底线-通过人员与组织创造价值-第21章
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16、 职权模糊：在复杂的矩阵式结构中，我们搞不清楚谁拥有最终的权力和责任，所以事实上也将没有任何人享有这一权力并承担相应的责任；
17、 所有事给所有人：我们从来就没有遇到一个我们并不喜欢的好主意。我们没有把注意力非常明确地集中在某几项关键的优先性事务上，相反，却把这些精力平均分配给所出现的每一件事，不管这些事情是不是我们战略的一部分；
18、 每月一款：我们从一个项目跳到另一个项目，人为地把这些项目分开而不是把这些领域整合到一起。与此同时，对新项目的嘲讽也就越来越多；
19、 变化无处不在：我们有一个容量的问题——如此之多的变化同时发生，跟上所有变化发展的节奏将变得非常困难。人们都承受着重压，但企业却一直在不停地挤压着海绵，为新的行动和方式寻找空间；
20、 行动不一致：我们看不到整个图景，也不知道如何本单位或部门如何工作才能与企业战略或整体目标相一致；
21、 服从：当被告知去做某件事时，我们开始简单的依命行事，甚至（或者，也许尤其）是在我们明知这将会引起麻烦的时候；
22、 流程狂：我们在流程上花费了太多的精力，这往往对决策的过程起不到太多的作用；（这是第十二条结果铁律的反面极端。）
23、 什么多于为什么：我们喜欢考虑需要实现什么，而不去思索为什么需要或谁该去这样做；
24、 清除信息传播者：我们倾向于解雇或降格那些说出坏消息的员工；
25、 反应迟缓：我们似乎不可能很快做出决策，因此，我们将延续原先的做法；
26、 对问题的技术导向：我们确信每一问题都有一个理想的技术解决方案，权宜之计和管理措施毫无价值；
27、 最近您为我做了什么：我们不惩罚那些不好的行为，对所有获得成功的努力者的反应就是向他们要求更多。
表7。4是我们病毒程序的工作表，您可以利用它对您的企业进行一次病毒扫描，并制定一个病毒消除计划。和您的团队一起坐下来，分发病毒列表（除去我们所指明的一些病毒种类之外，这张列表当中还应该包括其它一些实际发生的病毒）。和其它人，尤其是一些新员工（因为他们是新鲜血液，更可能发现一些老员工们习以为常的不合理操作）一起讨论病毒的概念将使您受益不浅。请让每一个参与者给出5…7个公司里最常见或危害最大的病毒。
在每位成员挑出了一系列病毒之后，把这些选项出现的次数记录在表7。4的频率一栏当中。通过讨论，这个小组应该能得出比较一致的意见，确定哪些病毒对企业发展的障碍和伤害最大。这时，请把讨论引向可能的原因：我们为何采取这种方式？有谁还记得我们第一次这样做是什么时候？谁希望仍旧保持这种方式？这个病毒的目的何在？
病毒 频率 原因 如何清除
1、过度信息
2、只采用自己的方式
3、星期六上午的指挥官
4、假积极
5、假民主
6、等级制度
7、从过去寻找未来
8、地盘之争
9、命令与控制
10、行动狂
11、英雄崇拜
12、结果铁律
13、自恋型好胜狂
14、嗜好刺激
15、厌恶顾客
16、职权模糊
17、所有事给所有人
18、每月一款
19、变化无处不在
20、行动不一致
21、服从
22、流程狂
23、什么多于为什么
24、清除信息传播者
25、反应弛缓
26、对问题的技术导向
27、最近您为我做了什么
表7。4 病毒搜寻工作表
病毒的原因往往也同时向我们昭示了如何治愈这一症状。在许多情况下，消灭病毒将很简单，只需要把它们标注出来，然后大家一致停止原先的做法即可。有时事情就比较复杂，需要花费更多的精力，此时，一个有效的方法就是委派专人来监督相应的不良行为。我们也可能需要通过绘制流程图——把所有的参与者集中起来，共同追踪病毒从开始到结束的全过程——才能找出原因和解决方案。描述病毒消除行动的后果、采取激励措施并制定沟通计划有时也是必不可少的操作方法。
不管您采取什么方法来确定、了解和清除病毒，请时刻牢记：所有病毒都有复发的可能性，因此，持之以恒、始终如一对于减少障碍机体功能的行为以维持组织健康，将起到至关重要的作用。
给领导者的建议
