底线-通过人员与组织创造价值-第29章
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在每一次并购中，如果要使企业整体的价值超过各部分价值的总和，我们需要找到将各个合并的企业融合在一起的方法。这对于员工来说无疑是很困难的，因为他们对于以前服务的公司所采取的“美好的旧方法”依然记忆犹新，留恋不已，他们还未曾体验到成为一家更大的、全新的企业中的一员所能带给他们的潜在价值。他们典型性的反应是竭力排斥新的公司对于融合所采取的尝试，同时缅怀昔日的旧时光，因此工作效率比较低。如何度过这段具有抵触情绪的阶段至关重要，我们必须找到新的出路来为顾客带来价值，解决合并、并购或费用增长等一系列问题。
在我们对于合并所做的研究中，我们发现合并协作主要有两大途径。我们不妨将它们想象成两种不同的数学运算法则，这会对我们更有帮助——但恐怕没有一种法则会得到您的中学任课老师的认可。
1。 效率（1＋1=1）：合并所产生的协同增效作用将通过提高效率和降低成本从而使得总体所产生的价值大于各部分的价值总和；
2。 杠杆平衡作用（1＋1=3）：合并所产生的协同增效作用将突破所有的两个独立的企业所采用的发展模式，而是寻求全面发展的新模式。
上述两种方法将相继发生，效率将先于杠杆平衡作用的发生（见表10。2）。
表10。2 合并协作
融合过程
效率（1＋1=1） 杠杆平衡作用（1＋1=3）
总人数 顾客
工作场所 产品
技术 战略
供应商的关系 想法和知识
销售 人才
声誉
在合并或并购中提高效率
由于合并所产生的效率提高往往能够引起领导层的特别关注，尤其是在经济衰退阶段更是如此，因为此时往往有必要将成本进行独立核算。以下是提高效率的几种最常见的方法：
l 总人数 减少员工总人数成为合并者在融合过程中最明显的提高效率的手段。上至高级部门经理，下到许多具体岗位，重复设置的问题普遍存在。大多数的合并者都会对重复设置的岗位的工作人员实行精简。然而，在精简总人数的过程中，速度是关键，否则企业效益将发生流失。有一家企业在二月份宣布其企业员工总数的7％必须在七月份之前离职。该企业中大约有60％的人认为自己是属于那7％范围内的人，因此有五个月的时间该公司处于一片混乱状态——其中真正需要离职的员工为了生计而不愿放弃目前的工作，而许多合并后的企业所需要保留的员工却四处谋求更稳定的职位。
在法律允许的范围内，更加快速的解决方案将对那些需要离职的员工来说更符
合职业道德规范，同时也更能够保持企业的竞争力。在裁员时，我们需要讲究的是
战略性，而不是普遍性，这一点尤为重要。如果按照一定的比例对各部门实行裁员
的话，我们便忽视了不同的部门或群体对于人力资源的不同需求。即使在最急需裁
员的情况下，依然有一些部门可能得到壮大和发展；
l 裁员过程几乎与裁员的人数一样重要 我们应该在裁员的过程中实行公平的原则，这意味着全体员工的参与，制定明确的标准，并且为两个企业的员工提供对于关键性职位的平等的竞争机会。通常通过员工总人数的削减，合并或并购后的企业能够极大地提高生产效率，但生产效率的提高绝不是偶然获得或者通过简单的合并就能获得的；
l 工作场所 合并企业或企业联盟会将工作场所合并在一起。工作空间的大小往往会和总人数密切相关。正像对于重复职位的人员实行精简会导致员工人数减少一样，工作场所也同样会被合并在一起以减少开支。但是实际的工作场所通常会影响员工的工作生活质量，因此领导者在规划工作场所的空间大小时需要尤其小心，在节省开支的同时还要提高员工的士气和生产效率。推迟对于现有的工作空间进行重新规划从而节省开支的做法具有一定的风险性，但我们必须十分慎重的考虑这一举措，以防它可能对现有的员工带来的负面的影响；
l 技术 随着对于电脑方面投入的不断增加，有一些企业开始引进适者生存的方法。每一个单位都可以各自购买自己的技术，无论是硬件还是软件。经过一段时间以后，最能发挥工作效率的系统将获得关注和资源，它们得到不断的发展，而那些不能有效地发挥工作效率的系统将不断衰退，最终走向失败。为了获得战略效率，领导者可以发起和采用技术整合的方式。技术整合通常意味着找到一个占据主导地位硬件和软件供应商，我们可以在整个合并的企业中全面运用这些硬件和软件来支持公司所需的功能。这样做既可以减小采购规模从而节约开支，又能够减少技术支持上重复多余的部分。银行业的联合便是一个很好的例证，它向我们证明了技术整合是如何节约开支和提供更加全方位的服务的；
l 供应商关系 在合并的企业中，采购通常成为节约开支的一个主要来源。如果通过大批量采购，则每件商品的价格通常较低。改善与大的供应商之间的关系可以实现资源共享、减少库存和提高工作效率，从而达到节约开支的目的。当企业与供应商之间是通过技术紧密联系在一起时，对采购的过程实行管理也往往能够节约开支。沃尔玛将它的供应商和其数据库联系在一起，从而达到了减少库存的目的。顾客在购买商品时，其所购商品的购买和库存情况同时告知了沃尔玛和它的供应商。这样做可以确保在经营过程中更少量的库存和节约更多的开支；
l 销售 合并后的组织可以专心致志地研究如何走向市场的问题。有时，走向市场意味着整合各种可能的渠道（网上销售、代理商、中间人等等）。一旦企业被合并，他们便可以将相类似的渠道整合在一个领导小组的统一领导之下，从而减少重复性劳动。此外，将产品销售给特定的市场和顾客有利于我们专注于目标顾客，从而节省为更大的顾客群服务所花费的费用；
l 提高效率的关键 在任何一项提高效率的战略中，其目标都是通过人员、过程和项目投入（见第二章）来节约开支。在合并的企业中，早期的协作大都关注效率的提高。当领导者希望提高工作效率时，他们需要采取大胆而积极的行动，通过公平合理的过程来完成艰巨的任务，同时还要确保他们所采取的行动必须和价值保持一致。
有一种传奇性的说法认为人们会自愿的降低开支，但事实通常并非如此。即使员工已经十分清楚开支过高，他们也不会建议采取行动，因为这样做有可能损害他们的个人地位或事业。利他主义更多的只是存在于课本中，而不是现实中。因此，领导者如果希望在合并或并购的企业中进行协作的话，他们必须做出能够提高工作效率的强有力的决策。等待开支的削减只会换来徒劳无功的空等，最终还是要不可避免地采取相应的措施。在日趋激烈的经济竞争中，成本结构更合理的组织也将同时具有更高的灵活性，它们更有可能安全度过经济的低迷期，拥有足够的资源来迎接经济的复苏，从而在经济的繁荣期得到壮大和发展。为这些组织工作的领导者们必须大胆果断，努力实现提高工作效率的目标。
平衡调节的方法
在平衡阶段，资源整合的力量在各个不同的领域显现出来。这正是协作作用充分显现的阶段，通过协作，我们对于能够增加收入的想法或见解实行共享，从而使企业整体的价值远远超过各个部分价值的总和。已经有人强调了发展在合并或并购企业中的重要性。尽管节约成本十分重要，但它还不足以证明协作在合并企业中的重要地位。发展能够为合并者带来创造长期价值的机遇。以下便是合并企业中平衡调节的几种基本方法：
l 顾客/产品模型 合并或联盟应该允许企业在顾客或产品方面或两者同时都得到发展。图10。2向我们展示了一种一体化整合工具，它将帮助合并企业的领导者对资源进行一体化整合。下面两家企业生产的产品不同，顾客也不同。企业领导者在审视现状后找出这样一条出路：A（A，B，C）公司的产品可以销售给B（4，5，6）公司的顾客，而B公司的顾客所使用的产品也同样可以销售给A公司的顾客。着重突出的空格部分（合并后）便成了未来战略投资的基础，我们可以通过对目标顾客的销售以及将产品销售给新的顾客而获得更丰厚的收入。这一简单的分析可以带来深度的发展机遇。例如，当花旗银行（Citibank）的产品被卖给旅行者（Travelers）的顾客，当花旗银行和旅行者的产品使目标顾客对于全方位的理财服务的需求稳步上升时，花旗银行和旅行者的执行官联手推出了一项全方位的理财服务项目。
产品
A公司 B公司
A B C D E F
客户 A公司 1 x x
2 x x
3 x x
B公司 4 y y
5 y y
6 y y
产品协作： 顾客协作：
将A（A，B，C）公司的产品销售 将B（D，E，F）公司的顾客所使用的产品
给B（4，5，6）公司的顾客 销售给A（1，2，3）公司的顾客
X=A公司合并前的渗透程度
Y=B公司合并前的渗透程度
图10。2 产品/顾客合并战略一览表
l 战略 战略通常涉及为了盈利而对资源进行的分配。在企业合并或联盟过程中，领导者必须明确他们所涉及的和未曾涉及的业务领域。人们已经开发了能够对企业的投资组合进行管理的工具。企业可以放弃现有的业务，套现来投资有发展前途的行业；也可以投资而使企业的业务得到发展和壮大；或者抽取一部分资金而投资其他的业务。在任何的合并中，企业都必须做出有关投资组合的决策，通过从其它的业务中抽取资金来确保目标业务的发展。对一棵树或灌木丛进行修剪往往可以使它长得更快，并且沿着我们所希望的方向生长。同理，对一家企业进行整顿也能让它关注其目标业务，并且帮助它沿着我们所希望的方向发展；
第四部分第39节：协作：1＋1》2的隐性价值（3）
l 人才和人员流动：决策是由人制定的，而不是由组织制定的。发展企业意味着让适合的人才做适合他的工作。有时，合并的企业必须确保企业拥有能够使企业的业务得到培育和发展的人才。思科公司（Cisco）的发展大都有赖于合并，很多的合并都是为了竭力吸引能够将思科公司引入全新的盈利市场的人才。在为了争夺人才而进行的合并中，领导者需要明确合并意向中也包括保留原有的人员和生产的优惠条件，从而可以保留自己需要的人才。当一项昂贵的并购完成后才忽然发现自己最需要的人才已经改投了其它人的门下，对于投资者来说，没有比这再令人扫兴失望的憾事了；
l 想法 通过合并，我们可以让来自不同的企业的员工分享能够增加收入的新的工作流程、产品或服务，从而为企业带来具有创造性的想法。对于想法的平衡调节通常来自人员的流动，但也可以借助论坛和结构知识管理体系以鼓励员工产出想法并将想法进行推广（参见第八章论学习的内容）。在波音公司并购麦克道奈尔·道格拉斯公司（McDonnell Douglas）以后，波音公司的经理们就十分依赖麦道公司设在圣路易斯的培训中心，将它作为能够带来新想法的论坛。他们将来自两家企业的所有级别的领导者组织在一起参与培训项目，共同探讨转型期的应对策略。这一混合团体共同交流、分享想法以及工作实践情况，力图在合并之后打造一个更强势的波音公司。
l 声誉 一家企业的声誉或品牌已经成为它在目标顾客心目中不变的烙印。如果顾客对某一家企业持有正面的印象，那么他们可能愿意付更高的价格来购买该企业的产品。例如，马里奥特（Marriott）酒店在并购了寓所酒店（Residence Inn）从而为需要长期住宿的客人提供了另一可能的选择之后，改用了它自己酒店的名字（将Residence Inn的名称改为Marriott），以此给寓所酒店这一品牌带来更多的附加价值，并以这一新的品牌向顾客收取额外的费用。马里奥特酒店还为这一家新的酒店带来一系列新的服务和规章制度，从而为这一全新企业品牌提供品质的保证。然而，在马里奥特收购了利兹·卡尔顿（Ritz Carlton）以后；它却没有将酒店的品牌改为“马里奥特旗下的利兹·卡尔顿”酒店，因为利兹·卡尔顿的品牌即使不加马里奥特的头衔本身也包括了附加的收费。是否应该将企业的品牌名称加到合并后的产品上呢？我们认为在经过全面权衡之后，可以得出一个相对简单的答案：如果附加的品牌能够为顾客带来足够的附加价值的话，顾客十分愿意为这一产品或服务进行额外消费；
l 平衡调节的关键 成功的合并和并购要求领导者找到一种平衡，它不仅局限于开支方面的协作，因为节约的开支对于原先的企业并无利用价值，它更呼唤新的企业的发展和壮大。平衡调节意味着找到一到两种能够使总体的价值超过各部分价值总和的方法，并积极投入以确保平衡调节真正发挥作用。例如，平衡调节可能意味着以某一个顾客为起点，然后表明顾客份额是如何随着合并后的企业的产品不断增长的。它也可能意味着使人才超越新合并的企业的界限而得到共享，从而增加企业的收入。它还可能意味着发现一个有影响力的想法，然后将这一想法从一个公司向其它公司进行广泛的推广。从小处做起能够确保快速、明显的成功，这将有利于自信心的树立。尽管提高工作效率可能需要更加直接的领导，平衡调节则要求领导者能够吸引员工和对员工进行培养。平衡调节作用很难依靠行政命令来发挥作用，它只有在一个开放的、分享的环境中才能得以培养和发展。由于效率和平衡需要截然不同的领导风格，因此使合并的企业能够有效地工作变得十分具有挑战性。
当领导者在合并的企业和合资企业中进行协作时，我们经常会索要一张路线图来标明进行协作的具体方面。领导者通常希望能够跳过提高工作效率阶段而直接进入平衡调节阶段。无论是从理性的角度，还是从感性的角度来看，这一方法无疑都更加令人精神鼓舞，但这样做往往会忽略某些十分基础的因素，而这些因素对于长期可持续性的协作来说恰恰又是至关重要的。另一方面，在没有制定发展蓝图的情况下节约开支可能也可以达到大大节省费用的目的，但这样做将很难实现对协作的承诺。
协作应用方式2：全球化
随着企业逐步走向全球化，为了使企业的整体价值大于各部分价值总合，领导者必须一方面
