底线-通过人员与组织创造价值-第36章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
聚焦于成功的关键点。如果仔细观察，您会发现大多数的成功人士在企业运作上不仅注意力的焦点高度集中，而且训练有素。因此，集中非常重要（第139页…第140页）。
劳拉·斯洛特：我们喜欢经理人。高质的管理至关重要。我们也会收购一些管理二流、资产价值一流的企业，但很明显的是我们更喜欢有一位出色的管理者。（第143页）
斯科特·斯特林·约翰斯顿：如果不和管理者进行交流，我们不会购买某个企业，这来自于我的审计经验。首先，您和所研究公司的那些大人物进行交流，多年来他们已经对企业非常了解。同时，通过和公司的交谈，您还会了解到他们的士气——积极还是消极、程度如何？（第158页）
福斯特·弗瑞斯：（我们讨论的）不仅仅是竞争对手，我们还谈论他们的顾客、他们的供应商，有时，这就是我们得出结论的方法。我们将和一个公司进行交流并向他们询问：在您所有的竞争对手公司当中，谁是您最常见到的？谁是您最尊重的？（第234页）
范·斯科瑞博：我曾经遇到那些公司经营者，并对他们能力的充分性做出判断。有时这些判断是错误的，但至少我们做出了判断：这些人是优秀的、能够被信任的，他们锐意进取、业绩与收入相关，他们有决断力并且他们不以置身事外的方式来玩这场游戏。这一过程开始于我们对管理层的评估，接下来，我们会把注意力转到任何对该公司重要的方面上去。（第251页）
这些投资权威具有某些共同之处。在评估某个企业的价值时，他们把管理者的质量作为一个重要的因素。但是，使用他们所熟知的工具和语言，他们不得不以一种抽象的、一般的方式来谈论领导力的质量。我们在本书中所给出的这些无形事物为投资者提供了一个值得一看的平台，并将帮助他们重新架构对领导力质量的认识以及这一认识所带来的直接后果：对该企业价值的评估。
我们相信，随着安然公司的分崩离析——信任的无形丧失将迅速破坏公司的市场价值——和人们越来越迫切的希望为市场价值找到有效的先导性指标参数，隐性价值将更多地取代个人判断，也会以一种更严谨的姿态出现在市场价值的评估过程中。有一个与我们合作过的私人公司采用虚拟股份的方式来激励其员工，他们把整个评价体系都建立在业绩、收入、成本、收益率或者这些财务数据的某些衍生指标之上。当我们建议把能力和隐性价值也纳入到这一评估体系当中来的时候，该企业的领导者们显得犹豫不决，因为他们不清楚某种隐性价值是由哪些因素组成的以及如何对之进行评价。本书为这种反对意见给出了答案，并把这个问题——领导者如何才能确定并带来隐性价值，而不是笼统地就管理的质量这一类抽象的话题进行老生常谈——呈现在我们每个人的面前。
投资者需要洞察数字背后的故事。收益的质量如何？在建立隐性价值体系的过程中，我们可以给出一些能够表明收益质量高低的指向。该收益在多大程度上：
l 可以预期并持续下去？
l 聚焦于未来？
l 能够转变成一个可以被清晰表述出来的愿景？
l 来源于公司的核心能力？
l 确保能力流动？
l 源自于速度？
l 得到文化、共享价值观和企业特性的支撑？
l 因员工、团队和组织的学习而被驱动？
l 明确的与建立责任感的过程相关？
l 通过合作得到了加强？
l 与（以培养能够实现所作承诺的领导者的清晰方法为基础的）领导者品牌紧密联系？
当投资者开始考虑这些问题的时候，他们就会发现可信的、可持续的隐性价值。目前，投资者根据自己对管理质量的判断来进行决策，我们希望能够通过对隐性价值领导和管理能力的有形化、明确化来为这一判断过程提供支撑。
创造隐性价值的忠告
变革的全过程就是从大处着眼（日程表的框架结构）、从小处着手（试验、边干边学）、对于失败速战速决（吸取教训并做出调整）、并快速学习（确定在一个新的形势下怎么做才最有效并将之付诸实践）。对于领导和管理隐性价值来说，一个新的全局思维是如何把领导力和市场价值结合起来。第一步小的动作就是试验并尝试我们所给出的思路，看一看如何实现对隐性价值的领导和管理。毫无疑问，这些尝试中的一部分会面临失败，但这种失败本身就是整个过程不可或缺的一部分。当成功的思路得以实现并在不同的机构中获得尝试的时候，我们就得到了学习的机会并完成了学习的过程。
如同早期的地图绘制者一样，我们为领导和管理隐性价值提供了一张世界地图。我们知道这张地图还不完整，从某种程度上来说，我们正位于还未被绘制出的大陆和海洋之中。但无论如何，这张地图为领导者实现隐性价值提供了一套可操作的行动方案。让我们总结一下这一旅途的一些起始点：
●按第一章所描述的那样进行一次隐性价值审计。图12。1总结了我们认为能够给股东创造价值的领导和管理隐性价值的方法。一次隐性价值审计将会为组织改进过程提供依据。组织审计为我们分析了企业在多大程度上拥有能够实现战略、产出和财务目标的能力，或者说隐性价值。
●降低预期并实现得更多。在为未来绩效设定目标的时候，请向外部提供一个稳健的预期并在员工内部树立信心。在公开的陈述当中，请保持温和；在私下场合，请让人信服。让最终结果传递成功的讯息——那么您就无需夸夸其谈。
实现预期也非常重要，这来源于对实现目标的进程进行认真监控并寻找那些能够表征未来可能的成功和失败的先导性指标。
l 从小处开始 请寻找一种在您的控制范围之内、比较容易追踪并清晰可见的无形能力，并在这一能力之上获得成功。然后，再利用这一成功带来其它的成功并逐步获得信任。领导者声誉的开始于员工、顾客和消费者相信您能实现所做出的承诺，其窍门在于积少成多，小事情的积累将导致大目标的实现。在某个变革日程表的初期，动力的集聚可能会比较缓慢，但如果小事情的结果不断进行累积，真正的变革将会加速实现。请在本书所提供的思路当中挑选一到两个付诸实践吧！
l 把您的想法和方案简单化，并将他们与您的战略联系起来，然后不断重复 不要因太多的行动领域和项目而使员工和投资者感到迷茫，并对您的主要想法模糊不清。请把各种不同的领域按照主题进行归类；确定这些行动计划的优先级以找出最为重要的几项；按照未来成功的先导性指标参数对这些方案进行排序。请运用比喻和解释来沟通这些信息，并切忌冗余。图表、经验、象征和画像将会对这些信息的阐释大有帮助。
您所沟通的信息将成为您的领导者品牌，请确认您与大家所分享的信息反映了您想成为一个怎样的领导者。这些信息是否体现了您的价值观？反映了您的特点？并拥有一些让您引以为豪的部分？籍此，您所传递的信息将与您的领导者品牌相互融合；
l 设定一个共同认可的方向 创建一幅您的行业、企业、部门或者团队所独特的未来图景，这幅图画要以顾客为基础、要让所有的员工感到激动。请以故事讲述人的方式来阐述您的计划，让您的故事以历史为根据，以未来为注意力的焦点。向员工、顾客和投资者一遍一遍地进行重复，并让他们将之转化成为自己的行动。使用象征、比喻和具体的案例让您所领导的这一故事个性化，并融入所有人的生活；
l 追求技术的卓越性 请确定为了在竞争中获胜，您必须在哪些核心技术能力上超越对手。跳出您的老圈子，确定在那些关键的战略领域当中您的能力处于领先水平，您唯一能接受的是在这些领域保持白金级水准以使您的企业与众不同。迪斯尼（Disney）在网罗富于创造性的艺术家方面异常积极；同样，高盛（Goldman Sachs）之于风险经理、辉瑞（Pfizer）之于目标研究领域的科学家、BP对于石油及勘探工程师、联合利华（Unilever）在追寻消费品营销技能上，都采取了类似的做法——我们可以把这张表格永无穷尽的列下去。成功的企业清楚地知道它们需要在哪些领域做到最好并对之进行不懈地追求，他们在这些技术领域树立名望以吸引最优秀的人才为之服务。同样，部门或团队的领导者也需要确认自身的技术能力能够满足或超出预期；
第四部分第49节：从无形到有形：赢得这场游戏（3）
l 让人才萦绕在您的周围 您需要积极地去雇佣那些比自己更优秀的人才。请不要过分个人英雄主义，认为自己必须在任何方面都是最好的，让每个人去做他自己所最擅长的事吧。请始终把注意力的焦点放在未来的能力之上，而不是沉湎于过去。如同对组织的其它资产进行投资一样，请对人才进行投入。不要阻碍他们，让他们拥有获得成功的机会并允许他们失败。请确认您所拥有的最优秀的人才得到了与之相称的回报，并请您与他们保持经常性的沟通，让他们明了自己对您和企业的价值；
l 严格对待、不轻易原谅糟糕的绩效 如果人们总是错失目标、不能完成工作任务，迅速而不失公平地让他们出局。对于糟糕的绩效，请给予坦诚而直接的反馈以及改进的机会，这样一来，如果他们不能有所改变的话，离开企业将成为他们自己的选择而不是您的强行命令。您能做出的最具战略意义的人力资源决策就是：让企业里绩效最差的员工服务于您的竞争对手并在那里长期工作；
l 不断地表扬员工，并向他们表达谢意 与员工共享成功所带来的荣耀并独自承担失败的责任。在员工中制造一种致力于为消费者和投资者创造价值的氛围。在任何公开或私下场合都不要贬低或嘲讽员工的人格。在向员工表示欣赏和敬意上不拘一格，并充分认识员工的个人需求；
向员工表示感谢的领导者将逐渐在整个组织中树立起这种哲学，当员工们觉得自己被理解、接受并承认时，他们会对自己的领导者和部门更加忠诚。在部门和团队当中，领导者需要让员工们感到自己不仅投入还充满热情。
l 透过现象看本质 当问题出现之后，看一看以前是否出现过相同的错误，寻找问题的本质。把问题和原因区分开来，聚焦于问题的原因。寻找问题背后的原因并努力解决它们，而不是仅仅关注行为本身。如果某个员工总是迟到，问一问为什么。如果答案是某些其它方面的压力，进一步探究为什么会出现这种现象。当您在探究第五个“为什么”时，掩藏在背后的真正的问题可能会出现了。解决这个问题，而不是其表象；
在另外一个层面上，某个团队或部门的新领导者应该对过去的历史和行为方式非常敏感，倾听并了解那些以前的行为方式，然后再决定它们是否适用于未来。通过讨论发生了什么以及这为什么会发生，以一种积极的姿态去面对老的行为方式；探询事物的发展为何会不同以导出新的方式、方法。
l 采用由外而内的方式来审视您的企业 让您的文化成为您企业的品牌并让每个员工都能切实感受到这一点。确定您的目标消费者或关键顾客，通过他们的眼睛来观察您的组织。描绘出您希望在他们的脑海中留下什么印象，利用和他们的每一次接触逐步树立起这种形象。通过要求员工们改变自己的行为和这一形象保持一致，来让大家真实地感受到这一点；
以顾客的身份来体验一下您的企业，从顾客的角度获得的体验越多，您就会越了解顾客的问题和关注点。每一次，都请对目标顾客做到尽善尽美。明了谁是您的目标顾客并确保每个员工都能辨认出他们来。让您的目标顾客非常清晰地感受到对他们的渴望以及他们对您企业成功的重要性。邀请投资者和您的员工对话，允许任一投资者向任何员工询问任何问题，让投资者从员工们身上感受到您的企业、部门对价值观的共享程度。举办论坛让员工们能够代表、展示企业，员工们把企业展示给外部利益相关者的机会越多，他们对企业的投入程度也就会越高。
目标投资者和目标消费者一样重要，确保那些关键的投资者——投资社区的领导者们——不仅能从经济层面理解您的企业，还可以了解企业对隐性资产的领导和管理。把目标投资者纳入到日常管理活动的范围中来，比如：培训、招聘、回报、会议等，这样，他们就能深层次的了解企业的运作。不要让投资者们因失误而感到吃惊，请把解决方案和问题本身一起呈现出来；
l 在组织内部灌输主动性和责任感 帮助人们对他们自己所做的决定负责，成为责任感方面的一个范例。个人要对业务的成败负责，与绩效优秀的员工进行个人沟通，让他们知道您已经注意到了一切，并在公开场合对他们的工作表示满意，给出一些员工绩效卓越的故事。根据您所力图达成的目标在整个企业内部树立一些英雄，并广泛分享成功所带来的荣耀；
l 通过承担风险、试验和快速评估来持续学习 在企业内部树立“质疑”精神。鼓励人们总结过去的行为、避免已有的错误并就为了适应未来的要求而能采取的行动展开创造性思考。通过技术部门和其它一些学习团体，让知识在组织中跨部门进行流动。
当人们尝试新事物时，请对知识进行总结和分享。让试验继续，但请确保感受和总结能够被传播以在在企业内部形成集体知识。找到那些富于革新性和创造性的员工。把创造性的想法不断地注入到商业冒险之中。向消费者导入许多创新性项目，看一看他们对新想法的反应，然后再进行事后评估以决定哪些项目有效哪些无效。鼓励团队避免陷入某一两种观点占主导地位的集体思考方式。进行周期性的团队审计，以评估该团队的工作方向是否正确以及团队内部是如何协同工作的。让整个团队聚焦于改进顾客服务和如何持续地为所服务的顾客创造附加价值；
l 不断协作 通过确立标准、共享信息、能力流动、定义流程以及不断革新来使企业整体大于各部分之和。鼓励局部的成功，但请随时注意把它纳入到整体要求的框架中来。
把协作的原则运用到各种形式的合作和联盟当中去。在进行并购时，积极地通过合并来追求效率，然后再有条不紊地去寻求平衡以有效利用双方的资源。对于全球化企业而言，它必须要培育一种既能产生本土适应性又能带来全球规模的能力。对于提供多功能组合的复杂服务的企业来说，请在企业内部把各功能部分的员工划分成专业化的服务组织。
您可以通过一系列措施来展示对协作的领导：让其他人适度地参与决策过程、委派任务和责任、更多地聚焦于整体而不是各部分的简单加和等等。建立一个整体性的组织，让员工们清楚地认识到这一点并为他们所工作的公司而感到自豪。帮助员工们认识到自己对增加企
