底线-通过人员与组织创造价值-第7章
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以骗人一时，不可骗人一世。任何人都不会只看一家企业的收益，除非这家企业因为能够实现其承诺而可以让人信任。达成预期目标开始于确定一个实实在在的目标，在一个较好的衡量和反馈系统的配合下，能够在必要时对战略做出重大调整，同时能够与内外部的股东进行良好而有效的充分沟通。当所有这些因素一起有效地发挥作用的时候，持续的可预期利润的实现，就可以极大地提高领导者的可信度，就可以帮助建立企业的隐性价值。
下面几个问题，可以让您比较清晰地对领导者的涵义进行考虑：
1． 企业需要多少个季节的收益指标作为参照，才能制订出清晰、合理的收益目标？
2． 我们和投资者共享多少信息？投资者可以优先得到哪些信息？
3． 我们是否具备和投资者充分沟通的双向沟通机制？
4． 我们能否确定适合本行业、本企业的目标投资者？
5． 我们和这些目标投资者之间的关系如何？
6． 我们是否拥有能够提醒我们可能完不成预期目标的预警指标？
7． 当我们无法完成预定任务的时候，我们是如何反应的？我们如何才能做得更好？
8． 我们是否拥有针对不同市场状况的计划预案？
9． 我们是如何稳定业务的？我们是如何确定收益水平的？
10． 我们是否在有系统性地寻找能够使企业的盈利能力得到充分释放的途径？
第一部分第8节：增长：为自己确定机会（1）
在第2章中，我们讨论了构筑隐性价值的第一阶段——通过为员工和投资者实现持续的可预期利润，而信守自己所作出的承诺。现在，我们开始讨论构筑隐性价值的第二阶段——描绘企业未来将如何发展。未来发展前景好于其发展现状的企业，其市场价值远要比未来发展机会不多的企业来得高。在过去10年中，成长性行业（如高科技行业、生物技术行业及相类似的行业）的平均股价/收益率（市盈率）要比传统行业高得多。即使在同一行业内，拥有一个明确而又可信的发展战略的企业，其市场价值也要比那些成功前景不甚明朗的企业高得多。
2：构筑未来的增长愿景
顾客 创新 地形
图3。1 专注于未来的增长
除了是现有业务的延伸之外，发展很少能够在很短的时间内得到体现。另外，对于业内所有企业来说，这种延伸所产生的影响是相同的。最大、最明显的发展——能够向投资者表现企业隐性价值、使企业与众不同的发展——表现在：对未来的想法非常明确；很清楚如何用今天的资源投资未来并获得最大的回报；有能力构建一个能够超越自我的愿景。很少有领导人会让自己的大部分谈话，都和发展、和他们自己对一个更美好未来的渴望，联系起来。本章讨论了如何才能成功地构建一个发展愿景，其内容是什么？其流程又如何？我们的目标是，总结现有的发展观点，并把我们认为最重要的观点和经验提出来，供企业在构建其发展愿景时参考。
发展——给所有股东的一大隐性价值
能够创造发展愿景的企业领导者，才能够塑造和把握未来。关于愿景和价值观的文字非常之多，但这些文字对企业组织和个人所产生的影响，却始终莫衷一是。一般来说，大部分企业的各级管理人员都来自五湖四海，口音不同、想法各异，只不过工作相同而已。因此，建立企业的愿景和价值观，其实就是为企业建立一个老少皆宜、雅俗共赏的共同发展目标。
另一方面，注重发展的愿景也和员工密切相关。当员工感到自己的日常工作原来是和一个更大的目标——尤其是这一目标又和企业发展直接相关——紧密结合在一起的时候，他们的想法和行为就会出现有利于这一目标实现的变化。此外，对愿景的良好的表述，有助于投资者清晰地看到，今天的投资将为企业带来什么样的可持续的赢利机会和潜力，并可使顾客对企业长期可靠性和成功可能性的信心，有更进一步的提升。在建立发展愿景方面经验丰富的企业领导者，会在表述企业愿景时，特别突出企业未来会成为一个什么样的企业。我们发现，与强调在某一行业中获得更多市场份额的企业相比，在发展愿景中对获得更多更好发展机会更加注重的企业，其最后所取得的结果，往往会更加令人满意。因为后面这类企业往往更注重创新、更富有创造力，更希望能够在未来大有作为。而所有这一切，都将使这类企业在与那些以往曾经有过辉煌、现在却为各种各样的官僚习气和传统所束缚、一味躺在过去功劳簿上吃老本的企业进行竞争时，取得极为明显的竞争优势。研究表明，在企业市场价值的大小高低和企业所奉行的发展战略之间，存在着极其密切的关系（见下表）：
战略类型 年综合增长率（％）
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利润增长率 19
成本降低率 12
非赢利性增长率 8
收缩率 5
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一般来说，奉行利润增长战略的企业会更加关注19％的年综合增长率；而将成本战略奉为圭臬的企业，则会对年综合增长率中12％的成本降低率更感兴趣。事实上，发展还会对企业员工的道德观产生相当大的影响。另一份研究报告表明，在不断发展的企业当中，其员工对企业感到满意的比例高达72％，而在业务不断收缩的企业中，只有57％的员工对企业感到满意。
我们可以看一下药业巨头默克公司的案例。该公司拥有一个设计极为优异的发展战略，同时，其市场份额也相当之高。在其发展愿景中，默克公司最为强调的是，“研发可以为社会带来更多最好的产品，可以最大限度地改善人们的生活，使顾客需求得到最大的满足。”相应的，默克公司将其核心价值观定义为：“永远记住，药是为人治病的，所以，制药的目的首先不是利润。只要我们时刻牢记这一点，利润就会自然而来。这是一条屡试不爽的真理。”就这样，这家始终以发展为核心的企业，将自己的目标、产品和持续的利润获得方式，持续不断地与其员工、顾客和投资者，进行着十分良好的沟通。而作为其结果，默克公司的隐性价值就得到了很好的体现。
如何建立一个面向未来发展的企业愿景
正如许多人所知道的那样，只有当企业领导者对未来可能发生的许多种情形——未来会有一个什么样的技术发展趋势？顾客未来会有什么样的需求？竞争对手会如何动作？企业需要什么样的员工，需要有哪些素质？投资者的预期是什么？——有了一个非常清晰的认识和判断之后，一个面向未来发展的企业愿景才有可能在我们每一个人面前变得日渐明晰起来。企业领导者可以从这几个方面设想一下，企业如何才能顺应这样一些变化？需要采取一些什么样的手段和措施，才能获得与这些变化相适应的成长与发展？在某些情况下，领导者可以采用自己先采取行动以抓住转瞬即逝的机会，然后再与员工、顾客和投资者进行私下沟通的做法，以迅速地对某些时间比较紧迫的情况作出反应；而在另外一些情况下，领导者可以采用针对某些特定团队的一些表格，为这些团队的未来发展做出比较明确的界定。
为了更好地说明这一点，我们先来看一下在联合信号公司（Allied Signal）和霍尼韦尔公司（Honeywell）合并过程中所发生的一些事情。当时，新组建的领导层对一个问题极为关注：新公司将如何发展？为了找到答案，他们通过公司局域网，向散布在全世界各地的数以百计的员工和某些特定的团队，收集了大量的反馈意见。结果发现，员工对参与确定公司新的发展愿景，表现出了异乎寻常的巨大兴趣。最终，公司上下一致认为，公司未来的发展不能只靠购并，而是应该更多地靠创新、靠更多地聘用并建设性地使用有能力的人才来获得。当这一愿景在大大小小的各种会议上被反复提及之后，每一个公司员工都已经对自己的未来发展，有了很清楚的了解。最近情况表明，霍尼韦尔公司的发展势头非常良好，其市场价值业已得到了明显的稳定。对于类似这种面向未来发展、注重投资者长期投资回报的企业发展战略，分析家们大都极为推崇。
在任何一个组织当中，各个层级的领导者对于未来的发展，都会有自己的愿景，每一个人都会憧憬自己未来在组织或工作单位中的角色，都会对自己的行为制订一个计划。约希·奎埃是霍尼韦尔公司的一名工程师。作为一名感兴趣的观察者，他冷眼对公司观察了许久。在公司高层内部对公司向何处去、由谁来掌舵这些问题争吵不休的那段时间里，约希·奎埃始终把注意力放在自己所工作的那个团队身上。每隔一段时间，约希·奎埃就会把团队中的所有人集中起来，提醒他们把注意力集中在他们影响所及的范围之内，而不要去关心那些他们根本无法加以控制的事情。在他的不断提醒之下，这个团队一直不断地完善着他们自己的工作，其目的就在于能够获得更好的发展，能够更好地为顾客提供服务。就这样，认识到了公司所存在的问题，却又不被这些问题所困扰，约希·奎埃带领着自己的团队，始终把注意力放在自己的发展之上，并且，成功地得到了发展。
精心打造的企业发展愿景，通过其内容的体现（即该愿景的形象），以及该愿景建立的流程（即合适开始建立该愿景），能够非常清晰地向所有的人做出承诺。而通过实现这一发展愿景，领导者可以极大地提升员工、顾客和投资者的信心，从而为企业创造更大的隐性价值。因此，在审视企业发展愿景时，我们可以先审视这一愿景的内容，然后，可以再看这一愿景确定的流程。
发展战略的内容：企业发展的3条途径
要对这样两个问题——希望能够有较大的发展，和实实在在地知道自己如何才能实现这种发展——做出回答，说起来很容易，但真要具有很强的说服力、能够说服其他人，其实是非常困难的。在这两个问题当中，后面一个问题显然更加困难一些。一般来说，在如何向企业内部和外部人群阐释企业愿景的讨论过程中，企业的发展愿景会变得越来越清晰。另一方面，在确定企业发展愿景之前，需要对实现这一愿景的每一种方法，都有非常清楚而深入的了解，并知道在什么样的情况下，应该采取的行动及其方式。在图3。2中，我们对实现愿景最主要的3种方法及其相互之间所存在的关系，用图形进行了描述。
创新
（来自新产品、新服务、新市场的利益回报）
↓
回报提高/发展
∣
————————————————
↓ ↓
区域分布 顾客
（在每个国家实现的回报） （从每个顾客身上实现的回报）
图3。2 发展三角关系
通过确定资源在这样一个增长三角形内的配置，企业领导者就为发展建立一个非常清晰的愿景。从顾客这一端来看，企业的收益增长主要来自于目标顾客。领导者可以建立一些新的渠道，与这些顾客建立更加紧密的联系；也可以建立一个品牌，以创造更大的价值。不管采用何种方法，最终的目的都是要在每一个目标顾客身上，获得自己应得的份额。而在创新这一端，收益增加反映了产品或服务的延伸和创造。区域分布意味着，企业在已经进入的国家或在新进入国家业务扩展中所获得的收益增长。
下面这些步骤，有助于企业的管理团队，为企业发展建立一个清晰的发展战略：
1． 增长三角形中提出的所有选项进行打分（最低0分，最高10分）；
2． 要求管理团队中的每一位成员对3个方面的内容进行打分。总分为20分，其中的一个选项为10分，其余两个选项加起来共10分；
3． 对团队全体成员的意见进行综合，以确定整个团队的态度。随后进行讨论和对话，以在企业发展战略方面达成一致意见；
4． 确定企业在制订发展战略方面应该采取那些特定的行动。
在员工和投资者预期企业发展时，企业领导者还可用发展三角形来向他们进行解释。除此之外，每一种发展战略都涉及到一批与其相对应的行动。
第一部分第9节：增长：为自己确定机会（2）
以顾客为中心，实现企业发展
通过多重机制的作用，企业可以从顾客方面获得极大的回报。这意味着，企业可能会使用新的销售渠道（如家得堡公司——Home Depot——通过在因特网上销售产品而直接进入了顾客的家庭）；或创立/引进一个强有力的品牌（如费尔菲尔德酒店——Fairfield Inn——在打上“由马里奥特管理”——by Marriott——字样以后，不仅提高了每间房间的销售价格，而且，由于马里奥特品牌对许多客人具有相当强的吸引力，因此，其开房率也有了很明显的提高）；或实行非常强有力且有效的顾客管理制度（如皇家银行——Royal Bank——的理财服务部门，就通过提高每个顾客的个人回报，来从这些顾客身上获得更多的收益）。
基于顾客的企业发展愿景，起始于顾客价值定位。任何一项交易的价值，主要都来自于获取者而不是给予者。因此，一个企业产品或服务的获取者——也就是我们所说的顾客——就自然而然地应该成为企业整个愿景框架的核心。思科公司（Cisco）那位广为人知的首席执行官约翰·钱伯斯曾经对顾客愿景做过这样的表述：
对我来说，顾客满意度是最重要的考量标准。如果您真的相信这一点，您就会将顾客满意度和您的收益体系、您的管理活动进行挂钩。我们就是这样做的┄┄我们从我们能够想象得到的每一个角度来考量顾客满意度。在走访一个顾客以后，我们都要进行打分（5分制）。我们跟踪顾客提出的所有问题，看我们有没有认真、很好地对顾客的问题作出了反应。我本人则每晚都会对重大问题进行回顾。这种考量所针对的不仅是反应本身，而且，还要将这种反应与竞争对手所作出的同类反应进行类比。一年一度，我们会对所有的考量进行汇总，而经理们则将根据他们所得到的打分成绩，获得他们的年终奖金。
在马里奥特酒店，全体员工关注的焦点只有一个，那就是顾客。通过这些敬业的员工为顾客提供的优质服务，马里奥特酒店得以在其目标顾客群中占据了相当大的市场份额。因为这些无可挑剔的员工所提供的优质服务，使得那些经常出门旅�
