底线-通过人员与组织创造价值-第20章
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l 迅速发动那些关键的领导者，因为他们的策略和对变革的积极支持是必不可少的。（领导变革，详见表7。3。）
l 明确为何要在某一领域进行投入的商业理由。（创造共同的需要）
l 从理想的和实际行动的两个方面，描述所期待的成果。（明确做什么）
l 把关键的实施者有效地包括进来，让他们对变革的贡献达到最优。（发动相关者）
l 确保资源的有效配给，主要包括三个方面：人（技能、沟通、责任）、财务（进展所需的资金）和技术（信息流程和信息系统）。（行动）
l 制定分阶段的关键成果衡量标准，以保证变革行动的如期完成。（监控、学习、应用）
l 设定一个比较短的反馈循环周期，更多地从成功和失败当中汲取经验和教训。（改变我们的管理）
“变革加速程序”这一方法的使用，不仅确保了从知识到行动的转化，还保证了领导者们能够在快速行动方面有所贡献，而不是起到负面作用。
在通用汽车公司，“变革加速程序”改头换面，演变成一种快速成功要素图解方法。领导者所知道的知识，比他们能想到的促进快速变革的措施要多，因此也就比他们力图在实践中运用的方法要多。当这些领导者把他们所知道的彻底地应用到实践中时，他们就能加速整个流程。在通用电气公司工作的基础之上，通用汽车公司总结出了七个关键成功要素（见表7。3），并由此展开了一场“更快变革！”的行动。通用汽车公司鼓励所有业务领域的领导者运用这七个关键成功要素，按照下列的步骤来加快速度。
第三部分第26节：速度：最快胜过最好（3）
每一个业务领域的变革都可以按表7。3所列出七个关键成功要素进行评估，我们可以对每一项从1到10进行打分，1分意味着问题已经严重到出轨的程度，10分则表示我们已经充分考虑了这一要素。这个图解将为我们提供一个直观的感受，以便于我们评估该变革实现的可能性和速度。有时，让不同的相关者同时给出这条曲线将有助于暴露出潜在的问题。比如说，某次变革的领导者会给领导变革这一关键成功要素打高分，而他的员工也许会在这一项上给出低分，因为他们没有看到或感觉到领导者对此项工作的投入。
第2步：解读“更快变革！”
本图解包含了有关快速变革的可能性的许多信息。如果所有七项关键成功要素的分数都很低，该变革快速实现的可能性不高，或者，实现该变革所需的精力和资源将超过其所能带来的价值。如果所有七项关键成功要素的分数都很高，该变革应该能够在预算之内按时完成。可以看到，前三项关键成功要素关注的主要是启动变革，后三项则聚焦于如何持之以恒。一般说来，要想获得成功，前三项中必须要有两个高分，同样，后三项中也需要有两个好成绩。我们还发现中间的那个成功要素——发动相关者——是一个突破性要素，如果那些受到某个变革影响的员工并不愿意为这一进程添砖加瓦，那么，整个过程即使有进展，也将非常缓慢。
让我们来看一个案例。我们的朋友布茨·尼尔森（Buzz Nielson）——位于犹他州盐湖城旁的西谷（West Valley）警察局局长（WVPD）——最近就遇到了此类问题。布茨是一个非常高效的领导者，追求成功并且讨人喜欢。但是，最近他却遇到了困难，他的下属不支持管理层所力图实行的变革。
去年，西谷警察局开始推行“区域管理”制度，尽管这种方法在纽约、洛杉矶等其它一些都会城市非常流行，在西谷却遭遇了失败。在区域管理制度之下，整个城市被分成六个地理区域。这对那些警察来说是一个巨大的改变，因为之前的20年，他们一直采用的是专业分工系统。在这种专业分工系统之下，那些开车在某一划定区域巡逻或接到报警电话的警官将做出第一反应，并准备一份案件的原始报告。这份报告将流转到一个中心记录系统，接下来——大约三天之后——专门针对某一类型犯罪（比如说盗窃）的专业侦探将拿到这份报告，然后由这位专业侦探开始寻找解决方案。通过专注于同一类型的犯罪、通过和其它单位同行的交往，这些专业侦探逐渐成为了专家。
区域管理制度则把城市分割成不同的区域，并要求一位警官负责该区域内的所有问题。这些探员成为了通才而非专才。这样一来，一个有关盗窃的报告将被交给负责案发地区域的警官，而不是原来的盗窃专业侦探。原先，报告汇总到中心记录系统再分发到专业侦探手中；现在，取而代之的是周例会，在这个会议上负责某一区域的所有警官聚集在一起，讨论所有的问题，并确定他们如何共同解决这些问题。
