底线-通过人员与组织创造价值-第6章

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　　　　2． 目标必须合乎逻辑。投资者不仅希望共享预见得到的结果，还需要能够了解目标背后的想法和逻辑。人们只有对一件事有了充分的理解以后，才会真正接受这件事；　　　　
　　　　3． 情况一旦出现变化，就应该立刻告诉投资者。突发事件会改变企业原来的运行轨迹，而良好的沟通可以让大家知道发生了什么问题，去了解问题的症结究竟在哪里，进而一起来寻找解决问题的方法和途径。如9·11事件以后，许多企业的经营条件发生了极大的变化在这种情况下，一些成功的领导者就通过这样的方式，出色地化解了9·11事件给自己企业带来的巨大影响；但也有许多不那么成功的领导者，未能与投资者进行充分的沟通，从而使自己的工作陷于被动；　　　　
　　　　4． 建立反馈机制。如果只是领导者一个人在讲，所有的员工和投资者都只有倾听的份的话，所谓的“单向沟通”就会出现，而这种方式的危害是非常大的，因为领导者所回答的问题，很可能是他的听众根本不想问、不想听的。只有当领导者真正知道投资者希望了解什么问题、并与他们进行直截了当的沟通的时候，才会形成我们所主张的双向沟通机制；　　　　
　　　　5． 回答不仅要诚实，还要诚恳，讲究技巧。当被问到一个没有答案的问题时，过于直截了当的回答是有害的。比较好的方法是先告诉对方，由于手头资料不足，现在还无法对这一问题作出很准确的回答，但承诺一定会尽快找到答案，并告诉对方自己将如何去着手解决这个问题。　　　　
　　　　通过经常性的公开沟通，领导者只要能够获得持续的可预期收益，他就可以轻而易举地在人们的心目中，建立起对自己的信任。由于投资者和管理层掌握的情况基本上是一样的，所以，相应的风险就会减少许多。于是，投资者就会信任企业的领导者，因为他们掌握了相同的信息，知道领导者将如何利用这些信息去开展经营活动。事实上，即使只是思考阶段的沟通，同样也有助于帮助投资者建立起信心，使他们相信一定能够取得很好的结果。换句话说，对决策过程的信任，必然会导致对决策结果的信任。　　　　
　　　　身处第一线的领导者常常会在面临困难的时候，不得不作出一些很困难的决定。比如，一家造纸厂就曾经发生过这样一个故事。由于市场不景气的缘故，第一线主管经理不得不将手下20％的员工炒了鱿鱼。对于任何一名领导者来说，这都是一件极其困难的事情，更何况此事发生在一个小镇上，员工及其家人之间的人际关系都非常密切。令人感到钦佩的是，这位第一线主管经理并没有采用简单、粗暴的方法来处理这件事，而是把整个行业的现状、工厂的订单情况，以及生产线的运作情况，一一向员工们作了沟通和交代。随后，这位经理又举行了一次会议，专门对这件事进行了说明，让员工们很快就意识到，暂时裁员是不可避免的。接着，这位经理又将裁员的标准向全体员工作了说明，让员工充分理解了他不得不这样做的原因和理由。这种做法并不能让一些不得不做的难事变得更加容易一些，但却让领导者建立起了信任。　　　　
　　　　路径4：频繁访问数据库——了解实实在在的数字——寻找领先指标　　　　
　　　　和穿新装的皇帝有些类似，领导者往往是最后一个发现数字出错的人。在一个报喜不报忧的组织文化环境之中，永远不会有人对令人扫兴的信息感兴趣，因此，也绝对不会有人去关心这类信息。但是，只要您想获得持续的可预期收益，您就必须能够及时地反映问题，并采取恰当的行动加以解决。当员工发现与企业经营结果相关的信息、又不需要担心因为说出这些而受到惩罚的时候，就会形成一种开放而直截了当的组织文化。资产平衡表可以从两个方面，帮助领导者尽早地解决问题。其一，领导者会意识到，围绕员工、组织、顾客而采取的措施，都是独立的变量，最终都会产生财务后果。其二，由于在适当的时候，将适当的信息传递给了应该对行动负责的人和团队，从而就将可能产生的后果，减少到了最低限度。举一个例来说，在对一个正处于下降通道之中的组织进行考量时，人们会发现所要求的报告期会越来越短，其原因就在于，领导者希望第一线的团队能够在某个问题酿成大祸之前，就及时地发现这个问题。　　　　
　　　　


第一部分第7节：工作或者死亡：为未来下注（3）

　　　　领导者可以通过在企业内部建立各种各样的论坛，如和财务和会计相关的论坛，来促进沟通。例如，思科公司（Cisco）就曾通过这种做法，推出了一套被称为“工作日志”的早期预警系统。这套系统可以把最有可能出现问题的顾客、产品或服务领域展示在领导层面前，让他们能够准确地预见到问题的存在，并在这些问题成为危机之前，及时采取行动。　　　　
　　　　同样，企业还可以组建顾客沟通论坛。领导者很可能会很热衷于拜访顾客，了解他们的要求。一次，一位企业的领导者通过企业的顾客流程，安排对自己的产品进行了一番跟踪考察。首先，他拜访了直接购买自己产品的顾客，问他们为什么会购买自己的产品，而不是其他的同类产品；然后，他又去货场实地看了一下，看看自己的产品是如何运进来的，运输过程有没有什么困难；接着，他又到装配车间和生产车间去看了一下，希望能够搞清楚，自己的产品是否真的合适最终成品；然后，他又去了一趟市场部和销售部，了解了一下，自己的产品能不能对最终产品的销售有所帮助；忙了整整一天之后，他最后和顾客企业的首席执行官进行了一次非正式的交谈，对自己的产品究竟能不能满足顾客的要求，进行了充分的沟通。　　　　
　　　　此外，还可以采用各种各样的方式，如开大会、启用建议体系、通过电子邮件或语音信箱、参加社交和各种非正式活动、举办培训班，以及其他形式的交流与反馈方式，与员工进行沟通。在与企业各级员工进行沟通的时候，领导者需要有一块能够帮助他们听到、感觉到大多数员工所思所想的共振板。这种让员工充分了解信息的做法，会导致产生一种开放式的管理模式：员工与其主管经理一样，对整个事态的发展都了如指掌，这时，他们就会开始挖掘自己所具有的经济潜能，就会开始学习用财务数据来对许多指标进行评头论足，就会在管理层发现问题或找到解决方案之前，对他们自己的行为方式作出调整，以获得更好的的结果。　　　　
　　　　早期预警指标大都来自于那些起着非正式领导者作用的员工，他们会把员工所思、所想、所忧，并为止焦虑不安的东西，不断地反映给企业的领导者。领导者们通过聆听这些非正式领导者所反映的员工们的真实想法，可以事半功倍地将许多问题解决于无形。例如，那家造纸厂的主管经理就把自己所掌握的一些令人难以置信的信息，告诉了他身边的一些非正式领导者，并请他们将这些信息转告给其他的员工。从顾客层面上来说，早期预警指标通常都来自于那些引领行业方向的目标顾客。简单来说，了解这些目标顾客的想法和需求，能够最大限度地减少问题的发生。　　　　
　　　　路径5：在必须进行调整的时候，一定要大胆决策　　　　