变革的速度比变革本身更为重要。快速或成为第一对于企业内部的员工（他们将会更加投入和兴奋）、企业外部的顾客（当需要时，他们可以迅速地得到产品或服务）和投资者（他们对行动迅速的企业更有信心）都有着非常大的价值。速度需要充满聪慧、从小处着手、认识能力以及对个人速度和组织速度的同时关注。领导者需要运用决策过程、层级突破、速度图解和病毒去除等工具和方法来使企业获得速度。
当您考虑速度的有关问题并为如何才能获得速度而困惑时，回答下面所列出的问题将对您大有帮助：
1、 自己组织的速度倾向如何？在向市场提供新的产品和服务、进行管理革新以及战略构建等几方面，一般来说我们是落后于、同时于还是领先于竞争对手？
2、 在消费者和投资者心目中，我们公司的速度声望如何？大家把我们当作领导者还是落后者？
3、 何种决策应该慢慢来以追求高质量和低风险？何种决策应该在现有的基础上进一步加快速度？
4、 在所领导的员工、团队和部门当中，我应该如何有效地使用“什么决策”方法？
5、 我所领导的团队对决策范式的掌握程度如何？哪些是我们的强项？哪些又是我们的弱项？
6、 我的组织中存在哪些层级和官僚行为？我如何才能使员工致力于明确并消除层级行为和官僚主义？
7、 今年，我们所进行的最主要的2…4项变革是什么？我们能否在这些变革当中应用速度成功要素图解的方法来看一看我们究竟能做到多快？我们是否可以通过这些成功要素把我们对变革的了解转化成变革的速度？
8、 哪些病毒总是在重复发作并影响了组织的速度？我们如何找到并消灭它们？
第三部分第28节：学习：改变这场游戏（1）
无论是在学校、家庭，还是在实际的工作过程中，我们每个人都曾经有过对于学习的亲身体验。学习还发生在组织里。学习不同于我们在前一章所探讨的变革和变革速度。变革强调对新事物的尝试，速度强调的是处理新事物的效率，而学习则指的是为了适应从某一单一变革体验转向另一种变革的过程中我们所需要掌握的知识。在这方面，有些组织显示出比其它组织更加出众的能力，它们能够在学习的过程中获得隐性价值。这样的组织不仅能够发起变革，而且还能够从每一次变革经历中学习到新的东西，从而使组织不断进步。
投资者将认同学习型组织所拥有的隐性价值，因为这样的组织不仅能够确立新思想，还能将这些新的想法在组织中共享、建立知识网络，从而使技术和实践经验在各个部门之间相互传递。这些组织处于行业中知识“半衰期”的前沿。他们不断更新所掌握的知识，同时摈弃那些已经过时了的知识，从而使得自任何一个给定的时点开始，当时的新知识的半衰周期的时间间隔越缩越短。结果，在不断积累隐性价值的过程中，组织大大延长了对其竞争对手保持竞争优势的时间。在本章，我们将着重探讨如何在您的企业中建立具有隐性价值的学习环境。我们将借鉴一些培养了学习环境的企业的成功经验，从而使您逐步明确您该如何在您的组织中完成对个人、团队以及组织型学习的培养。
学习方程式——学习型组织的三大要素
有关组织型学习的专著已经很多，最早的相关著作是由克里斯·阿基里斯（Chris Argyris）和唐纳德·斯考恩（Donald Schon） 撰写于二十世纪70年代，在近期，彼得·圣吉（Peter Senge）又撰写了颇具开拓性的《第五项修炼》（Fifth Discipline）。此外，还有许多人对学习型组织的概念和组成进行了阐释，并向我们进行了思想上的灌输。下列非常简单的方程式能够显示一个组织学习能力的发展程度，也将有助于组织的领导者评估自身企业的整体学习能力。
学习能力=产出×对有影响力的想法的推广
下面让我们对该方程式的要素进行逐一的审视。产出涉及的是通过发现、发明、试验或者创新来建立新的知识；而推广则关注使想法突破某些限制从而转化为行动。有些企业似乎更加善于领先他人一步进行新的尝试，但这只是停留在想法阶段（产出），还远远没有达到学习的要求。学习需要这一想法能够克服时间因素、地理因素或各个单位之间的种种障碍。影响性意味着实质性的改变，而这种改变则预示着学习的发生。对于现实的商业活动目的来说，我们对于影响力的定义是能够给企业的受益人（投资者，顾客和员工）带来长期的附加价值。
作为隐性资产，学习需要这三大要素。真正的学习型组织既能够产生想法也善于推广并且同时确保这些想法都具有影响力。Matsushita公司便是这一过程发挥作用的成功范例。该公司的厨具部首先产生出设计一种新产品（家用烤箱）的想法，接下来该公司将这一理念和方法推广到了其它部门，并最终在全公司范围内普及。该公司研制的家用烤箱是第一台全自动面包烘烤机，它可以让一般的使用者同样能烘烤出与专业面包烘烤师作品相媲美的面包来，而这一家用烤箱的开发成功为Matsushita公司带来一次振奋人心的学习体验，使该公司在成熟的市场上确立了价格适中，产品质量相对可靠的商誉。
首先，家用烤箱的开发体现了Matsushita公司与其原先谨慎保守、强调销量的企业文化的一次决裂。通过构建跨部门的项目合作小组，公司突破了原有的内部局限。原先工程师们为了彼此竞争，不得不花大量的时间来研制与众不同的新产品，而现在他们减少了花在这方面的时间，转而集中精力研制真正满足顾客需求的高质量产品。家用烤箱的开发让该公司当时的首席执行官阿科·泰利（Akio Tanii）大受鼓舞和启发，他接受了人性化电子产品的开发项目，并开始调整Matsushita的战略和产品研发方向，转向开发更具人性化特质的高科技产品。全自动研磨一体式咖啡壶以及新一代电饭煲（例如感应加热式电饭煲，其煮饭方式与传统的日式蒸汽炉相似）的面世为我们提供了又一例证。根据我们的定义，Matsushita公司具有很强的组织型学习的能力。
如果要在组织中培养学习的环境，组织的领导者应力求能够产出并且推广具有影响力的想法。此类学习可分为三个层级：个人，团队和组织。（参见表格8。1）当上述三个层级的学习过程都能有效地利用这些要素时，组织便具有了隐性价值。
表8。1 学习能力的综合模式
学习范围
学习目标 产出新想法 突破界限进行推广
个人 1。 确保员工的创造性和创新性。 2。 确保员工理论与实践结合，学会
采用新方法工作。
团队 3。 确保团队鼓励创造性并积极 4。 确保团队能够从成功和失败中总
探寻用新的方式来解决问题。 结经验和教训。
组织 5。 确保组织能够找到可以为组 6。 确保组织能够在各部门间分享这
织不断带来新想法的方法。 些想法。
培养个人学习——第一目标群
作为经理，您可能已经注意到有些个人尤其擅长学习。他们天性好奇，总是不断试验，乐于尝试新事物，并不断寻求改进的办法。这些人总是具有源源不断的新见解和想法。他们能够洞察其他人无法看到的可能性以及其他人无法轻易觉察的内在联系。这些天生的学习者是难能可贵的员工，因为他们能够产生新的想法，提出新的解决方案，他们着眼于未来，决不重复历史。
对于这样的个人，无论他们是刚进入公司还是已经在组织中工作多时，领导者都应该有能力将他们识别出来。天生的学习者对于初级的筛选性试题也能提出创新性的见解。许多企业（微软公司进入了我的脑海）通过发人深思的面试题目来考察个人的学习倾向，例如：
l 每天流入密西西比河河口的河水流量是多少？
l 为什么下水道口的盖子是圆形的？
l 给您一个小时，您最希望和历史上的哪个人进行会晤？为什么？您将问他些什么问题？
l 我们这一行业的前景如何？面临哪些威胁？挑战？机遇？
这些测试的目的是考察每一位可能被招募的员工对于这些问题的反应，而答案正确与否事实上无关紧要，测试的真正目的是看应聘者如何探寻问题的答案。天生的学习者能看到别人无法发现的解决方法。
其它的测试题目是为了探查求职者的过去，因为通常我们通过了解一个人的过去可以很好的预测他目前的状况，而天生的学习者也往往会从事过有创造性和冒险性的工作，并有着不同常人的经历。在天生的学习者的筛选过程中，领导者还可以通过下列的题目对应聘者进行考察：
l 您是如何选择您在大学期间所学的专业的？
l 在您的大学学习生活中，发生过什么特别的或者不同寻常的事情？
l 您曾经从事过哪些工作？有什么经历吗？
l 您所做过的最富冒险性的事情是什么？当您失败以后，您是如何应对的？
通过层层筛选，最终找出天生的学习者是一个听起来很有吸引力的想法，但也请您牢记，这样的员工一方面很有创造性，但同时也比较难以管理。有创造性的人需要为他们提供试验和尝试新想法的空间。
把每个人都培养成有想法的学习者
如果企业真正懂得如何对天生的学习者进行管理，那么他们将是企业真正的财富，但他们也并非学习型组织发展的不可或缺的条件。因为即使有些人不是天生的学习者，他们也能够掌握学习的手段，因此我们建议组织能够帮助他们学习，因为我们无法找到足够人数的天生的学习者来填补所有的职位。
大多数人会经历一个学习的过程，这一过程可分为三步：选择，结果和改正（参见图8。1）。天生的学习者凭借直觉完成这一学
