管理思想的演变[美]雷恩-第52章
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②格兰库纳斯：《组织中的联系》，见前引古利克和厄威克所编一书，第184页。
向高层管理观点前进管理思想在这一时代的发展的第二个方面是，从车间管理、以生产为中心转为一种更广泛的管理职能的观点。组织结构的设计和组织原则的探求仍然是讨论的课题，但在管理的研究中，组织本身已开始处于次要的地位。拉尔夫·C ·戴维斯在这个演变中的管理思想的转折时期中是一个出色代表。
拉尔夫·C ·戴维斯：父亲和教师拉尔夫·柯里尔·戴维斯（Ralph Currier Davis ，1894—）在康耐尔大学就读于有开创精神的德克斯特·金布尔（Dexter Kimball），并于1916年获得机械工程学位。①在成为一个注册的工业工程师以后，他参加温彻斯特连发武器公司的工业工程部工作。在那里，正如他所讲的，“我很快发现自己实际上对管理一无所知。”②由于他对卡尔·巴恩（Carl BarH。）、德怀特·梅里克（Dwight Merrick ）和A ·哈密尔顿·丘奇（A。Hamilton Church）咨询公司的其他成员（当时他们都被派往温彻斯特公司）的观察，他的经验很快就丰富起来了。1923年，戴维斯被俄亥俄州立大学邀请去在商业和管理学院中建立一个管理部。他的第一本书是传统的车间一级、“业务管理”类型的。戴维斯指出，工厂管理的基本职能和原则，在其应用上是普遍适用的；一个健全的组织在下列各点上是重要的：①这些传记材料的依据是：R·C·戴维斯于1969年5月18日给本书作者的信，以及J·F·米的《父亲和教师》，见《管理学会杂志》，第8卷第1期（1965年3月），第14—23页。
②戴维斯于1969年5月18日给本书作者的信。
“在建立一个组织时，要对下列各点加以注意：（1 ）所要执行的各项基本职能及其相互联系；（2）职责的恰当划分；（3）
职责的明确安排；（4）系统的恰当运行；（5 ）组织的灵活性：（6 ）未来发展的准备；（7）个人的特点和能力；（8）一种理想的建立：（9）领导的性质。“②戴维斯还对泰罗的职能工长制的恰当性提出了疑问：”职工在一个职能化的组织中必须遵守许多主管者的指示。
这就使他可能用一个主管者来反对另一个主管者，从而破坏纪律。
还有，在管理的许多职能之间，难于划分明确的界限。因而存在着在各种职能之间发生冲突的危险……最后，泰罗有关职能的划分主要适合于车间的条件。它并不能现成地适用于组织中的其他单位，如采购部门。“③②R·C·戴维斯：《工厂组织和管理的原则》，纽约，哈珀…罗出版公司，1928年，第41页。
③同上书，第47…48页及第50页。
在人事管理方面，戴维斯反映当时的工业心理学倾向，强调作业分析和科学地选择工人：“心理方法有科学的基础，看来是用科学方法对求职者进行选择的唯一希望。”①1927年，通用汽车公司要求戴维斯在密西根州弗林特地方的通用汽车公司研究所建立一个管理部。戴维斯于1927年到1930年在通用汽车公司的期间了解到唐纳森·布朗（Donaldson Brown ）和艾尔弗雷德·P ·斯隆（Alfred P。 Sloan ）
的管理哲学和原则，从此以后，他对管理就采取同他以前“作业式的”或车间一级的方式不同的“经营管理式的”方式。戴维斯于1930年或1931年接触到了库布拉夫翻译的法约尔的《工业管理和一般管理》一书，从而进一步改变了他对管理的方式。②由于把这些思想结合起来，戴维斯于1934年提出了他自己有关管理的“有机职能”的概念，即计划、组织和控制。③戴维斯的生平和著作表明他管理思想的演变经过了四个阶段。他于1928年的著作对管理主要采取车间一级的、“作业式的”方式；1934年，他提出了他自己包括计划、组织和控制的有机职能的概念；1940年，他关于管理过程的思想进一步发展了，但在该书中仍用了很大一部分来探讨生产车间的问题。④当他于1951年出版《高层管理基本原理》一书时，他有关管理理论和实践的思想有了明显的转变。⑤由于这方面的努力，他几乎完全转移到一种“经营管理”的观点。
①R·C·戴维斯：《工厂组织和管理的原则》，纽约，哈珀…罗出版公司，1928年，第338页。
②戴维斯于1971年9月11日给本书著者的信。
③戴维斯：《企业组织和作业的原则》，俄亥俄州，哥伦布斯，H·L·海德里克出版公司，1935年，第12…13页。约翰·米提出，戴维斯有关“有机职能”的思想反映了亚历山大·哈密尔顿·丘奇的影响。丘奇于1914年提出了一些有关管理的“有机职能”的思想，而戴维斯在温彻斯特连发武器公司曾接触到丘奇的这些思想。根据约翰·米于1969年8月26日给本书作者的信。
④欺维斯：《工业组织和管理》，纽约，哈珀…罗出版公司，1940年。这本书于1928年作了重大修改，而于1957年又出了第三版。
⑤戴维斯：《高层管理基本原理》，纽约，哈珀…罗出版公司，1951年。
戴维斯在《基本原理》一书中把管理定义为“经理人员领导的职能”，并强调需要有“职业的”经理，他们在领导方式和企业同社会的关系上有健全的管理哲学。由于企业组织主要是一个经济机构，其目标是“要求或期望企业组织获得、创造、保存或分配任何价值。”①组织目标受到社会理想或普遍持有的企业行为的标准所制约。经理人员的领导是鼓励和指挥组织成员很好地实现组织目标的一种激励力量。
在进一步论述管理过程时，戴维斯认为他的有机职能是普遍适用于所有各种企业的。计划是“解决一个企业问题时所包含和需要的各种因素、力量、后果及关系的详细说明”，它为“经济而有效地实现企业目标提供了基础。”②计划是带有创造性质的智力工作，它使得人们便于了解和完成组织的使命。组织包括“为企业的成功提供必要的基本条件的任何事先准备过程”，它包含“使各种职能、物质因素和人员处于恰当的相互关系之中……。”③组织所依据的是权威，即“计划、组织和控制组织活动的权力……。”④这代表着认为权威就是命令和决策的传统正式观点。戴维斯认为这种观点在有组织的社会中已被最终地合法化。
例如，社会确认私有财产的权利；个人通过在公司中的股权而行使这种权利并授权董事会管理他们的财产，而董事会又通过等级系列向下授权。在讲到按职能对各种活动归类及对组织的其他方面进行考察时，戴维斯反映了穆尼和赖莱以及这一类型其他作家的正规观点。他没有对非正式组织进行考察，也没有提到在西方电气公司所进行的研究，并且一般很少提到在那一时代出现的行为科学的研究。
①戴维斯：《高层管理基本原理》，纽约，哈珀…罗出版公司，1951年，第10页。
②同上书，第43页。
③同上书，第238页。
④同上书，第281页。
控制被定义为“对一项目标的完成中的各次活动进行限制和调节的职能。”
⑤戴维斯指出有八种控制职能：例行计划、日程安排、准备、调度、指挥、监督、比较、改正。他在这里指出在控制的各个阶段选择时间的重要性，从而作出了有益的区分。例如，为计划的执行提供情报的例行计划，是控制的一个阶段。另一方面，创造性的计划包含的一般性质的事先计划，则是组织的整个计划职能的一部分。控制的两个阶段是：（1 ）预备性控制，包括例行计划、日程安排、准备和调度；以及（2 ）同时发生的控制，包括指挥、监督、比较、改正。预备性控制试图事先设计能保证计划的恰当执行的限制和调节，另一方面，同时发生的控制则在计划正在进行时发生作用。控制周期结束于改正这种管理活动。通过对偏差的确定以及重新计划或采取其他行动防止偏差再次发生而重新开始预备性阶段。
虽然已有许多前人论述过控制，戴维斯有关控制职能的论述却更有洞察力和更全面。
⑤同上书，第663页。
在比较戴维斯和法约尔两人时，我们发现他们每个人都有自己的独特之处。
他们两个人都强调管理的普遍性，都承认教授管理的必要性和重要性；两个人都持有一种正规化的管理观点。在法约尔的管理过程中，除了计划、组织和控制以外，还有指挥和协调。戴维斯并没有包括指挥，但把它包括在更有指述性的“经理人员领导”这一项下，那是贯彻于所有其他职能之中的。同样的，戴维斯认为协调是贯彻于其各项有机职能而发挥作用的，并不把它作为一个独立的职能，这是同法约尔不同的。另一方面，法约尔把人事作为组织的一项附属职能，而戴维斯则对人事职能较少留意。
哈里·霍普夫―朝着最优状态在这个时代，另一个人从弗雷德里克·泰罗的论述开始，而以一种更广泛的高层管理作用的概念结束。哈里·阿瑟·霍普夫（Harry Hopf，1882—1949）作为不名一文的移民来到美国，以后成为一位受到广泛尊敬的咨询者、作家和经理人员。①霍普夫在开始其职业生涯时是一家人寿保险公司中办公室的办事员。在那里他了解到当时正在流行的泰罗的思想。霍普夫把科学管理原则应用于办公室工作，并对效率和科学工作方法愈来愈感到兴趣。他研究了对办公室工作人员的报酬方法，并感到奇怪，为什么对经理人员的报酬很少有人注意。他在研究这个问题时，批评了典型的对经理人员付酬的计划，如利润分享、股票优先购买、延期支付等。霍普夫认为，这些付酬计划没有把付酬同工作成绩恰当地联系起来，而这是泰罗在若干年以前在工人报酬方面所得到的结论。
在霍普夫的时代，对这一问题的通常回答是，经理人员所做的是一种“不同的”工作，是无形而不能测量的。霍普夫对这种解答不满足，提出了一些衡量经理人员工作的原则和标准，探索把工作成绩同报酬联系起来。②霍普夫认为，所有的经理都可用他们取得的成果来评价（同时也应这样来给以报酬）。有些作者相当正确地指出，霍普夫有关衡量经理工作成绩的著作大约提前二十年就预先提出了“目标管理”的概念。霍普夫在衡量经理人员工作成绩方面的确是跨出了巨大的一步。
①有关霍普夫的一项出色论述见于埃德蒙·R·格雷和理查德·J·瓦尔的《哈里·霍普失：没有受到欢呼的管理的巨人》，载于《南方工商业杂志》，第6卷第2期（1971年4月），第69—78页。
②H·A·霍普夫：《管理论文集》（两卷本），伊斯顿，帕，希夫出版公司，第1卷，第267…286页。第2卷，第140…157、160…174和231…245页。
霍普夫写到了有关管理工作的许多问题：组织工作、控制幅度、政策、协调，以及经理人员的控制。这些还只列举了一小部分。但所有这些都不如他有关“优化学”的概念那样影响深远。正是这一思想使得霍普夫超越了泰罗的车间管理而把公司看成是一个整体。霍普夫把最优状态定义为“一个工商企业发展的这样一种状态，它能使企业规模、成本和人力等方面因素之间的平衡经常维持，从而促进以最高程度经常实现企业的目标。”①霍普夫认为，工商企业常常颠倒了他们完成其社会作用的优先程序：公司一般追求利润的最大化，然后才为社会服务，而霍普夫则认为企业应该首先为社会服务，然后再使利润最大化。他还认为，公司发展这一目标是似是而非的，作为一个目标的发展通常是为了整体而牺牲一部分，以一方为代价而使另一方获益。相反的，最优状态则是所有各种因素之间的平衡。以衡量为依据的科学方法就可能做到这点。霍普夫最有意义的贡献就是认为科学方法可以应用于作为一个整体的组织。概括来说，霍普夫的思想从把科学管理应用于办公室发展到应用于整个企业。哈里·霍普夫在向高层管理观点发展的过程中提供了另一个前进的步伐。
①见前引霍普夫论文集，第l卷，第91页。
分析高层管理第二次世界大战动员了巨大的生产能力，以致在战后时期，美国企业面临着应付前所未有的大规模业务管理的问题。高层管理在以下各点上面对着更大的责任：决定共同的目标，这个目标必须是依靠指挥各方面的努力来予以实现的；维持各种职能之间的协调；把由于新产品、新生产程序和新市场而产生并日益增加的各种活动联系起来；对这些努力的结果加以协调、衡量和控制。管理分析家转而注意的正是高层管理的这些新的责任。有一本开创性的著作对31家“第一流”
公司的高层管理进行了考察，以便从长期计划和目标、组织、人事、控制等方面搜集管理技巧的材料。作者们发现，在他们选作样本的公司中，大约只有一半事先制定了为期达到一年的详细计划，只有很少的公司才建立了整个公司的完全一体化的计划制度，很少有公司制定长期目标。作者们指出，“在这项研究中所观察到的最大的需要之一是恰当的计划和对未来目标的明确，不论是短期的或长期的。”①作者们把这种失败归咎于：不恰当的组织安排、管辖范围、责任和相互关系不明确：参谋部门的构思和协调不好；作为所有组织工作的祸根的委员会设计得不好，并被用于不恰当的工作中。在人事方面，“许多公司”把关键的管理人员的配备和接续“主要诉之于天命”。②在控制方面也很难使人得到安慰。在所研究的公司中，只有一半用预算控制作为计划及对“努力的全面结果”进行衡量的一种手段。
要对作者们的发现作出评价比较困难，因为他们未能充分说明他们认为显然不良的管理实践同“第一流”的成功管理之间的区别。对被选作样本的31个公司进行了七个月的研究，而分析花了六个月。研究的时间是这样的短，也许这也说明了研究中没有发现什么可以让人注意的长期变化；或者，也许是由于早期的战争繁荣，使得不论是管理能力怎么样，都能取得较好的工作成绩。不论是什么样的解释，霍尔登、费希和史密斯的报告都表明了人们日益对目标、计划、组织、人事和协调的高层管理观点表示关心。③①P·R·霍尔登、L·S·费希和H·L·史密斯：《高层管理组织和控制》，斯坦福，加里夫，斯坦福大学出版社，1941年，第4页。
②同上书，第6—8页。
③在后来对15家主要公司的一个后续研究中，注意到了管理实践方面的许多改进，特别�
![[杨松涛] 思想者封面](http://www.iixs.net/cover/noimg.jpg)