　　　　想获得持续的可预期收益，并不就意味着必须让您作出的所有承诺，不折不扣地都得到实现。作为一个领导者，您自己一定要很清楚，要让所有的事情都严格按原来的计划百分之百地得到实现的话，那是绝对不可能的一件事。有些时侯，由于外部的原因——如顾客因素、市场因素，或环境变化——的影响，致使原订的计划无法完成；而有的时侯，完不成原订计划的原因则是因为内部因素的影响，如不够聚焦，或未能及时对变化作出反应，等等。但是，不管出于什么原因，在面对未知因素需要对原计划作出调整时，领导者必须能够十分迅速地审时度势，作出自己准确的判断。想获得持续的可预期收益意味着，在任何情况下，只要有可能，领导者就必须采取大胆的行动，来达成自己确定的目标。它还意味着，在目标不能完成已经定局的情况下，必须立即对原计划的目标作出调整，而不是死抱着原来的目标不放，希望会在最后一秒钟出现奇迹。　　　　
　　　　二十世纪90年代期间，通用电气公司航天部门面临着一个极其巨大的挑战：该部门绝大部分业务都来自于美国国防部下达的定单，而随着冷战的结束，这一市场出现了巨幅下挫。当时，杰克·韦尔奇与通用电气公司航天部门的头达成了一个协议：在今后5年中，该部门必须每年能够带来3亿美元的净现金流量。杰克·韦尔奇的理由是，在一个呈下降趋势的市场上，如果通用电气公司航天部门能够继续保持这样的现金地位，它才有可能取得一定的市场份额，才有可能赢得合同。杰克·韦尔奇认为：“我们并不指望能够得到更多的东西。我们只是不想承担更多的损失。”　　　　
　　　　1992年11月份，通用电气公司航天部门的管理层得出结论：他们只能实现近2。7亿美元的净现金流量，而不是当时确定的3亿美元。一天晚上，他们发了一个传真给杰克·韦尔奇，向他通报了这一结论。不到1个小时，通用电气公司航天部门的头就收到了杰克·韦尔奇手写的一份传真：　　　　
　　　　传真收悉。我们需要认真谈一次。在离年底只有6周时告诉我您们无法实现3亿美元的目标，这是绝对无法接受的。明早8点，我们在我的办公室见面，我的飞机会把您和您的团队接过来。请记住，您的选择是，要么带着您的如何实现3亿美元的计划过来，要么，我自己来。　　　　
　　　　第二天早晨，杰克·韦尔奇在他的办公室里，把他自己对这一问题的看法，向通用电气公司航天部门的领导层作了解释：由于他已经向投资者做出了承诺，因此，如果航天部门不能完成3亿美元的目标，他就必须从其他部门那里进行调剂，来弥补这一缺口，而这样一来，那个部门就必须超额完成任务才行。杰克·韦尔奇告诉航天部门的领导层，要让杰克·韦尔奇去告诉投资者，自己无法完成自己亲口承诺的目标，那是绝对没门的事。投资者的要求是很清楚的，所以，摆在航天部门领导层面前的只有一个选择，那就是：在接下来的有限时间内，尽一切可能减少支出、增加收入，以满足自己承诺的目标。　　　　
　　　　杰克·韦尔奇之所以这样做，其实包括了两个层面的含义。第一，他对直到11月份才知道无法完成目标这件事本身非常不满。如果能够早一点获得这一信息的话，他完全能够采用两种方式来解决这一问题——和投资者沟通，以降低其期望值；或和其他部门领导人协商，让大家一起来努一把力，以弥补这一缺口——但现在，实在是太晚了，连转圜的余地都几乎没有了。其次，他要让航天部门的领导层能够从自己所犯的错误中吸取教训，学会正确处理问题的方法。他们确实应该、甚至必须根据情况的变化，拿出一系列应对预案，并采取措施切实降低自己的成本，以适应变化后的经营环境。所准备的每一个预案，都必须要有一个明确的决定和一个相对应的目标。一旦自己所面临的经营环境越来越糟的话，就可以在问题出现之前作出反应，并选择最积极的方法，来实现自己的目标；也可以对预期目标及时作出调整。　　　　
　　　　对一个企业或一个部门的领导者来说，如果自己承诺的目标最终无法实现的话，最重要的，就是一定要坦白和诚实，并一定要从失败中吸取教训，这甚至要比采取措施进行补救来得更加重要。抱怨、后悔是没有任何意义的，应该努力向前，采取行动，作出反应。事实上，迅速的恢复或复苏，与实现计划同样重要。迅速恢复意味着，领导者对自己所犯下的错误已经有了深刻的认识，从中吸取了教训，并已经采取了继续前进的行动。在通用电气航天部门这个案例中，管理者们满心希望能够早日恢复往日好时光，并为止倾注了大量心血，但问题是在于：他们早就应该预见到完不成3亿美元目标的可能性，而不是一直拖到快年底了再来说这件事；他们应该意识到这一问题的严重性，而不应试图加以掩盖；他们早就应该制订好各种各样的应对计划，以便在真正无法完成预期目标时，帮助他们迅速作出正确的反应，并采取恰如其分的行动。要记住：对一名管理者而言，光提问题而拿不出相应的解决方案，是绝对不能接受的，这种做法，对管理人员的职业生涯是绝对有害的。　　　　
　　　　路径6：尽可能使收益合理化　　　　
　　　　收益变化很大的企业领导者，可以从减少收益风险角度入手来进行管理。我们可以从收益波动和可能性这两个方面，来对收益风险进行衡量。所谓的收益波动即是指，企业的季度收益和年度收益之间，存在十分明显的差异和变化。而这种差异和变化会让投资者感到极大的混乱与困惑，因为对大多数投资者来说，他们最乐于看到的是持续可预期的收益，且每一个阶段的收益率都是可预期的。对一家企业来说，经营性资产的多元化和业务的稳定性，是减少企业收益变化的主要方法之一，而追求正常的、而不是大起大落的收益，则是企业减少收益变化的另一个主要方法。　　　　
　　　　经营性资产多元化　这意味着企业能够凭借不同的经营性资产，来适应不同的经济周期，并通过业绩合并来减少企业收益的波动。在经济进入下降通道的情况下，依赖于消费者购买力的快速消费品业务很快就会受到影响，因此，一旦消费出现萎缩，那些在消费产品及服务上进行大量投资的企业，如家电企业等，其收益立马就会大幅下降。但是，其他许多企业，或由于生产周期相当长（如建造工厂或生产重型设备等）、或握有长期合同（如提供燃油等日常需要）、或持有提供长期服务的协议（如签有第三方维护保养协议等），其消费者是无法在短时间内抽身而退的。因此，领导者在构筑企业的结构时，应注意合理地确定长期类经营性资产和快速类经营性资产的比例，以规避收益波动所带来的风险。　　　　
　　　　业务稳定性　当企业的收益可以根据企业自身的要求进行调整的时候，这家企业的业务就具有了很强的稳定性。典型的例子是那些季节特征非常明显的企业大都会在淡季时大打折扣，并将这些利润率很低的业绩与旺季时利润率较高的业绩进行合并，最终改善其总体经营业绩。因此，对滑雪爱好者来说，购买滑雪装备的最佳季节并不是适于滑雪的风雪寒冬，而是和滑雪风马牛不相干的炎炎酷暑，因为绝大多数滑雪装备供应商都会在这一季节大打折扣，而不会对利润的多寡特别在意。实际上，许多这类活动完全是在打“擦边球”，根本就避开了监管者的监管。其中，一种被称为“曲奇瓶”的做法，是让企业在旺季时充分积蓄实力，而在淡季时大肆抛售。另一种做法则是不从时间角度来考量成本因素，从而使每个季节的真实业绩得到真实的体现。　　　　
　　　　给领导者的建议　　　　
　　　　达成预期目标，只是建立隐性价值的第一步。对于渴望建立隐性价值的领导者来说，亚伯拉罕·林肯的话是绝对不应该忘却的：可以骗人一时，不可骗人一世。任何人都不会只看一家企业的收益