底线-通过人员与组织创造价值-第8章
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以顾客为核心的发展愿景，可以使企业在其最好的顾客中建立起一种定位。发展到一定的时候，这种定位就会成为企业一项极为重要的品牌资产，就能使企业成为顾客心目中一个独一无二的选择，就会让员工对企业更加关注。
帕布利克斯超市（Publix Super Market）有一个只属于它自己的发展愿景：“在这里购物是一种快乐。”对顾客的这种热情渗透在超市的每一个地方，激励员工：一定要对顾客友善，一定要注重服务，一定要对顾客负责。门店经理通过各种各样的正式会议和非正式交谈，不断地向员工灌输这一愿景，并向他们传授如何提高顾客的购物经验。
爱莉·莉莉公司（Eli Lilly）把“寻找解决问题的答案”视为对顾客做出的最好反应。该公司希望自己提供的药品和服务，能得到处方医师和购药患者的极大关注。因此，寻找答案就转化成为了该公司所有部门领导人的共同行动。所有这些领导人都非常清楚，他们的责任并不仅仅在于提出所存在的问题，而且，更重要的，是要为这些问题找出可供选择的解决办法。
一家大型航空公司在界定其发展愿景时，并没有采用传统的目标设定法（如“力争使我们的投资回报率超过12％”）。通过对公司希望在其未来最重要的顾客群体中树立形象的描摹，该公司领导人成功地为公司设计出了一个良好的发展愿景。而为了达成这一愿景，该公司通过四个步骤——（1）确定公司最重要的顾客群体及其构成；（2）对顾客的需求及其承受范围进行界定；（3）详细阐明能够为顾客提供的价值；（4）确保顾客能够很清楚地了解并享受公司所提供的服务及其价值——最终形成了一个以顾客为中心的发展战略。最终的结果是：该航空公司围绕其最重要的顾客群，建立起了一个以顾客为中心的企业发展愿景，而顾客的价值取向则成为了公司员工的承诺。对员工而言，他们非常清楚，自己的努力可以给公司带来巨大的影响，可以使航班准点起降，可以使整个企业的工作变得更轻而易举、更加友善。对旅行者来说，只要能够选择，他们就会选择这家公司的班机。当所有事先预见到的好处不断得到实现、投资者和员工对企业基于这一愿景的未来发展更具信心的时候，这一发展愿景就会成为企业的隐性价值。
以创新为中心，实现企业发展
创新同样也是一个极为重要的发展源泉。对于一家成熟企业来说，能够拥有强大的创新能力，是一件再惬意不过的事了：任何企业都必须找到发展的途径，必须增加其产品和服务，必须扩大其市场覆盖率，而创新则能在所有这三个方面，为企业带来更多大、更好的机会。创新所注重的是为企业创造未来，而不是让企业躺在过去的功劳簿上睡大觉。创新是极为重要的，因为它对发展具有极其巨大的促进作用。创新会让员工更加兴奋，因为它能够充分显示企业的能力、能够预见顾客的需求甚至让顾客领略到超乎其想象的功能，创新还能够让投资者对企业未来的发展更具信心，因为它能够为企业创造隐性价值。
专注于创新的企业领导人应该不断地问自己：下一个会是什么？他们必须在其所有的业务中，找出企业最“短寿”（half life）的那部分产品和流程。所谓“短寿”产品和流程指的是，由于新知识的不断出现，在企业现有的产品或工作流程中，至少有50％的产品或工作流程是过时的，是需要淘汰的。举例来说，假如一个企业的产品周期或工作流程周期平均为10个月，由于顾客有新的需求，或者由于出现了新的技术、新的流程、新的设计等原因，所以，每10个月中，该企业就会有一半的产品或流程因为不适应新的要求而被淘汰。
对企业来说，许多领域都会可以有创新出现。产品创新可以带来很多东西，包括一些带来革命性变化的新产品或其延伸产品（即增加了许多特点、特性及功能的产品）；企业战略创新可以改变企业赚钱的方式（如改变现有的服务重心）、企业开展业务的区域和范围（如开辟新的地区市场）、企业进入市场的方式（如通过新的市场渠道）、顾客对企业的认知（如企业的品牌定位）、或企业为顾客提供服务的方式（以电子湾——eBay——为例，他们发现，自己能够通过为顾客自行交易提供帮助而获得自身的发展）；而在财务、信息技术、市场营销、人力资源、生产制造、或其它系统中启用新流程的时候，管理创新就出现了。
由于创新具有极为明显的多面性，且可以进一步界定企业的形象，因此，期望使创新成为企业制度性安排的领导人，需要有一个实用的方法，来推进企业各个层面的创新（如表3。1所示）。这一方法为企业领导人确定了一个能够确保创新取得成功的决策点。在此基础上，会计师们可以提出一个可接受的财务标准，以确保财务数据的准确性和可靠性；律师们可以提出法律方面的意见和建议。设计者在接受这些标准和方法以后，应该迅速着手将这些意见和建议转为正式的文件。领导者同样应遵守这一方法所提出的各种标准，以确保创新工作能够顺利有效地得以开展。总而言之，通过确定一个既有利于学习、又有利于应用的固定流程，创新方法可以为企业带来持续不断的成功。
表3。1 创新步骤
创新的步骤 概念和问题（本单位做得怎么样了。。。） 本单位得分（0分最低；10分最高）
提出创意 寻找新的想法；激发创造力；寻求打破常规；不断探索；对各种新想法所具有的共同点进行整理和归纳。
筛选与评价 通过各种方法，对各种各样的概念和创意进行严格的筛选与评价，以形成新的产品和服务。
试点/孵化 不断地进行试验和测试，以了解哪些是可行的，哪些是不可行的。
投资并使之商业化 为测试成功的产品和服务配置资源，并为这些产品和服务设立运营企业，同时为之确定明确的管理架构。
综合/一体化 让企业所有其他部门共享创新成果，共同学习创新经验。并在企业内部调配人员。
完善 持续不断地对产品的可行性和不可行性进行了解。
创新步骤——为发展制订标准
创新步骤1：提出创意
创新最初来自于创意，来自于与众不同而又源源不断的新点子。通过重视顾客、鼓励勇于承担风险，企业领导人可以在企业内部，形成一种鼓励新点子源源不断产生的氛围。事实上，绝大部分产品和战略上的创新，都来源于顾客的期望与现实之间所存在的差距。
从上到下的创新 当企业领导人界定了目标顾客、并对其尚未满足的新需求做出分析以后，企业就会有从上到下的创新冲动。萨穆埃尔·伍兹将军（General Samuel Woods）就是这一创新方式的一个很好的例子。当时，他在对美国的高速公路进行了一番深入研究后，得出这样一个结论：高速公路的迅速发展，使人们有可能居住在远离其工作场所的郊区。于是，他便在人们居住的郊区，而不是在他们工作的市区，开出了一批西尔斯商店。结果大获成功。
由顾客推动的创新 企业领导人会向特定的一些顾客——现在不管是现在的还是未来潜在的顾客——进行调研，以确定他们还有哪些需求尚未得到满足。例如，摩托罗拉公司就曾经向一批高中学生进行过这样的调研，结果得到了极有价值的反馈意见：他们希望手机和拷机都能配上漂亮的色彩，以便能和他们日常的穿着相配。对于那些负责手机和拷机开发的工程师们来说，做梦也不会想到，顾客还会有让手机和拷机的颜色与其打扮协调的要求。
由内而外的创新 即使在最呆板、最传统的企业中，也一样会有离经叛道的人物存在，也同样会产生许多离经叛道的想法。大致上说，这些人绝不会习惯于一成不变、按部就班的工作，而是对新的学习机会充满激情和渴望。他们常常会有一些奇思怪想，也非常乐于尝试一些新的工作方法。如苏黎士金融公司前任首席执行官劳尔夫·胡皮就曾经在该公司的保险业务部门中，推行了一系列的创新方法。当时，世界各地的企业领导人云集瑞士苏黎士，以学习苏黎士金融公司独步天下的创新流程。在这一流程中，首先是确定新的业务机会，然后，磷选出最有可能取得成功的那些机会，并优先给予关注。随后，将最佳的想法的上报给公司高级管理层，由他们作出取舍，并最终形成新的业务机会。这种做法的好处是，它还会鼓励企业领导人从世界各地汇集新的想法和创意，以帮助他们发展未来。
第一部分第10节：增长：为自己确定机会（3）
由外而内的创新 又外而内的创新，主要来自于对外部知识的领悟与接受。具有创新意识的企业领导人会和那些创意层出不穷的机构——如大学、科研中心、研究协会等——结成联盟，并从顾客需求角度对这些创意进行检测。这样，企业就可以形成一个源源不断的创意流。如爱莉·莉莉公司数百家研究机构建立了合作伙伴关系，以帮助自己开展药品和化学合成药物的研究。对于企业未来的发展来说，管理好这样一种纷繁复杂的合作关系，是企业所面临的一大课题。
创新步骤2：筛选与评价
并非所有的创意或想法都会导致成功的创新。创造性必然会产生新的创意或想法，但创新却意味着，这些创意或想法必须是能够付诸实现的。以医药行业为例，所有的创新都必须经过这样4个阶段：（1）提出创意或想法；（2）在实验室进行实验；（3）中试；（4）形成商业化产品。在所有这4个阶段当中，成功与失败的比率大致都在1：10左右。也就是说，每1万个创意或想法只有1千个可以进入实验室阶段，而在这1千个实验室产品中，又只能有100个可以进入中试阶段，最后，在这100个中试产品中，只有10个产品会真正成为商品并进入市场。
总的来说，要让一个创意或想法成为有效商品，需要经过非常严格的筛选与评价，必须充分考虑以下因素：
l 战略契合性：我们面前的这个创意或想法是否和我们现有的战略一致？
l 潜在价值：这一想法是否具有商业化价值？
l 机会尺度：这个机会够大吗？是否值得实施？
l 竞争程度：企业能否依靠这一产品或服务，在众多的竞争对手夹击中脱颖而出？
l 员工激情：企业员工是否拥有足够的激情和能力来完成这项创新？
企业领导人应该使用内部和外部两个方面的数据，来考察手头产品、战略和管理方面的创意和想法，并把最适合企业发展的创意和想法付诸实现。企业应该从产品、战略、管理这样一个次序，来评价这些奖意和想法的实施价值。
创新步骤3：试点/孵化
一般来说，在不断的试点和孵化过程中被证实可以进入实施阶段的创意或想法，会有很大的机会转化为真正意义上的创新，从而能够吸引更多人的关注。通常的做法是，企业可以在这一阶段，邀请自己的目标顾客来对自己的新产品或新服务进行考察。而从战略角度来说，不管是顾客还是投资者，他们都可以帮助企业确认自己的战略假设是正确的还是错误的。从管理角度来说，试点/孵化过程可以征询参加试点员工的意见，以求证此种管理行为的可靠性。因此，试点/孵化可以为企业提供一个基本的证明（即对于顾客、投资者或员工来说，这一创新是否是有价值的）、一个技术上的可行性（即企业是否拥有形成这种创新的知识），并对企业的资源状况进行检测（即企业是否拥有足够的资源来支持实施这一创新）。
成功通过试点/孵化阶段的创意或想法，能够激发进一步的投资行动。但是，在试验阶段即告失败的创意或想法同样也是很重要的，因为正是由于这些失败，才使下一步投资得以正确地聚焦。所以说，在创意或想法的试点/孵化阶段，一定会出现大量的失败，但正是因为有了这样的大量失败，后面的投资才会获得成功。
创新步骤4：投资和商业化
通过试点/孵化阶段的创意或想法，就有可能获得进一步的投资。随后，这些创意或想法将进入正式的试验阶段，以确保其商业价值。推出一项创新产品，需要有市场营销、研究开发、制造、销售，以及服务等多方面资源的共同配合。这些资源的深度和厚度，将最终决定产品或服务的未来市场潜力。对于战略性投资来说，企业需要在产品组合、销售渠道和区域范围等诸多方面，都有一个极其清晰的战略考虑。而对于管理投资来说，需要得到人力（即要有合适的人去做这件工作）、财力（即要舍得在设计和推进创新计划上花钱），和技术（即需要有数据资源来对创新进行控制）等多方面的支持。在所需要的资源到位之后，就可以大张旗鼓地进行创新工作了。值得注意的是，企业领导人在进行资源配置的同时，一定要建立起一个强有力的管理机制，以确保重点投资获得成功。
有一些创新是可以通过联盟或合资企业，在一定的距离之外进行控制的。在这种情况下，企业就要在创新过程中，充分把握住财务或者知识产权方面的主动权，而不是简单地去对这一进程进行控制。而从另一方面来看，更多的创新工作，是由支持、资助这一创新计划的风险投资小组来管理的。这些创新大都来自于企业本身的工作经验，并得到企业资源的大力支持。优秀的企业领导人都会大力推进创新，因为这种做法会带来一连串的新想法和新创意，而这些新的想法和新的创意，又会在其他许多方面，成为企业巨大的财富。
创新方法之5：综合/一体化
创新，要求将各种不同的创意或想法进行综合，使之一体化，以形成标准的行为方式。就产品创新而言，任何一种新产品或新服务，都需要从老的产品或服务中吸取对自己有用的养分；对于战略创新来说，由于新的运营模式取代了老的模式，因此，这种新的运营模式就必须成为整个企业的共识和共同的行为规范；而对于管理创新来说，在某一个部门获得成功的有效的管理方法，应该在整个企业中得到全面的推广。
为了在整个企业中有效地推广创新成果，最好的办法就是，将最有才能的创新者分派到企业的各个部门或各个地区去，让他们用创新的工作方法，来推动企业各个部门、各个地区的创新发展。此外，在企业各部门、各