实施新系统的努力维持了一年之后，警员们最终拒绝接受这种方法。他们的理由是：
l 随着技术的日益进步和复杂化，我们需要专家而不是通才。
l 调查工作的质量在不断恶化。
l 本地区的其它警察局仍然在按传统的方法行事，因此，我们的专业侦探由于不能不断进行技术更新而开始落伍。比如，我们没有一个人有机会去参加全郡范围的专业会议。
布茨和他的前任老板艾伦·克斯特勒同意让警员们回到原先的方式。现在，整个警察局又在尝试把区域管理的某些要素融合到他们日常的操作当中去。不管区域管理在其它地方获得了多么大的成功，离开了本地侦探和警官的支持，西谷警察局就永远不可能实施这种新的管理方式。
第3步：决定把注意力集中到何处
“更快变革！”的图解将非常清楚的说明哪一个成功要素需要更多的关注。如果把领导者的时间、精力和资源放在低分值的要素之上，这些投入将取得最佳的效果。由于变革进程缓慢而倍感挫折的领导者们通常都会跳到一个错误的结论之上：应该更多地让所有人明白为何要进行这一变革。而事实往往与之相反，分析和图解所得出的结论是共同需要的感觉已经处在一个较高的水平，但人们不知道该做些什么。因此，更多有关为什么要进行变革的电视短片、内部通讯或礼堂会议将会收效甚微，而召开一些会议和讨论，确定需要采取哪些行动则会大大改善现有的局面。
第4步：投入行动以掌握每一关键成功要素
通过一系列的工具和领导行为，我们可以掌握所有的成功要素。通用汽车公司为这七个关键成功要素创建了一个工具包，领导者或团队可以根据这些注意事项采取行动。下面就是针对每一成功要素的一些领导行为：
l 领导变革：领导者需要进行自我（时间、精力、激情和注意力）管理，以提升有效实施变革的能力，并理解和承担自己在追求速度这一进程中的角色（支持者、发起者）。
l 创造共同需要：领导者和项目小组应该在机会和需要的基础上实施某一项变革。他们应该知道哪些方面或因素会阻碍变革并给出一个明确的计划使得对变革的需求大于对其的障碍，通过信息、预期或者典型案例帮助大家理解变革的理由（飞行员项目，先发制人者胜）。
l 明确做什么：领导者需要用有形而具体的方式把变革的结果表述出来，并给出能让组织在未来达到期望状态的具体行动措施。 领导者或项目小组准备一份简洁的鼓动性演讲报告——一个清晰而准确的解释，最好能使一位客人在从大厅走到执行官办公室的过程中也能抓住该计划的要点——是一个非常关键而有效的工具。
l 发动相关者：领导者需要确定对变革的实现有重大影响的目标群体或个人，了解他们对变革的影响方式，并想办法让他们发挥积极的作用。
l 行动：领导者和项目小组需要把愿景转化成具体的行为，回答“什么决策”问题，运用决策范式并确保有一个可执行的计划。
l 监控、学习、运用：对于每一次变革行动，领导者和项目小组都需要设定参数和标准以跟踪进展的程度、让某些人对结果负责、从成功或失败中学习经验和教训、并根据已经发生的成功和失败来调整或改变努力的方向。
l 改变我们的管理：领导者还应该把变化融入到自身的管理实践当中去，这些变化可能会包括很多方面，比如衡量标准、奖励、沟通、结构、技术以及资源配给等等。
如果领导者们完成了上述的各项成功要素所要求的工作，他们就能确保对每一关键成功要素都进行了有效的管理，整个变革将会迅速实现。
分析和图解工作的目的是以一种规律性的方法来帮助领导者把他们所知道的转化成行动，使变革快速而有效的实现，而不是仅仅关注变革本身。当领导者们真正学以致用时，他们就能集中注意力、迅速进步并行动得更快。在任一领域当中，我们都可以利用“更快变革！”图解来把对变革的了解转化成实际行动，使变革能够更快、更有效的实现。
病毒去除所带来的速度
每个公司都有一些会伤害自身财务健康的传统、圣人、规范或其它一些思考和行为方式。我们可以把这些信条或行为比作病毒。如果把公司视作自然界的组成部分，那么您就会耸耸肩，并且比较容易地接受这一事实：它们是生命体不可回避的一份子。但是，如果您任由它们麻痹您的企业，阻碍您对知识的使用，那么，如同计算机病毒对公司信息系统的影响一样，这些病毒将会对您的企业文化产生极大的威胁。这些病毒还具备计算机病毒的另一大特征：当它们没有被认识到时，其危害最致命。一旦您找到了某一能够分析并检测计算机病毒的反病毒程序之后，您就可以分离这些病毒，阻止它们的传播并修理或恢复您的文件。与此相似，一旦企业找到了某一阻碍速度的企业文化病毒，公司就可以采取步骤来消除这一障碍。
来看一个案例：在某个公司当中，管理者们通常都会在正式会议之前召开一个准备会。最初的设想是：某个较小的群体进行决策，然后再把这一决策销售给大家，这样速度就会得到提高。但现实的结果却事与愿违，这种预备会议只是加剧了管理者之间的分歧。他们不仅没有预先决定任何事，不能在大会上销售他们的决策，还往往要通过把该议题延迟到下一次会议的方式来结束大会。这样一来，公司的决策变得非常迟缓，以至于竞争对手们很快就走到了他们前面，与此同时，那些这些追求效率和成功的员工们也开始纷纷转向速度更快的竞争性公司。如果能把这种做法确诊为一种病毒，该公司的领导者可以找到问题，采取明确的步骤来消灭它，使整个公司形成更强烈的成功导向并更加简洁而高效。
杀毒程序依赖于标记性文件——已知的各种病毒及其主要症状的列表，有了这些信息，杀毒程序就可以扫描整个计算机系统，找到病毒活动的蛛丝马迹。一旦您知道了搜寻的目标，在工作当中您也可以采取同样的做法。我们通过领导者工作站体验到了寻找病毒的乐趣。我们把领导者分成不同的小组，并让每个小组找出自己公司里最为明显的两三个病毒。这很容易做到。接下来，我们让这些领导者用图示的方法描述处在他们的组织当中这些病毒如何发挥作用。最后，再让每个小组在一个更大的组中把他们的图画展示出来，并给他们一分钟时间来解释他们为何选择了这种病毒。有一次，我们把所有的这些病毒挂图放到一个大垃圾箱中，然后一烧了之。而在另外一个案例里，我们则让每个领导者小组在自己的图画上签名，然后把它们张贴在公司总部的大厅里，通过这种方式，领导者们得以向所有的员工表明他们将致力于消除哪些有损企业健康的事物。在这里，我们将提供一套基本的管理病毒的标记性文件（当然，您的企业当中还会存在一些我们没有提及的病毒）：
第三部分第27节：速度：最快胜过最好（4）
1、 过量信息：告诉所有的人，然后再召开某一次会议。我们往往会力图在开会之前接触到所有的人，这会减弱我们决断的能力；
2、 只采用自己的方式：认为自己不可能从其它组织或部门当中学到很多，自己的方式总是最好的；（也有人称之为NIH病毒——“在这里不适用综合症”。）
3、 星期六上午的指挥官：我们喜欢批评任何事，甚至是在它们付诸实施以前；
4、 假积极：我们喜欢温文尔雅——每个人都力图变得精妙、友好、善意，哪怕并不认同。这将会导致消极的抵抗；
5、 假民主：喜欢全民公决的感觉，因此而在行动之前征询每个人的意见。但事实上我们每个人只会对那些让我们自己愉快的行动投赞成票；
6、 等级制度：我们喜欢根据级别来区分员工，并根据级别而不是解决某一具体问题的能力来评估他们可能会做出的贡献；
7、 从过去寻找未来：我们花费很多时间在反光镜中寻找未来，并因为害怕丢失传统而不愿改变我们的文化；
8、 地盘之争：每个小单位都坚守自己的领地，有时甚至以损害企业的整体利益为代价。这些部门表现出一种“那是我的事”的姿态而忽略了“我们的事业”，它们像球队保住自己的球门那样来捍卫自己的想法和程序；
9、 命令与控制：我们喜欢高层管理人员告诉我们如何运营公司，因为即使发生了错误我们也没有责任。这不仅会导致管理者依赖备忘录而不是人与人之间的相互交流来管理企业，还将使“星期六上午的指挥官”这一病毒带来更大的恶果；
10、 行动狂：我们喜欢忙碌。我们的荣誉勋章就是忙到没有时间去想（有时甚至是没有时间去取得成果）；
11、 英雄崇拜：我们喜欢英雄。我们喜欢以某个人来标注项目、变革或分支机构，而不是一个集体。其结果是：出现问题以后，这位英雄孤立无援，而这个集体的其它人则非常高兴地逃之夭夭；
12、 结果铁律：我们喜欢结果而不论其方法、时间或其它任何的什么东西。如果我们有时间的话，流程当然也很重要，但谁又会有时间呢？（这一症状是第二十二条流程狂的反面极端。）
13、 自恋型好胜狂：我们是如此的好胜，以至于我们将给任何可能走到前面的人制造麻烦，而不论这位竞争者将会为公司带来多么大的好处；
14、 嗜好刺激：当危机来临时，我们当机立断、行动迅速，然后我们再静候下一次危机的来临。在两次危机之间的日子里，我们恢复常态，并不担心下一次的来临——如果平静得过久，我们将会主动制造一些麻烦；
15、 厌恶顾客：我们比顾客们知道得更多，因此他们应该听我们的。我们所做得一切是为了自身的成功而不是顾客的满意；（如果不是因为顾客，这个地方将是一个非常好工作选择。）
16、 职权模糊：在复杂的矩阵式结构中
