底线-通过人员与组织创造价值-第30章
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协作应用方式2：全球化
随着企业逐步走向全球化，为了使企业的整体价值大于各部分价值总合，领导者必须一方面追求全球化规模下的工作效率，另一方面也要适应当地的实际情况增强工作的有效性，并保持这两方面的平衡（见图10。3）。已经有许多作者就全球化问题进行了探讨，全球协作意味着对于同时获得全球化效率同时又能适应当地实际情况的能力进行概括总结。接下来让我们对那些发挥关键性作用的能力进行一番审视。
明确核心与非核心问题
在一家成功的全球化企业中，有一些问题需要实现全球一体化，而有一些问题则需要适应当地的实际情况。因此，第一项关键能力便在于明确什么是组织的核心问题以及哪些方面需要在全球范围内采取一体化和标准化的运作模式，而哪些问题是只需根据当地的实际情况来处理的问题。
核心问题通常涉及能够赋予企业全球化特质的规范和原则。例如，迪斯尼（Disney）为它的主题公园制订了一整套的规范准则。当沃尔特·迪斯尼（Walt Disney）在阿纳海姆（Anaheim）创立其第一个主题公园时，他力图为各个家庭提供清洁、安全和有趣的游乐体验。这一体验与当时盛行的破旧肮脏的嘉年华狂欢活动相比形成截然不同的鲜明对比。这一核心主题在每一个迪斯尼的主题公园都得到了全面的贯彻，无论是最早的设在阿纳海姆的迪斯尼公园，还是即将筹建的香港迪斯尼乐园。
全球一体化 高 世界范围的业务高度一体化（研发、财务、产品开发、盈利）（国际的） 跨国性、合股的、销售（市场营销）（全球性组织）
低 单一国家/特许（国内的） 强国/地区经理（销售、广告、人力资源）（多国的或多区域的）
低 高
地域化地域反馈
图10。3 全球化组织发展框架
正如领导者必须明确企业在全球范围的运作过程中存在的核心和普遍的问题一样，他们也必须明确哪些是非核心问题，从而根据当地的实际情况进行处理。然而世界实在太大，各地也迥然不同，单就娱乐业而言，各地的政策和实践便不尽相同，更不要说产品或运作流程了。迪斯尼的例子便充分说明了这一点。迪斯尼坚信酒精与带给家庭安全、有趣的体验是无法共存的，因此他严禁在公园内出售酒类。然而，法国迪斯尼的游客却对这一规定抱怨不已。在巴黎的领导团队最终不得不重新考虑出售和购买酒类制品能够妨碍为家庭提供清洁、安全和有趣的游乐体验的这一论断是否也适用于欧洲。
对于政策和实践等诸如此类的明显属于非核心的问题进行识别将有利于节约时间和精力，否则我们要针对这些问题进行无休止的辩论、政治性讨论和争论。有些问题属于很难界定的灰色问题或者只适合针对实际情况进行个案分析处理。在某种程度上来说，我们认为这种总体能力指的便是能够区分目的和手段。对于迪斯尼而言，其目的是为家庭提供清洁、安全和有趣的游乐体验，而不出售酒类制品便是为了实现这一目的所采取的手段。然而，由于这一手段被长期的采用，以至于在许多领导者的心目中已经将它转化为一种目的。巴黎迪斯尼乐园的案例之所以能够成功是因为领导者认识到了区域和国家之间的差异，要想达到希望的全球化目的就必须结合当地的实际情况进行调整。结果，尽管在大多数的迪斯尼主题公园（包括在日本东京的主题公园）中依然不出售酒类制品，但在巴黎的公园中却向游客提供啤酒和葡萄酒。
展现一致性和灵活性
第二种全球化需要的能力是在保持一致性的同时保证一定的灵活性。要想取得一致性，第一步便要求明确组织的核心问题。同理，如果不能在全世界范围内维持运作的一致性，迪斯尼是否决定将为家庭提供清洁、安全和有趣的游乐体验视为其核心价值将变得无关紧要。这一能力着重关注的是在无人监督的情况下，引导人们行为的指导因素是什么。为了取得一致性，以下几个特殊步骤是必须的。首先，执行官能够帮助其员工充分理解该核心问题。人们对于无法理解的东西是不可能保持始终如一的尊重的。只有在向员工清楚的解释了核心问题是什么以及为什么是这样的以后，他们才可能透彻的理解。除了让员工们理解以外，执行官还要能够让员工对于核心问题高度投入。换言之，无论是思想（理解）还是心灵（投入）都能完全地认同和投入。在理解和投入之后，员工们便能很好地针对核心问题保持行为一致。
迪斯尼通过两大主要的人力资源管理手段而实现了一致性。首先，它挑选出那些对于公司的核心价值理念，即为家庭提供清洁、安全和有趣的游乐体验，已经深表认同的个人，然后委派他们到公司设在全世界的各个公园去工作。迪斯尼对于所有的候选人都经过了仔细的筛选，然后明确他们是否具有愿意为顾客提供友好的服务并认同清洁的重要性的个性。事实上，当斯蒂芬·博克（Stephen Burke）被派往欧洲去帮助解决问题不断的欧洲迪斯尼乐园的问题时发现：问题之一便出在公园的工作人员身上（演职人员），由于对他们的筛选不够严格，以至于他们无法与迪斯尼所拟订的核心价值理念保持一致。他所采取的第一项措施便是加强了对于演职人员的挑选。此外，博克向所有新加盟的演职人员都详细阐述并着重强调了迪斯尼的定位。有关该定位的诠释为企业提供了一个首次向员工解释企业的核心价值取向的机会。对于员工的选择和培训两相结合便有效地取得了预先希望达到的一致性所必须的理解和投入。
对于已经明确的非核心问题，我们必须灵活地、根据实际情况来处理对待。在某些特定的情况下，我们需要宽容地对待、甚至鼓励差异。对于身处异国和不同文化环境背景下的领导者来说，他们在追求工作效率时所面临的最大障碍之一便是对不可避免地将遇到的差异缺乏宽容的接受能力。然而，简单的容忍差异只是一个起点。对于组织来说，要实现真正的灵活性，经理人还要能够针对当地的实际情况做出不同的反应。
构建全球性品牌的同时充分认识地区性风俗习惯
第三项协作能力着重关注我们如何在构建全球性品牌的同时又尊重当地的风俗习惯。如果一家企业希望在同一个核心价值理念的指导下进行全球性协作，并将这一核心价值理念在全世界的实际运作中保持一致地贯彻始终，那么它必须有能力构建全球性品牌。例如，理查德·布兰森（Richard Branson）力图创建一个以“维珍”（Virgin）命名的品牌概念，他认为“维珍”在顾客的心目中应具备某些特质，或具备一定的象征意义。“维珍”的品牌必须具有以下四大特征：一种舒适的消费体验，杰出的服务质量，对于产品或服务的不断改善以及每次消费的成本合理性。布兰森已经将这一品牌用于唱片、航空、软饮料和铁路运输业。这一全球性品牌是建立在同一理念之上的，即无论您在世界的任何一个角落，只要您是“维珍”的顾客，您就会拥有相似的总体体验，您将珍视这样的消费体验以及它所附有的四大鲜明的特质。
尽管我们需要构建全球性的品牌，但同时我们也不能忽略各地风俗习惯的差异性。这不仅需要我们能够奉行当地的风俗习惯，还必须能够理解它们的成因和驱动力。联合利华（Unilever）在花费了大量时间研究当地的洗涤习惯以后，其洗衣皂在印度大获成功。由于在印度依然有许多人习惯于在河埠头或洗衣板上洗衣服，因此，联合利华所生产的传统型的盒装洗衣粉变得毫无意义，在这种情况下也根本派不上用场。另外，即使能发挥作用，有能力购买这样一大盒肥皂粉的家庭也非常之少。在印度，由于经济情况的限制和文化背景的影响，大多数人并不打算很快地改变他们的洗涤习惯，当联合利华的执行官认识到这一现状时，企业便迎来了成功。在认识到当地的实际情况后，他们将原先的洗衣粉形式改造成小的块状肥皂，然后以每块几个美分的价格进行出售。当地的人们可以将肥皂抓在手中，然后擦在他们河埠头或洗衣板上的待洗衣物上。联合利华的执行官们注意到：尽管和发达国家购买盒装的洗衣粉的消费者相比，印度的消费者不得不经常购买这些块状的肥皂，但他们并没有将这视为很大的不便。
第四部分第40节：协作：1＋1》2的隐性价值（4）
创造共享学习和新知识的机会
第四项能力重点关注的是知识。要想取得全球性的成功，一方面需要在企业全球化的运作过程中对于学习加以充分的利用，另一方面还需要能够在合适的条件下创造新的知识（见第8章有关学习的论述）。
规模化经济需要将现有的生产、销售、竞争对手、供应商、分销商以及系统等的知识进行传播，并通过这些知识在企业全球范围运作中的运用来不断获得日益增长的收益。事实上，组织的规模越大，知识共享的费用就越高，同时获益的潜能也越大。因此，在走向全球化的过程中，企业如果要保持自身的竞争性地位，就必须在广泛的业务运作过程中不断发展共享知识的能力。
许多组织已经发现发展共享知识能力的关键在于：我们必须克服“非此地首创”（“not invented here”）综合症。本地的督导、经理或者执行官唯恐自身的权力会被削弱，因此他们拒绝采纳任何来自外界的优秀的工作方法，他们将任何一种知识、技术指导或解决方案都视为权力的源泉，因此只要是来自外界的类似的权力源泉都被看作是具有威胁性的东西。
成功的企业发现开展广泛学习的关键在于克服“非此地首创”的综合症，企业应该为使信息和见解在全球性组织中得到共享提供各种不同的手段，并且对于有效的吸收这些信息的单位予以表彰鼓励。
尽管在全球化的组织中实现共享学习绝非易事，但许多企业认为比起在全球基础上创造新的知识而言，共享学习还是相对容易一些。为了降低开支，企业会将研发中心越来越集中设立在几个目标性的地点。这种做法从经济的角度而言无疑是有利的，然而，许多企业也受到了自然的、负面的影响——创造的知识无法传播。通常情况下，当我们出于战略性考虑而将研发实验室等诸如此类的整个全球化组织的知识创造中心仅设在某一个或两个地方时，人们便会变得懒惰，他们会认为只有那里的工作人员才对创新负有主要责任。
然而，世界太大，世界上聪明能干的人也很多，但他们往往会认为关键性的发明创造都是由少数人在少数的地方发明创造出来的。因此，虽然组织需要培养吸收和运用外来想法的能力，以此避免“非此地首创”综合症的负面影响，但同时，企业也要在组织的每个单位中着力培养产生新想法的能力。他们需要了解如何帮助每个部门的员工都具有产生新想法的动力并愿意和渴望将新想法进行推广。
支持全球化愿景的同时促进本地员工的责任感
最后的这项能力将给我们带来的是一个完整的圆。要获得全球化的成功，我们必须既能够从整体框架的角度又能够从单位粒子的角度来审视组织，从而产生对全球性组织的归属感和对自身所处的工作单位的强烈责任感。
企业所希望整合的所有因素都必须体现在它全球性的整体之中。IBM公司为我们提供了一个十分有趣的例子。就在路易斯·郭士纳（Louis Gerstner）即将接手IBM以前，即将离职的CEO约翰·艾克斯（John Ackers）提议将IBM分割成13个不同的运作单位（主机、内存、PC以及其它以产品为基础的分支机构），并让它们如同独立的公司一般进行相互竞争。而郭士纳却采取了截然不同的战略和企业结构。他坚信IBM作为一个高度一体化的企业将更强大。新企业的战略重点关注的是为顾客提供一体化的解决方案，其中包括为全球性的顾客提供全球性的解决方案。他成立了全新的称之为“行业解决方案单位”的工作小组，它们必须具有全球化特征并且是高度一体化的，它们主要的服务对象是针对行业中的目标顾客。它隐含的意义在于：尽管银行所需的解决方案会不同于石油和天然气公司所需的解决方案，但是在日本的银行所需的解决方案却有可能与纽约的银行相似。此外，许多日本或纽约的银行需要一体化的硬件和软件配置来进行全球性的业务运作。如此的战略和由此决定的构架便要求IBM的员工在全球领域协调配合，通力合作，这是他们以前所未曾经历过的全新工作体验。在过去，企业的战略和构架以及员工因此所产生的愿景都是以国别为基础而各自不同的。
我们所面临的一大挑战便是帮助员工——尤其是那些中层领导人——拓展视野，从而让他们的眼界能够跨越单一国家的界限而从此怀有全球性的愿景。IBM所进行的管理人员培训项目尤其值得我们关注。IBM确保在接近1000名的参与者中，几乎有一半的人来自美国以外的国家。每次集会的参与者有25到30人，其中包括10至15个不同国籍的参与者。IBM还会在美国以外开展类似的培训，以此来帮助许多北美洲的人获得如果称不上全球化，至少也是国际化的愿景。此外，在历时10天的培训过程中，至少有3名资深的管理人员作为指导者和学员们一起参与培训。课堂时间主要进行案例和概念性材料的分析，以此来帮助参与培训的人了解并思考全球化的环境以及IBM在此背景之下所采取的战略。但是传统的课堂授课时间只是整个培训计划的一小部分。在培训期间，参加培训的人还会共同参与项目的合作。通过精心设计，这些项目要求参与者必须从更加全球化的角度去思考问题。最后，参与者被分成不同的团队，来参加在电脑上进行的互动式全球化业务模拟实战演习。每个团队分别从发现第一手的原始资料开始，然后分别针对多种产品和国际市场来分配广告的资金投入，他们必须针对这种种问题制定决策。通过6到7个团队之间所进行的激烈的互动式业务实战演习，参与者将很快（有时也十分痛苦地）学会许多诸如汇率的涨跌、定价原则、本土化生产和全球性产品整合、全球性品牌形象以及地区性顾客偏好等等有用的知识。以上所描述的培训并不能奇迹般地创造出全球化的领导者，但它的确让人们在漫长的全球化道路上迈出了重要的一步，它不仅让IBM具有了更加全球化的愿景，也大大增强了竞争环境的全球化愿景。
全球性协作使得企业的整体价值大于位于各国的分支机构的价值总和。如果企业的领导者能够有效的处理全球化和本地的实际情况之间的矛盾，他们不仅能够提高工作效率，还能够在全球范围取得良好的平衡。
协作应用方式3：服务共享
服务共享使得协作的原则转向了企业内部，其目的是明确如何通过组织内部各个单位之间的协作来获得效率和平衡。在这一过程中，我们最初所遇到的挑战十分简单：如何将知识源泉（称之为专业知识中心）与使�
