60分钟企业经营战略-第3章

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第一篇　战略产生于乘法，而非加法第6节　60分钟制定不出战略的经营者，再过十年依然做不出

　　　　那么怎么做才能创造战略、实施战略呢？　　　　
　　　　并不是时间花得越多效果越好。请您回忆一下，你过去想出的那些绝妙的创意花了你多长的时间呢？　　　　
　　　　是的，绝妙的创意一瞬间就能得到。就连那些彻底改变业界的创想也是在一秒钟内突发灵感得到的。不过在现实中，大多数的公司却想不出什么好的创想。这是为什么呢？因为他们认定“革新性的创意不是那么容易想出来的”或是“我的公司不可能具备改变业界的影响力”。这种思维定势成了最大的障碍，这样的公司不管过多长时间，都不会下决心去思考那些令人心跳不已的创意的。所以不管过去多少年，它们都不可能想出好的创意。　　　　
　　　　实际上，在短时间内富有效率地进行创意是有方法的。可是大多数的公司因为完全不了解这种方法，于是把极其难得的创意扼杀在了萌芽阶段。　　　　
　　　　这是什么样的方法呢？想要激活这些方法，必须具备下列三个条件：　　　　
　　　　为了提取构筑战略所必需的信息，进行有效的提问，　　　　
　　　　为了得到革新性的创意，制造出暂时性的混乱状况　　　　
　　　　为了让大家满怀信心地主动去实施战略，要让他们觉得创意是属于他们自己的。　　　　
　　　　针对以上内容，让我详细的说明一下。　　　　
　　　　构筑战略的条件1■　　　　
　　　　进行有效的提问，提取构筑战略所必需的信息　　　　
　　　　为了构筑战略，我们首先要获取信息。据精通朗特星型战略的竹田阳一先生说，经营者构筑战略所必需的信息，50％来自于顾客，25％来自于竞争对手＊１。　　　　
　　　　大公司为了得到必要的信息，会花费大量的资金和较长的时间去做市场调查。可是就一般的公司而言，最现实的问题是一无进行市场调查的资金，二无进行市场调查的时间。所以我认为，从公司内部员工中收集信息应该被摆在优先位置上。这些员工经常接触顾客，同时对竞争对手的外部信息也很灵通。　　　　
　　　　当然，也有公司员工所不知道的外部信息。可是按照80/20法则＊２，集中关注20％的重要信息，就可以得到80％的出色结果。所以我们可以以20％的关键性信息为基础，制定出80％的合理的假设，然后再进行一一地验证。　　　　
　　　　成长为大公司后，具有很强的社会影响力，所以不敢轻易的犯错误。为了要收集100％的信息，动作就会变得迟缓。可是对于普通规模的公司来说，速度和灵活性是最大的武器。“不需要100％，大体上正确就行了”，大刀阔斧地行动起来，就能不花费资金、迅速地构筑出战略假说。　　　　
　　　　在这里，提取出20％关键信息的提问成了重中之重。因为如果错误地提出了问题，就得不到必要信息。　　　　
　　　　你可以试着在公司里问员工：“我们公司到底要做出什么样的战略才好呢？”。当你向那些最贴近顾客的分店员工提出这个问题时，你就会发现，他们不光是沉默不语，神情中还带着诧异，好像在说“这个老头子在说什么呀”。真是让你很没面子！　　　　
　　　　提问和回答就像镜子里映出的影像一样，具体地提出问题，就会得到具体地回答；抽象地提出问题，就只能得到抽象的回答。从“制定什么样的战略”这种管理者的视角出发，并使用管理术语进行提问，肯定很难从公司内部得到明确的回答。　　　　
　　　　所以，有必要将提问的形式进行具体化的拆分。　　　　
　　　　“顾客想要这种商品吗？”　　　　
　　　　“和别的商品相比，如果用10分制来评判顾客想要购买的程度，这种商品能得多少分？”　　　　
　　　　“顾客买了这种商品后，还会很乐意地再买别的商品吗？还是买了这商品后就再也不买别的了？”　　　　
　　　　提出的问题简单明了而且非常具体，那么就连分店员工、新员工也能做出回答了。


第一篇　战略产生于乘法，而非加法第7节　借助专业人员的思考程序

　　　　将信息提取出来之后，就要进入下一个阶段，也就是要做出判断了，这离战略的创造只有一步之遥。如果能借助专业咨询人员的思考程序（考虑事物的先后顺序），就会事半功倍。　　　　
　　　　优秀的企业咨询顾问或是经营者，会在一瞬间洞悉某种事业能不能顺利发展或是怎么做才能赚到钱。他们得出的答案太完美了，可是当你问他们“为什么知道”时，多数情况下只能得到诸如“多年的直觉”之类的答案。　　　　
　　　　直觉到底是什么呢？　　　　
　　　　直觉就是在无意识的状态下对事业进行多方面观察后，提出关键性问题，并对结果进行评价分析。　　　　
　　　　如果能把专业人员无意识状态下进行的多角度评估有意识地重现出来，那么就算是外行人也能具备专业人员的水准了。具体来说，就是为了进行正确的事业评估，事先找出确定关键性问题的合理顺序，并将之逐一列出。这样一来就等于借到了优秀咨询顾问们的思考程序。　　　　
　　　　明确了思考程序之后，在构筑战略时公司内部的意见就容易统一了。公司内部意见不统一的最大原因是思考程序即评价重心不一致。开公司会议时，管理人员看问题只从自己的业绩出发，而业务人员则是从好不好卖的角度分析问题，客户服务人员则是从售后服务的立场来发言。结果是大家各持己见，到最后只能是谁的嗓门大谁获胜。　　　　
　　　　为了避免这样的不幸发生，就必须采用超脱员工各自立场的共通的思考程序，要用客户的视点作为评判、判断的重心。要以做出对顾客有吸引力的战略为目的，为了达成该目标用心地提出切实的问题，并尽可能快地从集团内部找出答案。　　　　
　　　　这个思考程序站在顾客的立场上看待问题，所以能以不同形式活用于多种场合，如新业务的开拓、产品策略的构筑、促销策略的确定、广告和DM反响的预测等等。　　　　
　　　　如果从企业的视点出发，事业战略、商品战略、促销战略之间颇多分歧。可是从顾客的视点出发，评价方法便会趋向统一。也就是说顾客觉得有吸引力就会购买，觉得没有吸引力就不买。顾客的视点就是如此，单纯之至。只要我们把目标锁定在赢得顾客注意这一点上，就能凭借共通的思考程序和评价重心构筑起所有的战略。


第一篇　战略产生于乘法，而非加法第8节　为了革新性的创想，制造出暂时性的混乱状况

　　　　产生的战略是否优秀，一望便知。　　　　
　　　　因为在得出创想的那一瞬间，心砰砰地跳；只要一想起它来，就感觉背上的筋抖个不停。一旦将创意说出来，会议室的气氛会为之一变，甚至有时候有的员工会掉下眼泪来。大家都摩拳擦掌，跃跃欲试。因为目的是实践而不是分析，所以热烈的讨论马上就开始了。　　　　
　　　　在发现精彩创意之前，进行战略构筑的人头脑一定很混乱。在途中看不到方向，真想放弃算了。参与计划的同事之间也开始产生矛盾。有时候还会听到诸如“让这种人参与计划根本是个错误”之类的声音。　　　　
　　　　迷失方向的时候是最辛苦的。可是不经历混乱状态就期待有精彩创意是不现实的。　　　　
　　　　为什么优秀的战略一定要经历混乱呢？　　　　
　　　　请试着回忆一下你过去得到优秀创意的那一刻。比如说当你为了算出一道数学难题感到束手无策的时候，会觉得“不行了，累死了”，甚至也曾放弃过。你为了舒缓心情，就去淋浴或是和朋友们聊天。突然间，创想在你的脑海中浮出水面。　　　　
　　　　实际上，灵感闪现来源于大脑神经回路的接续。在我们进行思考的时候，遇到靠常识就可以解决的问题，已构筑好的神经回路中会产生化学反应，思考也随之完成。打一个比方，就像是火车在已辅设好的轨道上行驶，轻松而顺利地向前飞奔而去。　　　　
　　　　可是，如果碰到凭以往的经验无法把握的情况，那么在现存的神经回路中就找不到答案。火车撞上了阻碍物，跑不了那么快。更糟的是使火车偏离现有轨道以绕过阻碍物的力量和将它附着于线路之上的力量互不相让。也就是说沿袭以往思维模式进行思考的力量和超越框架创造性思维的力量激烈冲突。头脑中开始有了动摇，无法安静下来。这就是所谓的“脑袋乱成了一锅粥”。　　　　
　　　　大脑开始动摇之后，就如同火车出轨一般，头脑中的现有回路接续模式开始崩溃，这种状态就是混乱。　　　　
　　　　知道大脑里发生了什么之后，也许你就会明白，在处理旧的思维框架无法理解的问题时，“混乱”是必然的。要想得到不同凡响的结果，就必须进行打破常规，产生不同凡响的创意。为此，一定要打碎旧的思考模式。　　　　
　　　　可以这么说，要催生革新性的创意，最重要的工作就是打碎旧的思维模式。在破坏原有模式的基础上，才能构筑起新的神经回路。在建筑新家时，首先要把旧房子折掉，腾出空间才能开始盖新房子。同样的过程在大脑中也一样上演着。　　　　
　　　　问题是怎样做才能制造出“混乱”呢？其实只要从多方面提出尽量多的问题就能达到目标。专家们在无意识中会问自己许多问题，你要有意识地把这些问题拿来问自己。于是信息短时间内大量堆积，超出了你的处理量，大脑陷入危机，可喜可贺的混乱状态就这样来临了。　　　　
　　　　在这里应该注意的是，陷入混乱后，你极有可能产生挫折感。会有“不可能成功吧”“我不可能搞懂的”之类的想法，结果在距离突破性进展一步之遥时你却放弃了。　　　　
　　　　所以，为了避免挫败感，在混乱的时候，要积极的肯定自我，告诉自己这只不过是黎明前的黑暗罢了。如果觉得讨论已经进入僵持状态了，就先暂时把这个问题放在一边。就像爱因斯坦在研究期间喜欢拉拉小提琴一样，为了得到卓越的创想，保持张持有度的节奏也是很重要的。


第一篇　战略产生于乘法，而非加法第9节　为了提高执行力，让创意属于每个人

　　　　没有执行力的战略不能被称为战略。　　　　
　　　　有许多的战略制定得相当完美，可是谁也不去执行它，到头来究竟是水中月镜中花。为什么是这样呢？简单地说，每个人都不情愿去做被命令做的事。如果到了最后还有背负责任的危险，那就更加不想去干了。不过，如果是自己想出来的东西，或是自己的决定，再加上没有任何风险，那么人们都会非常乐意去尝试的。　　　　
　　　　我想向大家介绍一下美国的爱帕尔（eye　power）业务改进计划。　　　　
　　　　美国的波特屋公司（boudroom）的人均收入相当高，甚至比微软公司还要高。公司创始人马丁·安德鲁逊从彼特·德莱卡那里得到启发，然后想出这个业务改进计划的。　　　　
　　　　这个计划的主旨是每人每周提出两个业务改进的创意。提出的创意要在自己的责任范围内完成。再简单都没关系，比如说，现在电话放在桌子的右侧，记电话记录时必须把听筒换一下手，所以电话应该移到左边。提出的都是诸如此类的小创意。　　　　
　　　　创意虽小，可坚持就是力量。一周一周地坚持下来，那么一年时间每个员工就能提出100个身边的小创意。如果公司有10个员工，一年就会产生1000个创意。　　　　
　　　　计划中一个有趣的规则就是这种改进计划可以执行，也可以不执行。如果执行成了义务，社员就感到有风险，爱帕尔业务改进计划就会中途夭折。因此，为了扩展员工思考能力，并不强制实行。　　　　
　　　　事实上，我在公司试行这项业务改进计划的时候，虽说不执行也可以，可是有6成以上的员工们执行了自己想出来的创意了。说到底，这是自己的想法，完成起来比被人命令这样做要快乐100倍。　　　　
　　　　在构筑战略时，既然我们已经了解到人性天生如此，那就不要让创意和“上司的指示”划上等号，要让大家按照自己的意愿对创意进行取舍。要让大家对创意充满眷恋之情，丝毫不亚于那些经过混乱的煎熬后寻到灵感的人。要让大家像感受过生育痛苦的人那样，去倾心地培育新生的创意宝宝。　　　　
　　　　为了制订出具有执行力的战略，要尽量避免咨询顾问等第三者下达指令这种模式，始终坚持让战略执行者们自主思考、自主决断，这才是你最好的选择。　　　　
　　　　


第一篇　战略产生于乘法，而非加法第10节　不仅管理者会用，连全体员工都会运用的星型战略构筑法是什么？

　　　　以上就是创造卓越事业战略的三个基本要点。包含三个要点的战略构筑程序就是“星型战略构筑法”。它是一个为了达到吸引顾客的目的，将企业咨询顾问们所做的多角度分析与判断行为一步一步复制、实行的思维体系。　　　　
　　　　1：商品　　　　2顾客　　　3竞争　　　　
　　　　4：收益模拟　　5时机　　　6信息　　　　
　　　　一步接一步地思考这六大要素，在做这个头脑游戏的过程，你就能建立起事业战略　　　　
　　　　使用方法很简单。按照顺序进行体系规定的、必不可少的分析、判断，你就能发现创造性的、并有执行力的战略。　　　　
　　　　图１－２呈星型，所以被称为“星型战略构筑法”。我们要沿着星星上散落着的数字的顺序进行思考。首先检查一下“１”——商品，然后检查“２”－－顾客，依次类推进行思考，一直到“６”为止。　　　　
　　　　在每个数字里面，我们可以进行更细致的分析和判断，这主要依靠图表来完成。我们都知道，利用图表进行思考，创造力和记忆力都会得到提升。而且，在努力创造战略的同时，还会被游戏的快感包围着。不光是那些一直在学习经营知识的经营者、管理者，就连新员工、兼职员工、甚至包括那些想当企业家的学生们都能轻轻松松地运用。　　　　
　　　　如下文所示，让我来总结并列举出“星型战略构筑法”的优点。　　　　
　　　　“星型战略构筑法”目的不在于打败竞争对手。而是从顾客的感受出发，对事业进行多角度的分析，从而一步接一步地构筑起吸引顾客的战略。　　　　
　　　　在导出战略的过程中，“星型战略构筑法”可以确保公司内部的一致性。　　　　
　　　　这个程序设计了由图表占主导地位的“头脑体操”，可以在短时间内得出革新性的创意。　　　　
　　　　在每一步的“头脑体操”中，答案即使有点模糊也没关系。将“头脑体操”的游戏坚持下去，革新性的创意就会出现在你的右脑中。　　　　
　　　　“星型战略构筑法”不仅可以用于事业模式的构筑，还可用于多种目的，比如策划广告时评价ＤＭ反馈率、探讨战略模式分支项的优劣、明确针对顾客群等等。


第一篇　战略产生于乘法，而非加法第11节　只有20分钟，战略创想能延伸多远？

　　　　利用这个思考程序，我处理过许多业务个案。有趣的是，所有的个案——就连开始看上去不可能有结论的问题——到了最后都有想像不到的创意产生。　　　　
　　　　借助于星型战略构筑法，原本没有战略的公司会产生怎样的战略呢？让我举几个简单的实例来说明一下吧。在所有的实例中，得出新创意所花的时间都不超过６０分钟，而找出切入点才用了不到２０分钟的时间。　　　　
　　　　①啤酒进口公司实例　　　　
　　　　〖战略创意前的课题〗　　　　
　　　　想把一种从埃及进口的啤酒卖得像嘉士伯啤酒那样好，并且不能花