底线-通过人员与组织创造价值-第26章
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表9。3 有效评估系统的标准（斯蒂夫·科尔）
标准：有效的评估体系必须…… 定义：某一评估体系在……方面的程度
重要 与战略性的业务目标相关，而不是去评估那些易于衡量的事项。
完整 充分地追踪所有的方面而不是仅仅关注某几个方面。
及时 在恰当的时机进行跟踪而不是拘泥于某个固定的时间节点。
明显 明显、公开、广为人知并被评估对象所了解，而不仅仅是管理者在私下里进行。
可控 评估被考察者所获得的工作成果，并让他们清楚地知道结果与衡量标准之间的相互关系。
低成本 利用现有的信息或比较容易监控的信息而不是去开展一场轰轰烈烈地信息收集战。
易于理解 便于理解、意义明确并能转化成员工的行为。
“完整”的衡量标准跟踪的是战略的所有方面，而不是仅仅某一个或几个方面。比如说，在某一日用消费品公司，衡量员工的标准是销售收入，因此员工就拼命扩大销售，但企业的利润却随之而下降。领导者需要认清战略的所有要素，并设定出一系列的标准来衡量这些复杂的因素。
第三部分第34节：责任感：让团队工作卓有成效（3）
“及时”的衡量标准意味着能够在还有挽回的机会和余地的时候就已经收集到了相关的信息。通常公司都善于进行尸体解剖——在木已成舟之后运用评估体系并报告结果。更好的选择是通过先导性指标来推算和预计未来的结果。西尔斯公司的信息告诉我们，员工的结果先于顾客的结果，顾客的结果先于财务的结果。熟悉这些先导性指标的领导者将能够对那些最为重要的问题进行干预和控制。
“明显”的衡量标准指的是能够为那些被衡量者所看到并了解的评估体系。如果没有人知道所设立的衡量标准，它就不会起到什么实际的效果。公开张贴的衡量批准能够得到广泛的关注，从而对人们的行为产生规范作用。
“可控”的衡量标准将为我们提供一条从战略到行为的清晰路径。衡量标准应该关注的是那些通过员工的行为可以改变的事情，而不是一些高级的、抽象的事物（比如一家大公司的每股收益率），因为企业内部的员工可能根本无法知道他们的工作与这一结果之间的关联。
“低成本”的衡量标准收集信息的效率非常高。有时信息收集工作是如此的繁琐，以至于它根本就不值得我们去做。最理想的状态是为其它用途而收集的信息业能被我们用来跟踪结果。
“易于理解”的衡量标准一般说来能够非常容易地被广大员工所了解。正如我们在第二章里所建议的那样，以利润为指标常常会引起误解，因为人们往往不清楚利润源自何处。续聘常常被当作是员工投入程度和贡献的一个简易指标，但您却很难理解它：哪些员工将被留用？高绩效或是表现稍差一点的员工？整体续聘率也许不能真实地反映员工投入程度和贡献。如果您和您的团队按照上述的这些准则来设立衡量标准，那么您的评估体系就会对战略起到极大的优化作用。
如图9。1所示的那样，从两个维度——目标和参考指标——来考虑衡量标准将是一种非常有用的方法。目标指我们衡量的是哪个人或部门，图中表示为个人或集体。参考指标指的是我们衡量什么、什么是行为（行动）、什么是产出（结果）。这样，我们就会有四种衡量标准可供选择。
1． 行为衡量标准（第一象限）关注的是公司员工的行为。领导者可以追踪员工们所表现出的能力如何（比如三百六十度绩效评估的结果）、员工是如何分配时间的（比如时间日志）、人们把时间花费到了哪里（比如，在咨询公司里，人们通过时间记录表来追踪为每一顾客服务的时间。）。本象限里的衡量标准适用于那些结果难以定义的场合（比如说研发部门的工作）；
2． 个人成果衡量标准（第二象限）聚焦于员工所产出的结果。如果每一位员工都有着明确而具体的工作产出，领导者就可以创造一个目标管理体系来进行绩效评估。员工可以独立地获得产出和成果的工作（比如说销售工作）最适用于本类型的衡量标准；
3． 集体行为衡量标准（第三象限）最为关心的是团队和组织机构协作得如何（比如，每季进行一次团队评估）。领导者可以创造出一些衡量团队成效的方法（比如说我们在第八章里所给出的团队效率指数）。在协作对成功至为关键的情况下，本类型的衡量标准将发挥重要作用；
4． 集体成果衡量标准（第四象限）聚焦于组织机构的成果。领导者可以把某一机构的成果定义为销售量、利润率、质量或服务等，本类型衡量标准强调的是整个机构的成果，考察的是加权得分。
聚焦于行为 聚焦于结果
个体 第一象限 第二象限
集体 第三象限 第四象限
图9。1 评估体系的不同选择
我们将会遇到的最大挑战就是如何建立一种清晰的联系，从第四象限回到前面三个象限。让我们来对您公司的衡量体系进行一次快速的评估，请对公司里的这四种评估体系按百分制进行打分，给分的标准是对每一种衡量措施的努力程度。如果所得到的平均分低于结果聚焦评估体系所得到的分数，您就应该考虑所倡导的行为能否带来重现的结果。如果平均分低于行为聚焦所得的分数，您应该审视的则是所倡导的行为是否能带来明确的结果。最后，您应该关注的是，这样的分数结果是否有助于您推进行动、获得结果以保证战略的实施。
设立衡量标准的过程往往也就决定了衡量标准所能带来的效果。如果被评估者参与了评估体系的设定，他们就会更加投入以完成预期。比起简单地把各项标准推给员工，让他们设立并监控评估体系将会花费更多的时间，但这却会使员工们觉得自己是这些衡量标准的主人并更加在意这一体系。
根据上述的评估系统的标准和衡量标准的不同类型，图9。2所示的逻辑关系将帮助领导者们明确他们的战略并评估现存的评估体系。接下来，我们就可以确定可以采取哪些行动来更好地满足战略的需求。
在进行相关的讨论时，下面的两个问题将会对我们有所帮助：
1． 如果想要成功地实现我们的战略，我们需要在哪些方面（个人或组织的行为或结果）做得更多？
2． 如果想要成功地实现我们的战略，我们需要在哪些方面（个人或组织的行为或结果）做得更少？
针对这两个问题的头脑风暴会将会为我们提供许多未来的行动建议，从中，我们就有可能得出一系列简便而又有力的措施，使企业的评估体系最大程度地符合表9。3中所给出的标准。图9。2提供了一种设立符合战略要求的评估体系的方法。通过这些衡量标准的实施，企业就更有可能建立起责任感。
现存的衡量标准：
我们对我们做得怎么样了解多少？我们使用了哪些衡量标准？
向前/退后的操作：
新的战略要想获得成功，在未来的六个月当中我们需要在哪
些方面（个人或组织的行为或结果）做得更多或更少？
更多…… 更少……
新的衡量标准：
为了提高战略的可执行性，应该有些什么样的新标准？
图9。2 建立一套新的评估体系（引自斯蒂夫·科尔）
第三步：结果——如果我们达到或错过了衡量标准，将会发生什么？
领导者往往喜欢无视评估体系而在回报问题上横插一杆。在实际操作过程中，如果您没有有效的评估体系，您也就不可能设计出有效的回报体系。如果您有好的评估体系，好的回报体系也往往会随之而来。不以评估体系为基础的奖惩只能偶尔或随机地带来责任感。把战略转化成评估体系，并以此为根据确定回报，企业就能获得责任感。
结果可以被分成正面和负面两大类。负面的结果意味着错失了标准而受到某种形式的惩罚。负面的结果一般只会在短期内有效。人们会因为对惩罚的恐惧而采取行动，当这种压力消失之后，他们又会恢复常态，原因是当人们屈从于某种压力而进行自己所不愿意的行动时，他们最经常想到的就是这种压力消失之后自己会怎么做。相比而言，正面的结果就会对行为产生一种较为长期的效果，通过所期待的正面结果的作用，人们的行为将更有可能因不断重复而获得加强，直至最后成为一种习惯。
教育的过程与此相类似，一位教授可以通过降低那些迟到学生的成绩来作为负面的结果，学生们就会努力避免迟到以保证不因此而失分。另外一种选择是教授可以对那些总是准点到课的学生透露一些有关期末考试的信息来加强这种行为，学生们也会努力准时到达以期获得点什么来提高他们的最终成绩。这样，他们就不仅仅是按时出席——他们还会毫无怨言并时刻认真听讲。
在工作当中，负面的结果包括把某些东西拿走（比如扣工资、解雇等）和减少机会（失去某次晋升或某个工作机会）。正面的结果则因人而异，您可以为为员工个人多提供一些任何他们所想得到的东西。每个个体都有着不同的需要，某种奖励对他们会有着更大的价值。有些人更喜欢物质激励，而另一些人则更看重机会。这些个人行为动因会伴随着职业生涯的进程而变化，也会因其它一些个人因素而改变。但总体而言，在培养责任感方面，它们比负面结果的作用更持久，因为正面结果聚焦于未来能怎样并鼓励人们学习。领导者通过正面结果来培育责任感的成功概率将会远远大于运用负面的方法。
正面结果可以被分为物质和非物质两大类。物质激励又可以被进一步分解为现金或利益、短期或长期、工资或风险提成、基于个人或基于团队。非物质激励一般同工作本身或工作如何组织及工作的绩效相关。物质刺激可以建立责任感，但如果企业没有足够的资源来提供这些奖励，以物质刺激为核心的回报体系就会失去效能。举例来说，在某个财务年度，企业的业务下降、利润减少，公司不能（或至少不应该）向员工发放那些根本就不存在的酬金。做了承诺，但却没有资金，这将会导致不和谐和士气低沉。对领导者而言，与其聚焦于本不存在的物质奖励，还不如把注意力转移到非物质奖励上来。
领导者在决定使用正面结果还是负面结果、物质刺激还是非物质奖励时，应该参考回报体系的基本原则。斯蒂夫·科尔给出了高效回报体系的六条标准（见表9。4）。
表9。4 高效回报体系的标准（斯蒂夫·科尔）
标准：高效回报体系应该具备…… 定义：回报将会取得明显效果，如果它们……
可得性 是组织能够提供的。
资格性 在每个不同的层级（计时制、工会、执行官）都有清晰的标准
广为人知性 为利益相关者和公司的其他员所了解。
绩效一致性 根据个人的绩效和组织的结果而有所不同。
及时性 在评估完成之后就及时发放。
持久性 随着时间的推移仍具有持续的效果。
1． 可得性 指的是是否有足够的资源来提供奖励并让这些奖励的效果具有冲击性。当公司给予员工的平均奖金占工资的4％，或者说在2％到6％的范围内时，这种激励很难对员工的行为产生重大的影响。在大多数情况下，比起受制于经济状况的物质奖励来说，非物质奖励往往更容易获得；
2． 资格性 指的是针对各种类型员工的不同回报机会。比如说，在某些企业中执行官享有特殊的退休计划，而大多数员工执行的是401（k）条款或其它退休计划。非物质资格则意味着诸如参加高层领导会议之类的事情，一般说来，这些会议的参与者是那些级别较高的百分之一的员工。我们曾经建议某个企业，把这种高层管理会议15％…20％的座位留给这百分之一以外的员工，挑选这些员工的标准就是他们前一年度的绩效；
3． 广为人知 要求不仅是那些利益相关者，整个组织内的其他人也应该知道所确立的回报体系。如果只是那些相关者知道自己的回报体系，那么，也就只有他们会改变自己的行为，其它人仍旧无动于衷。把薪酬的结果公之于众对管理者的公正性提出了新的挑战，因为那些没有获得薪资提升的员工会觉得遭受了不公平的待遇，但这也会促使这些没有获得更多回报的员工思考什么才是最重要的。同样，某个员工参加了某次会议、得到晋升或者一项更有意义的工作分配之类的非物质回报往往更加广为人知；
4． 绩效一致性 要求回报必须要同达成预先设定的标准相对应。没有人怀疑物质奖励应该和绩效相关，但有时物质奖励的上下范围太窄（比如董事会决定今年公司薪酬的提升幅度为百分之三到百分之五，平均水平为百分之四。），很难反应出员工在绩效上的差异。比起那些低效绩员工，高绩效的员工往往会为企业带来两三倍的价值；
5． 及时性 要求回报的发放必须与导致回报的绩效的发射时间相距不远。一年一次的奖励要求员工们相信领导者能够记得他们在前十或十一个月中的良好表现；
6． 持久性 表明了一种程度——伴随着时间的推移，回报所带来的效果如何？例行的年度工资晋升会被当作一种当然的权利，有的员工甚至会在它到来之前就已将其纳入了个人开销的预算。物质奖励具有刚性，您永远不能降低标准。而在另一方面，只要员工还有机会改变工作的完成情况，非物质奖励就仍能发挥作用。
第三部分第35节：责任感：让团队工作卓有成效（4）
如上所述，这些标准不仅适用于物质奖励，也适用于非物质奖励。在许多情况下，以物质（金钱的某种形式）为回报基本要素的考虑方式将会大大限制您对各种不同回报组合的选择。毫无疑问，如果物质奖励能和上述标准相对应，它将会提高责任感。物质回报领域许多新方法的使用将会帮助领导者满足上述的标准，这些方法包括：
l 现场奖励：在某些企业当中，领导者对那些绩效好的员工或团队进行现场奖励（现金、股票期权或股份）。这是给予出色表现的意外之喜；
l 基于技能的报酬：回报体系可以以员工对工作所需要的能力和技术的掌握程度为基础
