工作，他们都能获得有关的信息，因此那些没有参与这一过程的员工将自己承担责任。这样的三轮沟通使得这一决策里有员工的声音，他们所提供的信息和想法可以被分享并让员工们了解这一汇报是如何一步步进展的。
快速决策的关键
高质决策的准则 评分（1=Low；10=High）
清晰对于正在做的决策我们要有一个准确的认识。如果不是非常清楚的知道在某次会议结束时会做出何种决策，我们将永不进行这次会议。同样，如果我们不知道某次会谈的结果将带来什么决策，我们也不会进行这次会谈。我们能够把大问题（比如质量或市场分额）分解成有着明确选择项的具体决策。我们将给出决策金字塔，以通过这些小的决策导出其它的决策。
明确责任我们知道谁将谁会对某个决策负责，并在决策制定和执行的过程中让这个人（或团队）切实的负起责任。民意调查并不等于每个人的选票都同样重要。必须要有人（或团队）来做最终决策，但这一过程应该有不同人的参与。理想的情况是：一个决策不仅能够得到关注这一决策的人的支持，还能够获取那些并不关注它的人的广泛接受。
确定时间表我们应该有制定决策的最后期限，并致力于在这些最后期限之前完成相应的决策。（对于大多数决策而言，14天常常是一个行之有效的期限。）我们应该坚定而严格地确保决策的实施，如果一个团队在这一点上出现了问题，团队的经理必须做出反应。
流程我们的一个方法是让重要人物来进行关键决策，这样，他们就能通过会议、信息技术或其它一些方法来分享这一过程。对于所要进行的决策，我们承担适度的风险。我们还必须接受一点：也许不需要进行全民公决，但必须要有不同的人参与。
宣布和报告一旦我们制定了某个决策，我们必须要跟进以确保该决策得到了坚定不移的贯彻和执行，直至其最终实现。
表7。1决策过程范式
第四，关注流程。我们如何才能确保做出明智的决策呢？决策的流程包括哪些人应该参与、这一决策能承受多少风险以及需要哪些信息才能为决策提供充分的依据等内容。使用一个好的流程不仅能提高决策的质量，还能增加所有相关者的参与程度。
第五，致力于跟进。决策将如何被宣布和报告？决策需要生效、被实施并实现其所承诺的产出。宣布和报告意味着为了跟踪和监控这一决策而收集信息、决策实施的责任人呈现于公众面前以及跟进的发生。如果开始进行周期性的评估、如果追踪各项措施、如果动因和所期待的成果相一致，决策的效度就会大大提高。在会议的结尾，我们还会提出一个简单的问题：“接下来将发生什么？”并力图使下面两个问题的答案变得更加清晰：这次会议我们做出了什么决策？这些决策将如何得以实施？
简单的“什么决策”问题和上述的决策范式为领导者们进行快速而有效的决策提供了工具。在领导者和其他人进行沟通时，“什么决策”问题的明晰将有助于把注意力集中在目标问题之上。决策范式则有利于任务小组、项目团队或是某次会议能够以一种快速而有效的方式进行决策。这些工具不仅对首席执行官们非常有用，对麦当劳的轮班主管或IT项目的任务小组领导也将大有裨益。
层级突破所带来的速度
无论其大小，几乎所有的组织都存在着一些不健康的现象——一些价值很小的、无产出的、繁文缛节的工作。这一问题会导致种种恶果：公司前进的步伐放慢、员工把更多的注意力放在内部而不是聚焦于顾客和竞争对手、创造性受到束缚、那些热衷于办公室政治而不是服务顾客的人将获得更多的回报。官僚现象是速度的反作用力，而它又存在于许多企业当中，其形象化的体现就是汇报、批准、会议、措施、政治以及其它一些附加值很小又延缓进度的事项。那些没有始终致力于减少层级和官僚现象的领导者们将不可避免的发现：本来应该集中于迅速完成重要工作的员工却把精力放在了如何满足层级需求之上。
在通用汽车公司（GM），首席执行官瑞克·瓦格纳（Rick Wagoner）提出了四大问题：行动一致，如同一个公司（考虑到通用汽车公司的全球规模）；聚焦于产品和顾客（不断的产品革新以刺激顾客消费）；目标拓展（以获得不断进取的业绩和市场份额为目标）；有紧迫感。在紧迫感问题之上，通用汽车公司发起了一场名为“更快”的运动，这一运动类似于通用电气公司的“产生结果”行动。这一运动的目标是通过让员工们努力找出那些延缓他们工作的层级障碍来消除整个组织的层级和官僚行为。这一运动鼓励并允许领导者们通过能够增加紧迫感的成千上万的小小改进来使行动变得更快速、更坚决。
“更快！”同时也是一种层级突破行动，一次文化的改变和一个员工们能够实践问题解决及决策制定技巧的工作站（workshop）。一个典型的“更快！”工作站将持续四到九个小时，分成如表7。2所示五大模块。
模块一：行动号召 领导者介绍工作站并确立预期，鼓励员工开放、坦诚并积极找出那些限制他们创造性的层级和官僚行为。同时，领导者们还需要把员工的注意力集中到那些他们能够控制的议题上来（让大家把问题限制在所出席人员的范围内，而不是试图去解决一些涉及面很大的问题），让大家致力于解决办法而不是单纯的抱怨、具体化而不是泛泛而谈。
模块二：罗列意见 参与者根据自己的经历展开头脑风暴，找出那些层级和官僚现象，在这里，层级和官僚现象指的是阻碍高效工作迅速达成的任何事务。在个体发散思维之后，参与者们将进行排序，找出影响最大的一些层级和官僚现象。
模块三：行动建议 参与者们以团队的方式展开工作，为消除层级和官僚现象的行动方案做准备。他们将讨论以前消除层级和官僚现象过程中的成功经验和失败教训，然后再找出某些层级体制始终存在的根本原因，从而为每一种层级和官僚行为找出一个具体的行动建议：消除、部分消除、授权、更少畸形、换一种抱怨程度更轻或耗时更少的方式、让该行为所涉及的人数更少。
模块四：团队评估 团队成员相互交流他们的行动方案。在接下来的讨论中，所有的参与者将认真思考这些建议，这样，大家将会对所论及的问题有一个一致而印象深刻的认识，彼此的目标也将趋同。
模块五：投入行动 组织工作站的领导者将倾听所有的建议，并在这些方案的基础上采取行动。这一决策模块的目标是当场批准60～70％％的行动建议，并给出保证跟进的行动计划。
模块 内容
行动号召（1小时） l 设定工作站的基调和预期。l 确立工作站的主要论题。l 讨论速度能对企业运作结果带来怎样的益处。
罗列问题（2小时） l 运用头脑风暴法找出障碍速度的因素（汇报、批准、会议、政治、实施）。l 对影响进行排序。
行动建议（3小时） l 按种类或主题给出提高速度的行动建议。
团队评估（1小时） l 综合各种建议，以保证它们得以执行并去掉重复的部分。
致力于行动/决策模块（2小时） l 向现场做出决策的领导提供建议l 找出这些努力和行动计划的牵头人，保证各项决定得以实施。
表7。2 通用汽车公司“更快！”工作站
在瑞克·瓦格纳的指引之下，通用汽车公司的高级领导者们牵头并发起了数千次“更快！”会议。比起为了提速而在某一两个重大协作领域采取行动，通用汽车公司的这场运动使得所有的员工都能够参与，并能够找出、消灭那些影响他们的层级和官僚行为。在通用汽车公司这样一个庞大而复杂的组织当中，消除层级和官僚行为在需要时间的同时，也需要“没有耐心”。“更快！”运动不仅把消除层级和官僚行为的责任推给了每个领导者，也同时把这一责任赋予了每个员工。
与某项工作最密切相关的员工知道层级和官僚行为阻碍了该任务的完成，如果有机会找出并消除这些阻碍，他们将非常激动，因为他们可以选择另外一种方式并看到自己努力的结果。当领导者公开而明确地支持员工的建议时，领导者和员工都会产生一种紧迫感，接下来组织的速度就会提高。如果其他任何的领导者觉得事务并没有像所要求的那样快速进展的话，他们也完全可以使用“更快！”工作站所给出的那些基本方法。一个领导者可以只是把员工们召集起来，就如何消除障碍使事情得以快速实施而展开对话，并把致力于改变领导行为作为会谈的最终结果。
速度图解所带来的速度
把注意力集中在成功要素之上是一种有效的管理方式，如果在关键的业务领域采用这种方法，我们就能维持整个组织的速度。假定这些业务领域的领导者知道怎样才能成功的达成目标，那么，这种方法的应用将会使工作进展得更快。变革程序明确的是为了使变化发生，我们需要做些什么；快速成功要素法则聚焦于如何把有关变革的知识运用到某一具体领域，使这一变化发生得更快。
通用电气公司（GE）发明了一种成功要素流程——变革加速程序（Change Acceleration Program），通过这个程序，人们可以把在有关变革的课程里所学到的知识运用到任一业务领域，从而加速整个进程。类似于飞行员的检查表，通用电气公司崇尚领导者们把自己对变化的了解转化成使变革快速发生的行动。正是由于这一程序，通用电气公司培养了一代领导者，他们能够利用下述的策略使变�
