底线-通过人员与组织创造价值-第34章
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做出不同的反馈，这一点至关重要。表11。2向我们呈现的是在处理未来领导者的发展时所涉及的整体问题。
表11。2 学习结构一览表
问题：我们所达到的水平… 评估结果（1—10）
1。 对于领导发展和学习的普遍投入？（例如：有关领导重要性的陈述）
2。 提出有关领导者对于员工、顾客、投资者以及组织的影响力的领导价值的提案？
3。 一个明确而又独特的领导品牌？
4。 能够测试领导品牌在整个组织中存在状况的评估工具？
5。 能够在举止行为以及公众的对话中充分体现领导品牌的领导者？
6。 开展有创造性的培养领导品牌的培训项目？
7。 通过指导、职业评估和非工作体验来为崭露头角的领导者提供发展的 机遇？
8。 通过业务绩效来考察领导投资的影响力？
9。 与支持体系（人力资源、财务和信息技术）结盟推动领导品牌的构建？
10。 对于维护领导品牌十分投入的领导者？
领导投资主要可以分为三类：培训、发展和组织体系。培训主要采取的是正式教育的方法而使领导者获得创造工作业绩的新技术。发展主要是指课堂以外的培养领导艺术的一系列活动。而支持体系则指的是能够维持领导品牌的管理举措。
培训
在第5章中，我们已经回顾了通过培训来培养人才的关键性要素。下面我们将就如何利用培训项目来发展领导者再提几点补充性建议：
l 谁应来参加这些培训项目（员工、顾客、个人还是团队）？ 当领导者能够与他的工作团队共同参与培训项目时，培训的影响力会更大。当人们作为一个共同工作的团队而一起参加研讨会时，学习从研习班向实际的工作场所转化的概率就会更高。理想的状态是领导团队的顾客也同样能够作为团队的一员来参与研习班。顾客可以使课堂所教授的知识发挥真正的作用，也能够有助于员工将所学的知识投入到实际的工作中去。
l 应由谁来提出概念（员工、部门经理还是顾客）？ 当领导者能够在培训论坛上有所展示时，他们将获得更好的发展。当人们在公众面前表现得很投入时，他们将变得更加投入。领导者还应该邀请顾客、供应商、投资者或其他利益相关人士发言，从而可以让参加研习班的崭露头角的领导者看到他们所构建的领导品牌的影响力。
l 应由谁来设计该项目（人力资源专家、咨询师还是部门经理）？ 应该由领导者来领导研习班工作站，明确要讲授的关键性问题，与企业以外的参与者共同携手，领导者还应积极参与研习班的策划和召开。初试锋芒的领导者应该了解在研习班所树立的领导品牌将代表公司执行官的观点。领导者可以将研习班作为一个重要的工具来向整个公司中的关键性人物传达该领导品牌的概念。
l 培训项目应包括哪些内容（技能还是行动计划）？ 领导者应该利用研习班来构建领导品牌。应该将工作业绩和领导特质与企业的战略紧密相连，应该着眼未来，同时也要让崭露头角的领导者在研习班结束后能够与具体的工作行动联系在一起。领导品牌应该既成为一个学术上的象征，传达对于领导者的期望；也应该成为行为上的指路图，领导者可以沿着它所指的方向走向成功之路。
l 应如何进行培训（现场的还是非现场的，是通过科技、案例分析还是从工作中学习）？ 对于培训的进行模式要视题目和受众而定。传统的课堂教学为共同讨论、案例分析和陈述提供了讲台，大家可以交流思想，关于如何改造和利用这些想法大家可以进行面对面的对话。而在课堂之外，网上的学习则有助于崭露头角的领导者通过自我设定的、个性化的、着眼于技巧的学习模式而得到发展。此外，具有相似工作实践经历的人可以聚在一起形成一个团体，从而使崭露头角的领导者共享知识并成为彼此的指导者。
l 我们如何判断培训是否发挥作用（应考察最终结果、学习行动还是后续工作）？对于培训成功与否的传统的考察方式通常是通过评估——在研习班临近结束的时候将所有的参加者组织在一起共同分享他们在具体的管理工作中的感受，共同交流培训项目的质量以及对于培训人员的反映。唐纳德·科克帕特瑞克（Donald Kirkpatrick）提出对于培训的评估应包括以下四个方面：
1。 反映 参加培训的学员是否喜欢该培训项目？（这是评估中最常见的问题）
2。 学习 参加培训的学员学到了哪些知识、技能和其它东西？
3。 行为 参与了该培训后，参与者的行为方式是否因此有所改变？
4。 结果 该培训项目是否对于企业的业绩有所影响？
当领导者能够将评估不仅仅局限于参与者的反映而是上升到企业业绩时，培训便成为了构建品牌和培养未来领导的有力保障。成功的关键在于后续工作，必须确保参与领导发展项目培训的人能够充分利用自己在培训中所获得的真知灼见，认真负责地做好本职工作。爱德华·特罗利（Edward Trolley）和大卫·凡·埃德斯伯格（David van Adelsberg）曾经在《如同对待企业业务那样来组织培训》（Running Training Like a Business）一书中对于有创意的培训进行了大量的总结和概括。他们宣称绩效较优越的企业花费在培训上的费用占工资总额的3。4％，而绩效较差的企业的培训费用只占工资总额的1。84％，而在培训方面投入较多的企业人均多创造的利润则为47；000美元。
为了在企业中灌输领导品牌的理念，许多企业纷纷设立了首席学习官的职位。这一角色将企业的战略要求、培训和发展的原则以及变革的过程都有机地融为一体。首席学习官通常会与企业的人力资源部门的行政人员密切协作，共同起草领导体验，从而将领导品牌的理念灌输给那些崭露头角的领导者们。
发展
培训讲习班和论坛为学习提供了场所和机遇。但大多数学习都是来自于工作实践而不是课堂。迈克·朗巴德（Mike Lombardo）和鲍伯·艾卿格（Bob Eichinger）的提议是70％的学习来自实际工作，20％的学习来自他人，还有10％来自自我完善或课堂学习。贯彻实施领导品牌战略的领导者能够使崭露头角的领导者通过参与众多的发展体验而令领导品牌不断得到传播和普及。
指导可以让初试锋芒的领导者针对他们的行为和工作受到个性化的一对一的反馈意见。指导者需要了解指导对象的个性，观察他们的工作表现，然后就他们行为的改进提出针对性的意见和建议。他们还会协同崭露头角的领导者一起工作，帮助他们完成某一特殊的工作任务。我们曾经在两年时间里坚持对某企业的一名资深领导者进行每六个月一次的指导。在每次指导的开始我们都会向他呈现一张利益相关者的指示图，我们探讨了他为所有这些利益相关者服务的目标，而这些人（董事会成员、高层管理人员、员工、供应商、顾客和投资者）都可能影响他的工作。我们会询问自上一次指导以来他与自己所最担忧的利益相关者的合作情况，并协同他一起列出在未来必须优先解决的问题、工作目标以及具体措施。这张利益相关者指示图帮助该领导者深刻领悟到这样一个事实：他无法总是让所有的利益相关者都对他表示满意。它还帮助他意识到对于利益相关者的关注会随着时间的推移而有所发展（例如，当续签劳动合约的日期逐渐临近时，他不得不从其它的事物中抽身而将更多的注意力投入到工会中去）。正是由于我们能够将他的工作目标与时间安排紧密结合，因此我们能够帮助他集中精力和时间来关注最重要的事物。
委派崭露头角的领导者去参与任务小组或项目团队能够使他们接触到新的想法。可以将具有培养前途的领导者分派去完成充分发挥其潜力的工作，并向他们提供崭新的工作机遇。有一家企业正是通过委派领导者去参与全国战略工作小组努力进入全新地域性市场的工作，从而使企业的新任领导者得到了培养和发展。在整个团队考察了市场潜力后起草了在全国开展业务的计划，新任的领导者便有机会学习如何在另外的市场开展业务。我们还可以委派具有培养前途的领导者去参与产品、工作流程改进、顾客服务或其它团队的工作，从而为他们提供充分发挥潜力的机会。
职务的分配将成为领导艺术提高和完善的关键来源。领导者进行有系统的轮岗能够为他们提供在不同的工作环境下进行工作的体验。我们可以根据一系列的特点将工作进行分类，然后安排有前途的领导者去参与不同的工作，从而使他们熟悉各种不同的工作环境：发展与停滞、直线式领导与全体员工、小与大、以资本为主与以服务为本、关注顾客与关注每一单生意、刚刚起步与成熟的业务等等。
在正式工作以外的环境下所获得的经验也同样能够使人得到发展和完善。崭露头角的领导者可以为当地的组织服务、可以积极参与宗教或学校的活动、也可以积极涉足政治。
通过诸如此类的发展体验，这些崭露头角的领导者便开始培训他们的学习型思维方式，因此他们就会不断地经历我们在第八章中所描述过的选择…结果…改进式的循环。学习变得不再是依赖其它体验所进行的活动，而变成一种个人的积极投入和一种生活方式。在决定崭露头角的领导者应具备的工作体验以及设计和开展培训项目这两个方面而言，领导者如果不能在前者上花费更多的时间，那么至少也要花费同样的时间予以充分的关注。
支持体系
我们在对于培训和发展进行投入的同时也必须对支持型管理体系予以足够的投入，从而确保全面的影响力。贯穿本书的重点之一便是：虽然并没有神奇的子弹或一蹴而就的方法使得变革立刻发生，然而在许多作用不断积累的影响下就会导致可持续性的影响力。领导者如果希望在企业中灌输领导品牌的理念，其实除了培训和发展以外可以利用的手段还有很多。奖励体系通过设定标准并将工作结果与这些标准紧密相连而帮助人们形成所期望的行为和表现。构建领导品牌所需的领导特质和工作结果应该与所设定的绩效考核标准保持一致。当崭露头角的领导者达到了或者超过这些标准时，他们理应受到积极的鼓励，而当他们未能达到这些标准时，也应受到应有的惩罚。这听起来是再明确不过的事实，然而当我们将领导品牌的陈述与绩效考核标准做一番比较时，却发现大多数时候它们并无什么共同之处。如果领导品牌的构建工作和制定绩效标准的工作由不同的人来承担，它们的结果大相径庭就丝毫也不会令人感觉意外了，但这当然是个问题。
第四部分第46节：领导品牌：让领导力无处不在（5）
高级执行官在不同论坛上的发言必须同领导品牌保持一致。正如我们在第二章中所讨论的那样，领导者有必要进行同义反复。领导品牌的主旨有必要一遍又一遍的反复强调。曾经有一位执行官向我们讲述了他的拇指原理：“当我第一次要与人分享某些东西时，根本没有人理睬我；第二次时，有的人就会说，‘我以前曾经听到过这种说法’；第三次时，他们便会说，‘我很欣赏这个想法，但我如果这么做就不得不改变自己’；第四次时，他们会说，‘有一天我应该这么做’；而到了第五次时，他们就真的会去尝试了。”尽管对于某些领导者而言，领导品牌的概念已经是老生常谈了，然而对于初试锋芒的领导者来说，他们依然需要不断沉浸在这样的概念中直到完全理解了为止。
晋升会在整个组织范围内发出某种信号。与我们合作的领导者曾经谈起过新的领导者的人事任命计划，但后来却完全没有按照原先所拟定的计划来提拔新任的领导者。这种表里不一的做法给全体员工造成的影响十分巨大，因为员工们更多的是关注领导者的行为而不是他们的言辞。我们必须提拔适合的人并说明晋升的理由，这样做十分重要，因为这样可以让员工们了解哪些因素是至关重要的，而哪些却是次要的。希望构建领导品牌的领导者可能不得不撤换20％至40％原先直接向他汇报工作的下属，因为他们无法体现全新的领导品牌。
管理主要关注的是决策应该如何制订。当领导者在处理较棘手的问题时，他们可以借助参考领导品牌。他们可以将决策的制订过程与更为广义的领导品牌构架紧密联系在一起，进而展示对于工作的管理方式。领导者也可以在某一阶段召开的员工会议中将领导品牌作为讨论内容的一部分进行探讨。
通常领导者和其下属之间的个人接触具有的影响力最为深远。有时下属所希望获得的更多的也许是非正式的指示而不是正式的命令。有时从一位高层的领导人口中说出的纯属私人性的交谈，如“我本人对这件事的态度是很认真的”，往往比他在公众面前所发表的演讲具有更大的影响力。我们发现领导者经常运用所谓的“关系制衡”原则，他们会利用自身与其它领导者的个人交情而令其他的领导者来支持他们的新计划。我们可以来看一个案例，某一位领导者与另外一位高层领导者有着良好的关系，因此他要求这位高层领导人旗帜鲜明地公开支持领导品牌的概念。当然，如果该领导品牌与产生工作绩效的企业战略背道而驰的话，这无疑会带来负面的消极影响。然而，领导者不仅需要建立还必须用心经营这种“关系制衡”。
物质设备可以告诉我们应该如何完成工作。工作环境的安排和布局也将向人们传递许多信息：开放程度如何、员工们在工作时彼此之间相互协作状况怎样、顾客参观这些机器设备会得到怎样的感受？。因此领导者有必要定期对他们的工作环境进行一番观察，借此来发现它所传递出的领导风格，领导者会发觉这一做法不无裨益。
最后，员工们将观察到领导者如何花费自己的时间。领导者所耗费的最重要的资产便是他们的时间。领导者与谁会面？他们关注的是哪些信息？领导者注意将时间花在哪些方面（在他自己的办公室还是在其他人的办公室，在员工身上还是顾客身上，在高层领导者身上还是在企业内部的员工身上，在开会上还是在旅途上）？领导者通常会亲自参与哪一类的决策？我们鼓励领导者请他们的行政助理做一份工作日志，详细地记录下他们的时间是如何消耗的。在大多数情况下，其结果常常让领导者大吃一惊，而员工们却对此觉得很自然。领导者如果能有意识的将时间花在领导品牌所需的领导特质和工作结果的产生上，他们工作起来就会更加得心应手，也会赢得更多的信赖并产生更大的影响力。
通过对于培训、发展和支持体系的投入，领导者成功地在组织内部建立起发展和学习的结构。图11。1提供了一个评估标准，我们可以据此评估对于领导艺术所进行的投入在最终领导品牌的建立中所起的作用。
给领导者的建议
领导力是�
