激发无限的潜力-安东尼.罗宾-第19章

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只要你知道如何去求，就一定能得到。如果你是这么要求：“我们为了增加一条新的生产线，需要向贵行贷点钱，请借给我们吧！”我想你们不太可能贷到。你得明确地说出贷多少？为何要贷？期间多久？同时你要能够显示出使用了这笔贷款后，所能产生的结果。　
　　　　二、要问对人。问得具体并不够，你还得问对人，例如懂这事的、握有资金的、洞烛机先的、有经验的人等等。假如你和你太太之间起了冲突，婚姻濒临危机，这时你找了一位正面临和你相同遭遇的人帮忙，会有成效吗？那不太可能。　　　　
　　　　不论你求的是什么，譬如更好的关系、更佳的工作、更周详的投资计划等，你都得找那曾经有过或做成的人，从他们成功的经验中去挖掘。千万不要以乞求的眼神、怜悯的口气求得别人的帮助。　
　　　　三、对你所求的人要有利。别光会要求别人帮助你，要先留意他帮助你对他有什么好处。如果你现在有个创业好点子，想借钱促其实现，有个办法就是找一位能借钱给你的人，告诉他你的点子如何能使双方赚钱。使对方有利并不一定得是物质方面的，也可以是一种感觉、一个交情或是一个理想。假如你向我借1万元，我很可能会拒绝；如果你说借钱是为了造福人群，我或许会有兴趣听一下；如果你强调是为了使你自己和其他人获利，我也希望那对我也有利。　
　　　　四、要用坚定的信心去求。如果你的说辞连自己都无法说服，又怎能说服别人呢？因此当你在求的时候，不论是在言辞上，或在神色举止上，都得表现信心十足。相信你能求到，相信你会成功，相信这么做不但使你，也使别人和所求的人，都从其中获得利益。　
　　　　有时候对于这四条原则，我们会做得很漂亮。我们求得恨具体，也找对了求得对象，所求的也对双方有利，求时的态度更是没话说，可是就是得不到所求的，原因就是我们还没做到第五个原则。　
　　　　五、不断地求，直到达成目标为止。这条原则所指的并不是向同一个人要求，也不是始终用同一种方法去求。还记得我们在必定成功公式里说过，你必须养成能探知结果的敏锐感和变通的能力。如此一来，当你在求的时候，便能不断地改变和调整，以迄达成目标为止。如果你去看看那些成功者的人生，便会发现他们不断地求、不断地试、不断地改。他们之所以如此，是因为相信迟早有一天，会觅得一位相助的贵人。　
　　　　在上述五条原则中，最困难的是那一部份呢？对许多人而言，那就是不知如何具体要求。我们失败的原因，经常是没有明确传送信息。我们所说的话，都是在反映整个社会的需要。例如爱斯基摩人对于“雪”这个字，便有好多种说法。那种雪是会崩塌的，那种雪是可盖成雪屋的，那种雪是可跑狗的，那种雪是可吃的，那种雪是即将融化的。我住在加州，那里几乎从不下雪，所以一个雪字便足够表达。　
　　　　在我们目前所用的话语里，有许多不具任何或只有一点’点特别的意义，这种字眼或短句，我称其为“含糊”的用语。它们不具具体而微的意义，模糊得要去猜测才行。例如，“玛丽看来有点沮丧”或“玛丽看来有点疲倦”，或者更糟的是，“玛丽沮丧”或“玛丽疲倦”。如果要说得具体，你得如此说：“玛丽今年32岁，就坐在我右边，是一位金发碧眼的女性。现在她仍靠着椅子，啜饮一罐减肥可口可乐，两眼无神，呼吸微弱。”像这种的描述才能使人正确地由外表辨识，而前面的描述只能让人不凭判断去瞎猜。其实说话的人并不知道玛丽心里所想的，纯粹是他自以为是。　
　　
“人们对于思考之苦，能免则免。”　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——爱迪生　
　　
　　　　让我举三里岛核电厂的事件为例，根据纽约时报的报道，这座核能电厂的许多问题，早就提报上去了，而电厂的高级官员也承认这件事。然而他们都以为已有人在处理这些问题，却不去详细查问是谁在做？怎么做？只是相信这些事已有人在处理了。就由于他们的自以为是，结果造成美国最严重的核能事件。　
　　　　我们所说的话，有许多不着边际，因而令人曲解真正要传送的信息。如果别人能够很确实地告诉你他最感困扰之处，那么你就能对症下药地帮助他，如果他的话不着边际，你便如同坠人五里雾中，难辨去向。你若想能与别人沟通顺利，那么就得拨开这重迷雾。　
　　　　我们经常就是使用了许多空泛的词句，造成沟通的失败。如果你想沟通顺利，就得避免那些含糊的词句，同时知道该如何问些具体的话。我们之所以要求在说话时明确，其目的就在于能尽量传送有用的信息，若你所表达的越接近自己的本意，就越能表明自己的立场。　
　　　　要想避免言语含糊，那就得借助明确模式。这个模式可用双手帮助记忆，请你先花几秒钟好好记住这两个图形。在记忆双手每只手指所代表的意义时，请你别忘了把眼睛移往左上方的视觉储忆位置。每次一只手指头的去记，直到能一看到手指，便能自动而迅速地浮现它所化表的意义为止。　
　　　　现在在你的心中已储有那些短句和字眼，各有不同的意思。明确模式是用来引导我们克服一些语言上最易掉人的陷阱，当我们常用的一些空泛词句出现时，这套模式便能重导我们回到明确的方向，避免别人的曲解、忽略和断章取义，而能维持双方的同心一致。　
　　　　
　　　　现在让我们就从小指开始看起吧！在你的右手，那是代表着“泛称”；在左手上，它代表着“所有的、每一位、从来都不”。如果你说每一个人都需要氧气或你儿子学校里的老师都是大学毕业，那表示你说的是事实，“泛称”就可以不去理会，否则你就会有不确定的感觉。如果你看见马路上有一群孩子在嬉戏，然后就说：“现在的孩子太没教养了。”如果你员工中的一位，把公事弄得一团糟，你就说：“我不知为何雇用这些人，他们从来都不做事。”在这两个例子里，由于我们习惯于“泛称”，所以所说的话就把原本部份真实的事，给扭曲成完全不实的事。虽然那些孩子是有些调皮，但可不是所有的孩子都欠缺教养；或许某一位员工不尽责，但并不表示所有的都是。当你下次听见像这类泛称的话时，只要想起明确模式，重复先前所说的话，加重泛称的那个字。　
　　　　“所有的孩子都没教养吗？”质问一下自己：“所有的？”　
　　　　“嗯，我想不是，只是指这一群孩子而已。”　
　　　　“你的员工从来都不做事吗？”你反问道：“从来都不？”　
　　　　“嗯，那不是事实，我指的是这位捣蛋者，并不包括其他的人。”　
　　　　现在让我们看看双手的无名指，它代表着强制的意思“应该、不应该、必须、不能”。如果有人告诉你，他不想去做某件事，这时你会怎么想？无疑地那表示他做不来。如果你接着问他为什么做不来，或者告诉他，即使他做不来也得做，他们就很可能有许多的理由拒做。要想避开这种清形，你不妨这样说：“如果你做得来，可能会有什么结果呢？”这么一来就会出乎他们的意料，重新考虑如果去做可能会产生的良好或不良的后果。　
　　　　同样的过程也可用于你内心的想法。当你对自己说：“我做不来。”马上就该回问自己：“如果我做了，会有什么结果呢？”答案很可能是积极的，使你有心一试，产生不同的结果。只要你问自己那句话，就会造成你身心的改变，使可能化为事实。　
　　　　另外你也可以如此问：“是什么阻止了我现在做这件事呢？”当你这么一问，就能很轻易地找出自己应当改变的看法。　
　　　　现在让我们讨论中指，它代表的是动词，你得这么问：“有多具体？”别忘了，你的脑子要能有效运作，就得先有清楚的信号，含糊的言词或想法是帮不上忙的。如果有人说：“我十分沮丧。”那表示他的心境不佳，可是他并未告诉你明确的状况，也未给你任何能帮得上忙的资料。只要你能打破这种含糊言词，便能打破不佳的心境。如果有人说他沮丧，你得要他明确地说出沮丧的状况和原因。　
　　　　当你要他说得更具体，就必须从明确模型的某部份移向另一部份。因此，如果你要那人表示得更具体些，他很可能会说：“我之所以沮丧，是因为工作一团糟。”接下去该问什么问题呢？他的话是不是泛称的事实呢？因此你可以这么问：“你的工作一直都是一团糟吗？”很可能答案会是：“嗯，并非经常是。”像这样打破含糊而取得具体的做法，就能让你辨识出真正的原因而取因应之道。通常我们会发现，一个人只是在某一小地方出了点岔，但内心看得太夸张，认为那是个大失败。　
　　　　现在接下来让我们注意食指吧！它所代表的意思是名词，指的是“谁？什么？”不管任何时间，当你一听到名词，这包括人、地、物，是用一般性的说法时，要立刻用“到底是谁？是什么东西？”的短句回应。就像前面针对动词的做法，从不着边际的状况使之具体。你不可能抓住别人脑中的浮云，除非它的问题具体化之后，你才能行动。　
　　　　不明确的名词是最糟糕的含糊字眼，你是不是常常听别人说道“他们不了解我”或“他们从不给我公平的机会”这样的话呢？在这两例中，　　“他们”到底指的是谁呢？如果在一家公司里，此处的他们很可能指的是某个人而已，如果你不想让自己打这场迷糊仗，你就得真正找出这位做决策的人来。如果单是用不明确或不指名的称呼，实在是最不负责任的。如果你不知道“他们”指的是谁，你就会感到无奈，也就无法改变现状了；可是一旦你能注意到明确，便能重拾掌握权。　
　　　　如果有人说：“你的计划行不通。”你这时就得找出他们真正的问题，如果单是反驳说：“可以，一定行得通。”那么就会产生争辩。经常我们会发现，并不是整个计划，而是其中一小部份出了点岔，结果说得倒很严重。如果你想重订整个计划，就好像驾驶一架没有雷达的飞机，摸不清方向。正确的做法是找出有问题的那一点，那么你之变动计划才会有价值。别忘了，惟有越接近实际的地图，才会越有价值；你越能发现真实的疆界，就有越大的改变力量。　
　　　　现在让我们把大拇指合在一起，这是明确模式的最后部份。右手的大拇指代表“太多、太贵”的意思，左手的大拇指代表“跟什么相比”的意思。当我们说太多或太贵时，其实是内心想拒绝，通常这种说法是漫无根据的。例如你会这么说，超过一星期以上的休假实在是太长了，或者孩子要买的家用电脑竟索价300元，实在是太贵了。　
　　　　但是你可以用比较的方式，使自己脱离这种笼统的说法。例如，如果你花两星期去休假，回来时所有绷紧的神经都松弛且对工作充满干劲，那这么长的休假也很值得，或者如果你认为电脑是一种甚佳的学习工具，即使花个上千元也不为过。要做出像这样子理性的判断，惟一的办法就是做一个正确的比较。一旦你知道该用这种比较模式，以后便不会随便出口说“太多、大贵”的话了。　
　　　　例如，偶尔有人会告诉我：“你研讨会的收费实在太贵了。”这时我会反问：“跟什么相比呢？”他也许会说：“嗯，跟以前我参加过的研讨会相比。”　
　　　　这时我会要他说出他参加的那个研讨会的特色：“那次的研讨会跟我的有什么差异吗？”　　　　他说：“并没有太多的差异。”　
　　　　“这倒很有意思，如果我的研讨会能让你觉得钱和时间都花得很值得，你会有什么感觉呢？”　
　　　　这时他严肃的脸绽出了笑容，说：“我不知道，我想我会觉得好过些。”　
　　　　“现在我该怎么加强研讨会的内容，才会使你觉得好过些呢？”　
　　　　“嗯，如果你在某某课程上能多花点时间，我认为可能会好些。”　
　　　　“好的，如果我在那些课程上能多花点时间，你就会觉得所投下去的时间和金钱没有浪费是吧？”　
　　　　他点了点头同意了我的话。在这段交谈中，发生了什么事呢？我们一起找出问题的真象，我们从含糊的认定，谈到具体的辨识，进而得以用解决问题的态度去处理一切，像这种方式才能算是沟通。要想双方达成一致，就得明确地辨识问题。　
　　　　在你看完本章之后，就得开始留意别人所说的话，找出像泛称的或不明确的名词及动词。一开始你不妨可以电视中的座谈节目做为练习的对象，找出节目中人物所说的许多含糊词句，然后就依明确模式所教的，二反问。　
　　　　此外应尽量避免使用像“好、不好、好多了、差多了”这类带有评估或判断的字眼。当你听到“那是个不好的主意”或“你餐盘中的每样东西都好吃”的话时，你得回问：“是跟什么相比呢？”或“你怎么知道的呢？”有时候人们所说的，会牵扯到前因后果的关系，他们可能会说：“他说的话，差点没气疯了我，”或“你的话我得考虑一下。”当你听到像这类的话时，便能很自然地问：“到底是什么原因造成这种结果呢？”这样你便能成为一位很称职的沟通者和模仿者了。　
　　　　另一件要注意的是要能测知别人话里的心意。当某人说：“我就是知道他喜欢我！”或“你认为我不相信你？”时，你得回问：“你怎么知道的呢？”　
　　　　问问题是主导沟通的重要因素，其中有一种称之为“终结架构”。假使你问一个人他为何心烦或他是怎么了，可能他就滔滔说个不停，你若插上一句：“你希望怎么样？”或“你希望如何去改变现状？”那么你就能把你们的谈话从诉说问题导入解决问题，自然就能找出希望的解决之道。在沟通时要注意，讨论的方向要直指解决问题，而非强调问题。　
　　　　下面这几句是NLP专家比较常用的问句，可以直指解决问题的结果。　
　　　　“我想怎么做呢？”　
　　　　“我的目的是什么？”　
　　　　“我到底是为了什么？”　
　　　　“我能为你做些什么呢？”　
　　　　“我该为自己做些什么呢？”　
　　　　在这里我再告诉各位另一种问问题的架构，那就是用“如何”的问句来取代“为何”的问句。“为何”的问句常常会引起找理由、找借口、解释、追究责任的可能，无补于解决问题。譬如说，对自己的孩子千万别问他，为何代数念不好，而应代之以如何才能使代数念得更好；你也不要问员工为何没有取得那笔生意，而应问他要如何改进才能谈成下笔生意。一个只会问为何做错事而不会问如何做对事的人，绝对不是一位好的沟通者，惟有会问问题的人才能够掌握住沟通的要诀。　
　　　　最后我希望各位能有这样的认识，人生所发生的每一件事，对于我们的将来都有帮助。所以当你与别人沟通或自我暗示时，不要只看见失败，而应珍惜它所带来的信息。就像玩拼图游戏一样，如果有一小块无法跟其他的配起来，那并不表示你拼图失败，而就此停止。你应该把它视为是一个回馈信号，重新去找一块能配合的。如果你能把这个道理运用在沟通，对你必大有助益。在沟通时，只要你能按照明确模式所教的，差不多在任何情况你都必能找出解决问题的方法。　
　　　　在下一章里，让我们一起来看看凝聚众人，迈向成功的力量，那就是……　





第十三章　契合的神奇力量

“朋友，是能了解你，启发你的人。”