管理思想的演变[美]雷恩-第48章
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在整个工厂或整个公司范围内付给报酬，鼓励工会—管理当局进行协作来降低成本和分享利润。传统的建议制度是对个人付给报酬，而斯坎伦计划则对团体付给报酬。
②F·G·莱色尔编：《斯坎伦计划：工人—管理当局协作的一个新领域》，由麻省理工学院和约翰·威利父子公司联合出版，1958年。
斯坎伦计划对工人有很大的吸引力，因为它能在拉波因特这样处于失败状况的公司中使工人保持工作，还因为它明确地要求工会参与生产委员会。该委员会是试图解决紧迫的经济问题的。按照斯坎伦的意见，这种参与并不是为了造成一种归属的“感情”或参与的“感觉”，而是管理当局明确承认工人和工会代表在建议改进工作中能发挥确定性作用。它并不是一种利润分享计划，因为它并未规定任何固定的利润百分比，它也不是以职工所能得到的利润为基础的。斯坎伦计划在以下各点上具有独特之处：（1）对提出的建议实行团体付酬；（2）建立讨论和制定节约劳动技术的联合委员会，以及（3 ）工人分享的是节省的成本而不是增加的利润本身。
斯坎伦计划的特征是用工业中的人际关系方法来进行激励，但经济人并没有完全退出工业舞台。詹姆士·F ·林肯（James F。Lincoln ）在其刺激管理中对个人进行号召，并证实了这个以经验为基础的方法。①林肯认为，人们正在为了安全而放弃自由，他们正在依靠其他人（政府）来承担这个安全的责任，而工作中的骄傲、自力更生以及其他久经考验的品德正在消退。按照林肯的观点，为了恰当地解决这种品德消退问题，就要恢复个人抱负的“明智的自私自利”。激励人们的主要不是金钱、安全，而是对他们技能的承认。林肯计划试图使职工的能力得到最大的发挥，然后按照他们对公司的成功作出的贡献给予“奖金”。在19 35 年到1950年的十六年中（其中包括不景气的年份），“每个工厂工人所获得的平均奖金总额超过4 万美元。”②这个奖金超过了可与克利夫兰地区工资水平相比的其他工人的工资。在林肯电气公司中，没有停工，也几乎没有职工离职现象，个人生产率是整个制造业平均生产率的5 倍，每股的平均股息稳定地上升，产品价格稳定地下降，而工人的奖金保持在高水平。③林肯电气公司的个人刺激计划目前仍在执行，而且一如既往地取得成功。④但林肯电气公司的个人刺激计划的情况较少。在这一时代，有关激励的研究和建议强调的都是经济以外的因素，并把团体作为管理刺激的中心。
①J·F·林肯：《刺激管理：工商企业中人群关系的一种新方法》，克利夫兰，俄亥俄，林肯电气公司出版，1951年。
②同上书，第11l页。
③同上书，附录，第251…289页。
④例如，在1975年，向2，412名职工分配了27，890，228美元奖金（每个工人平均为11，563。11美元）。这是第43年的奖金，此外还有正常的工资、加班费、福利等。摘自1976年12月3日公司的通讯。
扩大工作范围关于工作中的人的变动的第二个假设是日益反对劳动分工。沃克（Walker）
和格斯特（Guest ）发现，装配线上的工人即使对工资报酬和职业保障表示满意，却对工作的无目的性表示不满。①在工资和安全这些较基本的需要得到满足以后，工人试图免除传送带的机械的节拍、工作的重复性以及作业的缺乏技术性。工人由于感到自己只是机器上的螺丝钉，对自己不能影响自己所做工作的质量感到失望，并且由于装配线的机械节拍而不能充分参加社会交往，因而对工业生活表示不满。由于上述开创性努力的结果，扩大工作范围和工作轮换成为工业行为研究中的一个新的焦点。扩大工作范围被用来减除单调性、提高技术水平、增加工人对整个产品承担责任的感觉。这种工作内容上的扩大实质上被认为是比工资和安全更好的一种激励手段。②亚当·斯密和查尔斯·巴贝奇所倡导的劳动分工的经济利益开始受到怀疑，而人际关系者则试图通过扩大工作范围来寻找克服工业中无目的性的手段。
①C·P·沃克和R·H·格斯特：《装配线上的人》，载《哈佛工商评论》第30卷，第3期（1952年5…6月），第71…83页②同上书，第77页。参着惠廷·威廉斯：《人的主要动力》，纽约，查尔斯·斯克里布纳父子公司，1925年，第58…60页。他在1925年指出，作业的“性质”
比工资更重要。亨利·德曼也指出，工人通过工作本身的性质而寻求“工作中的快乐”。
管理中的参与变动的假设的第三个领域可以大致看成是一种“权力平均化”论点，就是降低组织等级制度的重要性，并使下级通过参与而有更大的发言权。研究者提出了这样的看法，工人参与能使他们对组织目标承担更多的责任，并使个人和团体得到更大的满足。以此为依据，研究者试图设计出能使下级参与决策的工作安排。
詹姆斯·C ·沃西（James C。Worthy）以自己在西尔斯·罗贝克公司的经验为依据，提倡一种“较为扁平”、较不复杂的组织结构，这种组织结构能最大限度地实现管理分权化，并导致下级态度的改善，提高个人的责任心和主动性，并为个人的自我表现和发挥创造性提供条件。①小威廉·B ·吉芬（William B。Given ，Jr。 ）和查尔斯·P ·麦考密克是两位实业家，他们试图把人际关系哲学应用到自己的企业中去。②吉芬用“自下而上的管理”这一口号，制定并应用一种参与哲学。这种参与哲学试图“解放思想，并鼓励人们自下而上地发挥主动性……”。③它包括：责任与权力的广泛授予，在决策中相当程度的管理自由，在各级人员之间自由交换意见，以及承认管理人员可以通过有失败的自由而得到成长。吉芬认识到有时需要“来自上面的推动”，他试图把“自上而下的”管理定义为制定政策、明确目标，并为需要训练的下级提供训练计划。
①沃西：《组织结构和职工士气》，载《美国社会学评论》第15卷（1950年4月），第169…179页。沃西的类似论点见于《影响职工士气的因素》，载《哈佛工商评论》第28卷第1期（1950年l…2月）。
②吉芬是美国闻瓦公司总经理，麦考密克是麦考密克公司总经理。麦克密克公司从事香料的生产和销售业务。
③吉芬：《自下而上的管理》，纽约，哈珀…罗出版公司，1949年，第3…4页。
麦考密克参与计划④在1938年成为六十多家公司成立初级董事会的一个模式。
麦考密克多层管理计划是在经济衰退期的早年利用职工参与作培训和激励的一种方法，它从公司的各个部门中选择十七名有培养前途的青年人组成一个初级董事会。这个初级董事会能自由地调阅公司的财务报告及其他报告，可选出他们自己的职员，并被告知“他们为了公司的发展而作出的任何一项建议都将被公司认真地加以考虑。”①初级董事会每月同高级董事会在一起开一次会并提出建议。这些建议一般都被高级董事会接受和实行，其程度超过了麦考密克本人原来的期望。
事实上，麦考密克把该公司在经济衰退的困难年份中取得的成功归功于初级董事会的努力。例子之一是对传统的香料瓶的重新设计。麦考密克预期年长的经理人员会保留传统式的瓶子。初级董事会进行了市场调查并考虑了家庭主妇的意见以后，提出了一种新的设计。这种新的设计立即为高级董事会和市场所接受。
④查尔斯·P·麦考密克（Charles P。McCormick）：《多层管理》，纽约，哈珀…罗出版公司，1938年，第VⅢ页。麦考密克的续篇：《人们的权力》，纽约，哈珀…罗出版公司，1949年，表明了该计划的进一步获得成功并在国际上为近400家公司所接受。该计划仍在成功地被应用，见《小董事会为香料制造者提供热情》，见《工商周刊》1969年5月10日，第174…176页。
①麦考密克：《多层管理》，第5页。
初级董事会还在其他方面取得了成功。例如，寻找其他的能干青年，并“赞助”他们进一步提高。这种对于管理才能的早期发现改进了考绩方法。初级董事会的成员则以平均每年一个人的速率进入高级董事会。初级董事会的成功导致另外两个初级董事会的成立，即销售董事会和工厂董事会。它们事实上是作为销售部门和生产部门的初级董事会而发挥作用的。概括来讲，这一整套初级董事会制度包含着以下一些好处：（l ）它为“年青的机灵者”提供了信息交流的渠道；（2）把他们吸收到决策活动中来；（3）为识别和培养经理人员提供了一种手段；（4 ）使高级董事会的成员免除了许多烦琐的计划和调查研究工作；以及（5 ）
最后的，但并不是最不重要的，为各个部门的协调及执行公司的活动提供了连锁安排。麦考密克参与计划实现了福莱特有关结合的理想和巴纳德有关效力和效率的观点。
在这一时期的分析中，参与决策受到愈来愈多的重视。参与决策被看作是行动中的民主、信息交流渠道的开辟、权力的分散、对人们进行激励以便对组织目标承担更多的责任。①参与式管理是对等级制的、单方面的权力的一种挑战，并试图使各种团体力量发挥作用。
参与心理学的另一个方面是，把卢因的思想应用于克服对变革的阻力的早期努力。哈伍德制造公司在把决策用于克服对变革的阻力方面作了某些早期研究，②提出了这样一种假设，即对工作标准和方法方面的变革的阻力来自个人的失望反应和团体压力的综合作用。科克和弗兰契提出了进行变革的三种方案：没有参与；通过工人选出的代表来参与；全体参与。在变革中实行全体参与能做到：更快地达到新的生产水平，减少职工离职率，减少工人的进攻态度。研究者在对这些结果进行解释时得出这样的结沦，管理当局必须把进行变革的必要性明确地告诉职工，并且在计划变革时鼓励团体参与。使职工参与变革可以减少阻力，能够涌现出新的社会结构，在职工离职率和重新学习技术方面的变革费用可减至最少。
①见G·W·奥尔波特：《参与的心理学》，载于《心理学评论》第53卷第3期（1945年5月），第119—127页。
②L·科克和小J·R·P·弗兰契：《克服对于变革的阻力》，载于《人际关系》杂志第1卷（1948年），第512—532页。
科克和弗兰契在实现组织变革方面的研究是以库尔特·卢因的理论为依据的。
他们在分析中用了准静态平衡这样的概念，并同其他研究者一起转向团体力学理论，以便解决人群关系问题。团体成为实现变革的焦点，而有关变革的讨论和团体态度的强化则被认为比对个人本能的号召要有效得多。概括来讲，霍桑试验以后的工作通过以下各点对以前的假设提出了挑战：（1 ）人们主要被社会和团体的需要所激励；（2 ）过分的劳动分工加剧了工作的无目的性，这种无目的性可以通过扩大工作范围来减轻；（3 ）通过参与决策可以使职工对组织目标承担更多的责任并获得更大的满足。
领导方式中的新的方面早期的管理思想认为，企业的成功或失败取决于经理—企业家—领导者的品质或特性。一个人或者拥有成功的诀窍，或者就失败。泰罗认为工长具有某些必需的品质，但这些品质并不为大多数人所拥有，时而提出了他的职能工长的想法。
法约尔写到了经理所必要的管理知识、技术本领，以及恰当的道德、精神和体力品质。他较其前人为乐观，认为管理技能是可以教会的。梅奥主义者认为，过去过于强调管理人员的技术本领了，应该把培训的重点放在人际关系技能的提高上。
切斯特·巴纳德是从诱导其他人的拥护和权力的获得方面来论述领导的。库尔特·卢因及其同事第一个把领导方式看成是由“自由放任的”到“民主的”，再到“专权的”各种方式排列成的一种连续统一体。阿杜诺（T。W。Adorno）及其同事在1950年的《专权的个性》①一书中对领导方式的文献作出了重大的影响。这部受到纳粹主义和法西斯主义影响的巨帙著作试图把个性结构同领导方式、拥护方式、道德、偏见和政治联系起来。作为本书的一个部分而被制定的F 尺度（“法西斯尺度”）成为分析领导方式以及追随者对领导者喜爱程度的一种工具。
①T·W·阿杜诺、E·佛兰克尔—布伦斯威克、D·J·勒文森和R·M·桑福德：《专权的个性》，纽约，哈珀—罗出版公司，1950年。
可是，以经验为依据的研究开始对这些有关领导方式的个人“品质”和单一方面的观点提出挑战。早于1945年，密西根大学的社会研究院在伦西斯·利克特（Resis Likert）的领导下，就开始在各种不同的组织中进行一系列的实验研究，以便确定什么样的组织结构和领导原则及领导方法能导致最高的生产率、最低的缺勤率、最小的职工离职率和最大的工作满足。经过一定数量的研究以后，他们认为有两种不同“欣向性”的领导方式①：（1 ）以职工为中心的领导方式，其监督人员强调的是工作中的人际关系；（2 ）以生产为中心的领导方式，其监督人员强调的是生产，对工作的技术方面更为关心。密西根研究发现，“以职工为中心的领导方式”配合以比较“一般”而不是“严密”的监督，能导致更高的生产率、更强的团体团结性、更高的士气、更少的工人不安以及更低的工人离职率。
②监督人员通过培养一种协作精神，对工人显示更多的关心，从严密的、生产倾向性的领导方式改为较松弛的、以职工为中心的、支持型的领导方式而获得较高的生产率。
与密西根研究的同一时期，俄亥俄州立大学企业研究所开始了一系列的调查研究，其结果是制定了一种“情境”领导方法。研究力量的核心是拉尔夫·M ·斯托克第（Ralph M。stogdin ）和加罗尔·L ·沙特尔（Carroll L。Shartle ）
两位教授，并有许多人加以协助。他们对领导者及其同团体的相互作用进行分析。
研究者以社会成员心理测试技术为重要工具，探讨在各种团体情境中成员对组织的感觉，地位，团体工作成绩的衡量，团体的特点，以及领导者有效的行为。③俄亥俄州立大学的发现提出了一种领导方式的双因素观点。这两个因素是：（1）
“主动结构”方面，领导者在其中推进团体的工作目标；（2 ）“体谅”方面，其重点在于成员的需要和人际关系。
①这项研究及其发现的大部分材料见利克特的《管理的新模式
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