底线-通过人员与组织创造价值-第23章
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行15分钟此类的审核，从而审查目标、决策制订、关系构建和学习情况。
我们有幸对众多的团队进行了考察——从公司的高层领导团队到负责项目的团队到顾客管理团队到轮班工作的团队——我们正是使用了如前面表8。2所描述的方法对各团队进行了审查。这一过程极富价值，因为通过这一做法团队可以从以往的经历中总结出经验和教训，从而增强企业未来成功的可能性。
第三部分第30节：学习：改变这场游戏（3）
发展组织的学习能力——第三目标群
作为独立存在的实体，组织同样具备学习的能力。通过学习，工作规范或模式便在整个组织范围内被采纳并得以普遍推广。
构建能够产生有影响力的点子的组织
我们通过对学习型组织进行研究后发现，组织通常采用四种方式产生有影响力的想法：试验、能力获得、设定标杆和不断改进。
学习方式1：试验
一些组织会产生许多新的想法并试验生产出新的产品和尝试新的工作流程来达到学习的目的。最主要的学习源泉来自于对顾客和员工的直接经验。他们旨在通过控制下的内外相结合的试验来达到组织学习的目的，而不是通过借鉴其它组织的经验进行学习。3M、索尼、惠普和联合利华都以它们的试验战略而闻名。它们通常遵循以下原则：
l 即使以前的想法还没有完全得到实施，我们依然会不断寻求新的想法。
l 我们不断寻求新的工作方式。
l 我们尝试许多新想法；我们力图在本行业中树立不断试验的形象。
l 我们希望在市场上成为第一个推出新的想法或理念的企业。
学习方式2：能力获得
一些组织通过鼓励个人和团队获得新的能力来达到学习的目的。学习是企业战略中至关重要的一个方面，它既要关注其它企业的经验，同时也要探索各种新的可能性。这些组织会对培训和发展进行投资，通过咨询师、部门经理和所有员工为组织成员提供前沿的资料和理念。这样做的目的是为了帮助组织的成员获得相关的知识，从而提高他们对于新知识的领悟和消化能力，并且激励他们开发更具创意的产品和流程。摩托罗拉和GE公司正是以它们的能力获得战略而闻名。它们的指导方针如下：
l 我们鼓励个人获得新的能力。
l 我们鼓励团队获得新的能力。
l 我们诚邀其它公司具备我们所需技术的人士加盟，以达到学习的目的。
l 学习是企业战略中至关重要的一个方面。
学习方式3：设定标杆
还有一些组织会审视其它组织的运作方式，然后取其精华，并使这些知识融入到自身组织中去，从而达到学习的目的。它们会向那些绩效卓越或在实践中采取有效方法的组织学习。标杆设定型企业的学习过程主要是借鉴其它企业的经验，它们会采纳现有的成功技术和生产方法。三星电子、施乐和米宁克（Milliken）公司都强调标杆的设定。它们的指导方针如下：
l 我们向其它企业学习，只有当某一产品或流程被完全检验以后我们才会进入该产品市场或应用该流程。
l 我们通过广泛审视其它公司所开展的工作达到学习的目的。
l 我们会特别关注其它企业在某一特定领域的作为来进行学习。
l 我们会为竞争设定标杆，将我们的进步与竞争对手的表现进行比较和衡量。
学习方式4：不断改进
还有一些组织会不断对现有的成果进行改进，通过严格控制的工作流程（如六西格玛Six Sigma），对现有的每一步程序都做到完全的掌握，然后才会向下一步进发，从而达到学习的目的。他们通常强调并组织由员工组成的工作小组（如质量控制组或解决问题小组）来解决由内部以及外部顾客提出的问题。这样的组织既依靠直接经验来进行学习，也会对现有的实践经验进行开发和利用。丰田、霍尼韦尔和本田公司便是追求不断改进的企业：
l 我们在进军新领域之前必须掌握这一新的理念。
l 我们会改善我们目前的工作方法，直到我们获得正确的方法为止。
l 我们力图在本行业树立最具权威的技术专家的形象。
l 我们会为自己的工作设定标杆，将取得的进步与我们以前的绩效进行比较。
l 我们会运用六西格玛以及其它的质量检测方法不断完善我们的工作情况。
学习方式的应用
以上四种学习方式是据我们观察发挥积极作用的学习方法。它们并非抽象的概念，也不是我们自创出来的假想的观点或推荐的目标。然而，尽管它们的真实性毋庸置疑，但以上描述也只限于理想的模式状态。正如个人的性格千差万别一样，企业——尤其是像GE和摩托罗拉那样经历着各种不同业务的大型企业——很少会只采取某种单一的学习方式。通常，组织会将这四种方式混合使用，但可能组合的方法不同，深入的程度也会不同。此外，在组织范围内，学习能力概述会随时间的改变而发生变化，这将由某些特定的条件决定。
我们的研究表明，通常说来，能力获得和不断改进是最常用的学习方式，接下来是试验和标杆设定。
领导者如果想产生新的想法，最好能够采取多种学习方式。领导者可以通过询问了解他所在的单位中，哪一种学习方式最流行。如果和不断改进或标杆设定相比而言，试验和能力获得强调的不够的话，则应积极引导使用试验和能力获得的学习方式。同理，倘若一些更谨慎的方式被忽略，我们也应该对此予以足够的重视，这么做会很有帮助；否则组织可能和某些好的想法失之交臂。
创造组织推广有影响力的想法的机会
更多的组织擅长产生想法，而不是推广想法。然而从学习能力的角度来说，仅仅沉醉于新的想法中是远远不够的。比方说，我们有太多的企业在某一方面表现出众，但它们却无法跨越某些界线而将这一成功在整个企业范围内拓展开来。它们从来不曾设立一个论坛，对于好的实践经验进行归纳和整理，并使这些经验和教训在各个部门之间进行广泛的传播。就想法的推广而言，对于所学知识的实际应用是至关重要的问题。
因此，领导者对于学习能力的培养应不应仅局限于产生新想法，还要在组织范围内，甚至超越组织的界限对新想法实现共享。这对于企业的隐性价值有着直接的影响。这理应成为令人关注的领导行为和责任，而不仅仅是学术研究和体验。在想法的推广方面，领导者的主要任务是为新想法能够跨越重重障碍奠定基础。在为GE效力期间，当时的首席学习官和负责发展管理的副总裁斯蒂夫·科尔创立了一个学习矩阵模型（见表8。2），明确好的想法的源泉，使它们能够超越地域性的、功能性的和业务性的局限，他还为想法在各个单位之间的传播交流提出了一个约束严格的流程。
提案步骤1：要在X方面具备世界一流水平，我们必须（明确关键性的首要任务）
步骤2：对于X来说至关重要的成功因素
a b c d e
步骤3：地点：工作在哪里开展 1
2
3
4
5
6
7
8
步骤4：在每一空格中，0分（不适用）至1（低）至5（高）。
步骤5：在企业的各个部门中分别使用该表进行评估。
步骤6：制定计划，使最成功的经验能够在各个部门之间得到交流和传播。
步骤7：使学习能力在整个组织中得到推广普及。
来源：GE公司
表8。2 学习矩阵模型。引自于GE公司
完成上述学习矩阵模型共需5个步骤：
1． 先明确一项重要的企业将大力完成的首要任务，例如企业可能致力于提高服务、质量（六西格玛）、以顾客为中心、时间周期、培训等方面的工作水平。姑且让我们称之为首要任务X。然后完整的写出表8。2中所列的“要在X方面具备世界一流水平，…”，请填写出X的内容；
2． 明确对于X来说至关重要的成功因素，然后完成以下陈述，“要在X方面具备世界一流水平，我们必须”。要完成这一步骤，我们需要明确8至10个企业完成该首要任务所须具备的关键性因素。为了达成这一目的，我们可能需要邀请一个小型的调研团、任务小组或者其它的工作小组来帮助我们明确这些至关重要的成功要素。然后请将这些关键性的成功要素填入标有a； b； c； d； e…的栏中；
3． 回答以下问题，“这些关键性的成功要素主要体现在哪里？”。开展实际工作的单位通常情况下是互不关联的工作机构（工厂、分支机构、业务部门或者地区性机构）。请将工作地点填入标有1，2，3，4，5，6，…的栏中；
4． 从0至5分，请分别在该矩阵模型的每一个空格中填入分数：0=不适用；1=无任何技术；2=有一些技术；3=一般；4=我们自认为表现很好；5=别人认为我们的表现很好，即具备世界一流水平。无论是组织中某一个单位的领导者，还是组织从外部邀请的评估机构的评估人员都需对该单位的表现进行评估（例如企业的领导层或从外部邀请的专业评估机构对该单位进行评估）。本单位的成员可以在0到4分的范围内进行打分，但5分必须由单位以外的人士给出。（注：本步骤的评分结果将有助于领导者判断自己所在的单位的工作表现和完成关键性首要任务的要求之间的距离有多远）。
打分 单位领导者需完成整个学习矩阵模型的打分工作。这一涉及整个企业的模型能够有助于我们明确所取得的局部成功（5分），还能就任何一项首要任务为我们提供整个企业的评估情况。这一总体评估情况可以为受命于企业来完成任务X的负责人提供宝贵的反馈意见。
