底线-通过人员与组织创造价值-第5章
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光有一个好计划是远远不够的
收益计划并不一定会带来更好的收益，因为即使一家公司拥有了一位非常优秀的掌门人，它也仍然有可能完不成以前确定的收益计划，甚至于出现亏损。因此，善于与所有有关的各方——特别是投资者和内部管理人员——进行有效的沟通，是管理层在企业无法完成原定计划甚至出现亏损时，仍能得到信任的一大关键。下面所举的这个例子，就对沟通的重要性，作了很好的说明。
在公司相继发生“探索者”汽车频频爆胎、与轮胎供应商普利司通/梵尔司通交涉不果、不得不大批“召回”“探索者”汽车、致使公司利润大幅下降等一系列事件以后，福特汽车公司前任首席执行官雅奎斯·纳塞尔被迫辞职。很显然，他的去职和福特汽车公司的权力架构直接相关。雅奎斯·纳塞尔是一位很强势的首席执行官，但却不是一个圆滑的沟通者。正是由于他在沟通方面所存在的弱点，使他最终失去了福特家族、尤其是比尔·福特的信任。当时，雅奎斯·纳塞尔直截了当地公开了福特汽车公司和普利司通公司之间的问题，这一举动极大地激怒了福特家族及与之有着悠久合作历史的梵尔司通家族。许多人事后表示，如果雅奎斯·纳塞尔当时能够更加小心一点地来处理这件事情的话，最后的结果肯定会好得多。但不管怎么说，利润下降、无法实现业经确定的收益目标，再加上失去信任，最终使雅奎斯·纳塞尔黯然离开了福特汽车公司。
作为一种隐性价值，作出并信守承诺，并不只是企业高级管理人员的专利，而是适用于企业甚至社会的各个方面：领导者必须努力去实现人们对他的期望；销售经理为自己所负责的区域设定一个较高的销售目标并力争加以实现；一名政府机构管理人员必须完成自己的任务；IT经理只有一种办法获得其合作伙伴的信任，那就是提供给其合作伙伴的系统和技术，确实符合这些伙伴的要求和目标，而绝不能说过不算数；对于一位人力资源经理来说，如果不能按照业绩激励标准兑现奖金或期权的话，其所带来的后果绝对是可以致命的。因此，企业所有的领导者，不管其部门所在，也不论其层级高低，都必须设定自己的目标，实现自己的目标。只有这样，才有可能为自己赢得信任！
当然，如果我们这样做了，我们就会面临期望不能实现、不能获得持续的可预期收益的风险，而这又会侵蚀人们对自己的信任，进而对自己的隐性价值产生消极影响。但是，当领导者循本章所列举的6条路径最终实现期望以后，这种做法所具有的巨大的正面价值，就会完完整整地暴露无遗。
实现持续而可预期利润的6条路径
路径1：确定现实的期望值
就在伊斯曼·柯达公司的年销售收入刚达到120亿美元的时候，其新任首席执行官满怀豪情地宣称，要在未来几年中，使柯达公司的年销售额上升到200亿美元。此举的本意，是要引起员工的注意，让他们预期有一个美好的未来。但是，伊斯曼·柯达公司管理层的这一表态，同样也引起了投资者的注意。一开始，投资者就对伊斯曼·柯达公司管理层采取这样一种激进的增长战略持怀疑态度，但他们还是决定让管理层有一个对此计划加以说明的机会。当他们最终发现，管理层的这种表态仅仅只是一种愿望的时候，投资者就果断地叫停了，因为，不管出于什么原因，作出的承诺都必须完成。
我们很多人都遇到过这样的情况：新领导人“新官上任三把火”，雄心勃勃地打算改变过去的一切，从头开始，开创一个带有自己印记的未来。他们满怀激情，纷纷停止使用老的工作方法，改而采用新方法，根本不考虑新旧交替可能带来的冲突和由此引起的严重后果。一旦这种冒进战略受挫，畏首畏尾的做法就会接踵而至。投资者中止一个明显不可能成功的战略，固然会让管理层所作出的承诺中途夭折；员工们则会担心自己从此陷入一个不断承诺但永不兑现的战略迷局，一个期望值很高但结果很差的怪圈就会出现，领导者的可信度就会大幅度下降，投资者的信心就会不断遭到侵蚀。在臭名昭著的安然公司案例中，当预期无法达成，投资者对企业的信任象多米诺骨牌一样被侵蚀殆尽后，整个公司多年苦心经营而得到的价值，就一旦而毁了。
但是，从另一方面来看，企业管理层如果不能表现出一定的勃勃雄心甚至是野心的话，那他们就很难吸引员工或投资者的眼球，就无法赢得他们的欢心。人们对采用“跟从”战略的新领导者的期望一定不会太高，他们一般只会延续前任的做法，而不会锐意创新，因此，他们既不会让员工热血沸腾，也不会让投资者感到兴奋。一个不期望更美好未来的领导人，是绝对不可能带领企业取得成功的。因此，在确定目标前，您一定要确保目标是可以达成的，而且还必须具有阶段性。此外，您一定要把注意力集中在几个关键点之上。
过高的目标会导致出现一个期望值很高但结果很差的怪圈；而过低的目标则会导致丧失热情。所以，一般来说，最现实的预期可以有两种：设定一个分阶段实现的目标，来树立未来的希望，逐渐提升人们的信心；或者，降低人们的预期并达成这一预期。通过在两种目标——分一定的阶段性但令人感到兴奋，和缺乏刺激但易于达成——之间不断进行平衡，就可以得出一些比较现实的预期，一些可以确保结果的可信性的预期。这些预期不仅可以调节雄心和行动不相一致的矛盾，还可以协调未来希望和日常行为之间可能存在的不和谐因素。
法尼…梅公司是美国最大的传统住房抵押贷款基金供应商，和全美第二大资产经营管理公司。该公司在确定现实的预期目标方面的最新故事，已经传为人们耳熟能详细的一段佳话了。过去15年中，在确定并达成预期目标方面，法尼…梅公司前任首席执行官吉姆·约翰逊和现任首席执行官弗兰克·雷内斯做了极其出色的工作。他们的诀窍是，通过采取一系列目标极为清晰地指向实现目标收益的措施，他们非常出色地完成了他们所作出的几乎所有承诺。
第一部分第6节：工作或者死亡：为未来下注（2）
1991年，吉姆·约翰逊推出了一种全新的抵押贷款基金，并取名为“可承受居屋开放式基金”（Opening Doors to Affordable Housing Initiative）。到了1993年，法尼…梅公司成功地向需要购买廉价居屋的中低收入人群，及其他有特殊购房需求的人群，发售了总额高达100亿美元的“可承受居屋开放式基金”，比原计划提前了整整16个月！透过这一计划的实施，吉姆·约翰逊成功地实现了他的“百亿美元承诺”，即在1994年筹集100亿美元的购房资金，以为100万户中低收入者提供购房服务。
1998年，吉姆·约翰逊退休，由弗兰克·雷内斯接任法尼…梅公司首席执行官。1999年，法尼…梅公司再一次比原计划提前8个月，实现了发放100亿美元住房抵押贷款余额的目标。
在成功实现这些阶段性目标以后，2000年初，弗兰克·雷内斯宣布了一项雄心勃勃的计划，并将这一计划命名为“美国之梦”。根据这一计划，到2010年为止，法尼…梅公司将筹集200亿美元的建房基金，以为1800万户目标家庭提供购房服务。而就在此前不久，即1999年的年末，弗兰克·雷内斯推出了他的“646”计划，即将法尼…梅公司的每股收益，从1999年的3。23美元，提高到2003年的6。46美元，以延续法尼…梅公司每年实现每股收益两位数增长的传统奇迹。对于任何一家企业来说，要在很长时间段里保持这样高的增长率，绝对是一个巨大的挑战，但实际上，原定在2004年实现每股收益6。46美元的目标，很可能到2002年就可以实现了。（原文疑有误，2004年应为2003年——译者注）
在以上这些案例以及其他许多案例中，期望的设定，都是建立在充分想象未来、努力确保现在这一基础之上的。用一句老话来说，就是“说得少，做得多。”一位设定了现实预期的领导者，大都只将预见得到的目标确定在少数几个最重要的方面，而不会把所有的事情全部公诸于众。与承诺很多、却只能完成其中一部分的做法相比，聚焦于某几个最重要的方面并一步一个脚印地加以实现，要更容易得到他人的信任。
存储技术公司（Storage Tek）是一家典型的走了不少弯路、最后找到正确方向的企业。总部设在科罗拉多州布鲁菲尔德的存储技术公司，是一家专业的数据库解决方案提供商，在过去的好几年中，一直在为未来的发展方向而感到苦恼。有一段时间，存储技术公司在市场销售方面作了很大的努力，结果却发现，自己根本找不到一个购买者！当时情况是，存储技术公司连北都找不到了，仓库里库存堆积如山，又怎么可能实现自己的收益目标呢？
2000年，曾在施乐公司担任高级行政管理职务的佩特·马丁临危受命，出任存储技术公司的首席执行官。甫一上任，佩特·马丁就推出了一项被命名为“地平线一号”的基础支持战略，开始大谈特谈责任心和信守承诺，并及时推出了一整套的业绩管理体系，以在公司内部形成少说多做的风气。接着，他解雇了一批高层管理人员，并通过企业内部提升、行业内外部招聘等方法，磷选了一批新的领导者。所谓“地平线一号”基础支持战略的核心，就是要让公司全体员工都清楚，公司现在的现状究竟是怎么样的？公司希望能在不远的未来，取得什么样的结果。在公司新领导层正式组成并全力投入工作以后，2001年夏，近200名高级经理齐聚一堂，举行了一次大会。在会议举行过程中，除了一般性的正式会议之外，佩特·马丁采取了一个令人难忘的举动——他本人击打着一面很大的鼓，让所有的高级经理们一起学习如何演奏古老的乐器，并让这些从来没有演奏过这些古老乐器的高级经理们齐声高唱“同样的愿望，同样的声音”，以此来表示，公司的目标就是：满足顾客期望，实现更好效益。
到了2002年2月初，存储技术公司连续4个季度完成了他们预定的收益目标。2002年2月底，存储技术公司被《财富》杂志评为电脑外部装备领域“最受人尊敬企业”。
路径2：积小成大，建立信任
期望获得持续的可预期收益的领导者，其行动必须非常迅捷。关于变化的最新研究表明，当许多细微的变化累积成为一个实质性变化的时候，就会出现一个所谓的“拐点”。该研究认为，所有的变化，是绝对不可能在同一时间、以同样的方式一起出现的，任何一种变化的形成和发生，都有其自身的规律。据此，“拐点”研究对时尚给出了自己的解释。最早接受时尚的人看上去都有点怪异（如最早穿方尖高跟鞋的人，看上去总要比周围穿一般鞋子的人怪一点）。但当接受的人越来越多以后，它也就从怪异变成了时尚。随着时间的推移，越来越多的人不仅接受了它，而且，还和时髦的人一样穿上了这种方尖高跟鞋。于是，从怪异到时尚再到为大众所接受的过程，就大功告成了。特别是，如果有一个叛逆者或思想领先者率先接受某种时尚的话，那么，就会有很多人希望能够模仿他（她）、追随他（她）。当接受某种时髦东西的人达到一定程度以后，时尚——所谓的“拐点”——也就出现了。
对任何一家企业来说，不管什么东西，只要它积累到了一定的程度，就都会产生某种非常广泛的影响，此时，就会出现“拐点”。所以说，任何一位领导者都不能忘记荷马的那句至理名言：“大处着眼，小处着手。”（Think big but act small）多做一些有利于获得持续的可预期收益事情。对领导者的信任，是从他所做的一件件小事中得来的。信任不代表一切，也不会毫无意义。所有的信任，都必须具有这样几个特性——可预见性、可靠性、合理性、可行性，和直截了当。
作为建立信任的途径，吉姆·科林斯在他最新的著作——《从卓越到伟大》——中，也对“拐点”作了进一步的补充。在他的研究中，吉姆·科林斯发现了所谓的“飞轮效应”（Flywheel Effect），即领导者所取得的任何变化，都兆始于许许多多细小的成功，并不断地向前推进。走向变革的引擎一旦点燃，它就很难再停下来，甚至连慢一点都很难。
细微的行动有助于建立信任。成功的领导者会把自己的工作进展，实实在在地告诉自己的投资者。巴克斯特人寿保险公司首席执行官哈里·克雷默就以月度信件的方式，将自己本月度的工作情况，向员工和投资者进行通报。这一风格极为鲜明的个人信件，不仅将企业所存在的主要问题，和他本人的所忧所思，向员工和投资者们进行通报，而且，还鼓励员工给他留下语音信息（哈里·克雷默最喜欢通过语音信箱来与其员工进行沟通）。一般来说，他每天都会亲自接听并回复70～80个留言，以切实了解员工的真实感觉，并与员工一起讨论自己的想法。此外，还有一家企业的首席执行官每个月都会举行一次为时两小时的在线聊天会议，请员工向他提出任何希望他回答的问题。后来，许多投资者也参与到这一在线聊天会议中来了。而法尼…梅公司首席执行官弗兰克·雷内斯则每周向全体员工发送一封经过精心设计的信件，将自己的想法与员工们进行沟通，以尽可能取得一致。
所有这些，都是积小成大、建立信心的有效途径。做小事而获大结果，可以确保所取得的结果都是可以预见的，都是实实在在的。
路径3：经常沟通，公开沟通
与沟通相关的研究指出，信息接收者一般需要听上10遍，才能准确地理解一项信息。持续不断、细水长流的信息对人的影响，远要比那种冒冒失失、大胜嚷嚷、急风暴雨、蜻蜓点水式的沟通大得多。所以，所有希望获得持续的可预期收益的领导者，都需要找到一条能够和投资者经常进行沟通的有效途径。
正如我们前面曾经指出过的那样，领导者当然可以自己决定，与别人共享什么样的信息，以及与什么人共享。但事实上，他们必须让所有对企业感兴趣的人，而不是特定的某些人，来充分共享企业的主要信息。
下面，就是我们对通过信息共享来有效建立信任的若干提示：
1． 常性地、定期地与投资者共享信息。投资者并不希望突如其来地收到一大堆信息。他们希望能够通过经常性的沟通，来得到他们所需要的信息；
2． 目标必须合乎逻辑。投资者不仅希望共享预见得到的结果，还需要能够了解目标背后的想法和逻辑。人们只有对一件事有了充分的理解以后，才会真正接受