该矩阵模型本身也阐释了想法在各个不同的单位之间得到推广所需具备的基础。
接下来，领导者可以继续着手进行第5，6和第7步。这些步骤分别是：在企业的各个部门中分别使用该表进行评估（步骤5），制定计划，使最成功的经验能够在各个部门之间得到交流和传播（步骤6），以及使学习能力在整个组织中得到推广普及（步骤7）。
科尔的学习矩阵模型的完美之处在于它既简单明了又非常精妙地向我们展示出局部成功之所在，同时又建议我们应如何使想法在企业的各个单位之间进行交流和传播。我们可以有很多方式对于矩阵模型中得分较高的想法和知识进行分享，并把它们应用于得分较低的部分中去。换句话说，我们可以将知识和成功的实践经验从一个单位向另一个单位推广或传递。您可以借助以下任何一种方式将知识和经验从一处向整体进行推广。
l 将得分高的单元确立为其他人可以效仿学习的最佳工作表现部门。该最佳工作表现部门向企业的其它部门开放，并邀请其他人来参观，深入研究，并吸取经验而为其所用。
l 对于得分高的单元进行案例研究，以便他人学习和借鉴。可以对最佳工作表现部门进行报道，写成企业的业务通讯，或在发展研讨会上把它作为重点研究的案例。我们应鼓励从其它单位来的参与者积极地向最佳工作表现部门的领导者提问，从而总结出可以进行传递的知识。
l 将得分高的单元中的人才调到得分低的部门去工作。在一家运用该学习矩阵模型的企业里，该企业的执行官会征询企业业务领导者的意见，选出六位在使该部门成为最佳工作表现部门的过程中发挥突出作用的员工。一旦这六位人选被确定，企业的执行官会询问：“您想保留哪三位员工？”他希望其他三名员工被调到其它的部门参与它们的工作。当执行官在得分较低的部门考察工作时，他会求助于这些人才，将他们作为提高绩效的一种手段。
l 建立激励体制，鼓励得分高的部门工作人员彼此分享知识。人们都愿意做会受到嘉奖的工作。有这样一家企业，其部门领导每年都会因为评估中得5分而得到红包。诚然，这种经济上的奖励能够起到激励的作用，但有些非物质奖励可能发挥更大的作用，因为工作表现杰出的部门领导可以因为他们的成功得到大家的认可和信任。
l 委派公司总部的一名领导来监督指导整个模型的运用过程，确保每一年都会持续有更多的5分出现在单元格中。
第三部分第31节：学习：改变这场游戏（4）
这一学习矩阵模型为组织内部传授和推广具有影响力的想法提供了一个简单的方法。通过运用这一方法，领导者可以确保好的想法不会被埋没于一个部门内部，它能够很快在各个部门之间进行传播。
此外，我们还可以依靠科技使想法在各个部门之间得到推广和普及，这种方式也十分流行。通过科技手段为组织的各个不同部门服务的个人将被紧密联系在一起，形成一个工作的整体。大多数的企业都曾有过使用学习技术的痛苦历史，其结果往往令人大失所望，因为它无法满足日益增长的生产和效率的要求。您该如何躲开科技的潜在陷阱而正确的使用科技，从而取得最大的学习效果呢？
以下部分我们将告诉您应躲避哪些陷阱，而必须采取哪些有效的步骤。
应避免 应采取的手段
以网页或CD…ROM的形式出现，告知员工其内容对他们的工作有用（往往是敦促他们学习）。这一方法取决于员工能够从日常的工作时间中抽出多少时间来做这些学习性练习，并有多少时间能够专注于这些练习。大多数的时间，CD…ROM会被束之高阁，无人问津。以网页为基础的课程也得不到充分使用——特别当您的培训对象是执行官和高级经理人的情况下，因为他们总是在工作时间有更紧急的公务要处理。 在您设计学习性技术时请在心中谨记这些障碍，应力图使学习具备吸引力和推动力。具有推动力的技术会和日常的工作以及企业 的流程融为一体，它绝不是学习者必须记得使用的孤立的行为。
采用引人注目的、性感的技术手段结合令人兴奋的画面和声音，希望给人留下深刻的印象。这种方式往往制作费用很高，并且和使用者的工作毫不相关。大多数诸如此类的方法都有一个致命的缺陷：它们忽略了成年人的学习理论，其设计目的也不是为了实现某种商业价值。此类做法的另一危害在于：这些练习通常是一对一在电脑上完成，电脑成了专家，凡是电脑所言都被视为至理名言，从而丧失了宝贵的对话和经验分享的机会。 请记住技术并不能完全取代面对面的课堂教学时间。大多数学习专家会大力推介一种称之为交融式学习的方法——将课堂讨论和网上教学手段相结合的学习方式。至少，网络化、对于部分工作的情况反馈、对话、问答的方式应该完全被
