60分钟企业经营战略-第5章
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以某商品为例，以前它的广告传单的反馈率是7000份比１。到了成长期，马上就能达到1500：１，广告的投入收益比非常之高。也就是说，广告做得越多，钱就赚得越多。成长期是增加新客源的最佳时期，不用花太多的钱，就能获得许多的顾客。
可是到了成长后期，销售额攀上最高峰后，开始慢慢的下滑。用季节来比喻，好像是由晚夏进入秋天了。广告传单的反馈率开始急速下降，前景开始让人担忧起来。
对于那些市场占有率高的公司来说，由于商品已经得到了市场的承认，在这个时期内，没有必要对广告进行太多的投入。另外，由于商品开发周期比较长，研发费用不算太昂贵。简而言之，由于投资减少，所以仍有利润可言，商品已经进入了收获的秋天。
〖成熟期的特征〗
终于进入了成熟期，业界内部开始了真正的淘汰。市场份额小的、或是没有个性的公司开始从业界退出。用季节来比喻的话，冬天到了。
这个时期，为了挽留住顾客的注意力，新产品开发周期再次变短，对弱小公司而言，根本无法跟上步伐。
第二篇 预测未来的经营者第5节 基于生命周期的商业模式构筑法
如果把握了上述的商品（或是事业）的生命周期，你就能构筑起稳定而高回报的事业模式。我想从获得顾客的角度来讲解一下这种构筑方法。
这里要说的顾客获得成本是指获得一个新顾客所需的成本。这个成本包括广告、DM（产品手册）等的促销费用，推销人员的报酬，相关的营销费用等等。获得新顾客的费用比让老顾客再次购买的费用要高出好几倍。在经营中，它是紧次于税金的费用。可具有讽刺意义的是，顾客的获得成本在经营中并没有作为费用项目被计算进去，所以经营者们也大多没有意识到。
为什么新顾客的获得成本这么高？
其实在经营中，聚集新客源是最困难的阶段。而让老顾客再次购买则是比较简单的工作。
比如说，这家餐厅你曾经去过一次，那么第二次进去的时候你就会感觉放松得多。只要公司在价格、品质、服务上都值得期待，客户更倾向于和熟悉的公司保持关系，而不是和陌生的公司打交道。说到原因，和一个新公司打交道的话，必须重新调查这个公司的商品。其他公司即使看上去很不错，可毕竟还存在着与期待值不符的风险。
在现实中，新客户和老客户的营销费用有多大的差别呢？
向新客户投递直投广告，反馈率不到0。５％。相同的广告如果投递给了老客户，反馈率经常在二至三成之间。也就是说新客户的销售成本是已有客户销售成本的40至60倍。
当我们了解到新老客户销售成本之间存在着如此大的差异之后，事业运作的方法也就跃然纸上了。要点如下：
１．在成长前期加入，以较低的销售成本获得大量的新客户。这期间的关键词是“卖、再卖、狂卖。”
２．和获得的新客户加深感情，强化再次购买率。再次购买的商品没有必要一定是你现在所经营的商品。比如说，你靠茶叶吸引到顾客，而再次销售时你可以向他推荐健康食品。
３．成长后期，凭借着老顾客的重复购买，利润依然上升，事业的基础稳固起来。接下来，趁着情况比较安定，在准备过冬的同时，开始着手迎接下一个成长期（春）的商品。
４．进入成熟期后，就算不再做广告，也会有熟客来再次购买所售的商品。由于广告费用降低，利润率可以保持较高水平。在此期间，如果下一季商品萌发出新芽，就可以迎接到另一个春天。同时，也可以用低成本吸引到新客户。
５．在一个恰当的时间，不失时机地准备好成长期的商品，这样就能以最佳的费用收益比不断地吸引到新顾客。
第二篇 预测未来的经营者第6节 成长期真是最佳加入时机吗？
成长期内竞争激烈，价格下滑。所以也有人主张与其等到成长期，还不如在投入期就进入市场。
的确，成长期内的价格是在下滑，导致利润率也很低。尽管如此，比起其他时期，它在获得新客户这一点上具有压倒性的优势。而且如果很认真地对待这些新客户的话，他们势必会多次购买。就算初次销售没有赚到钱，可是重复销售部分蕴藏着巨大的利润。即使价格下滑以至于没什么利润可言了，只要有获得新客户的可能，还是要大量地吸引新顾客为好。
不管怎么说，成熟期只剩下了７。5－１０％的利润，而这一点点的利润还要由为数众多的竞争公司来瓜分。如果竞争对手撤出了当然是最好了，可是大多数的公司紧紧抓着过去的成功感觉不放手，再加上不喜欢改变，死守残局的人占大多数。他们这是在没有原则地经营事业。
现在，有观点认为最早加入的人拥有更多的竞争优势，所以应该在投入期就加入进去。可投入期是冬季，进行十项试销实验的话，其中的七到八项必定会失败。所以，加入一项谁都没听说过的商品（或事业）是一桩很辛苦的事。
就我的意见而言，事业生命周期的确变得越来越短了，所以如果它真的稍纵即逝会让人错失成长初期这一加入良机的话，那么在投入期加入会更有成功的把握。可是在这一时期，要得到市场承认，就要花费极其昂贵的成本，所以我们一定要全力以赴，比如说想办法引起媒体关注，或是以顾客熟知的老产品带动新品的认知等等。
预测商品（或者事业）寿命
接下来，我就要谈一下如何预测你事业的未来。
全神贯注地凝视图２－２，你就能看到自己事业的未来前景。
纵轴表示利润，Ｓ曲线为统计学上的正态分布曲线，投入期、成长期、成熟期的年数都相同。所以你只需知道投入期持续了多长时间，就能预测出成长期的时间长度。
只要你进行下面的简单计算，就能得出结论。
先弄清楚由投入期进入成长期所花的年数，然后你就可以预测出成长期将持续到什么时候。
①这种商品最初在市场上出现是哪一年？
回忆一下“第一个吃螃蟹”的企业哪年开始经营该商品（事业）的。没有必要回忆出非常精确的年份。“好像是那个时候吧”，这样就足够了。
②哪一年出现了以下征兆？
这一年，竞争公司的进入十分引人注目。
市场价格开始下落。
增长十分显著（连续两年保持两位数增长）
即使不作任何宣传，咨询商品的客户也多了起来。
广告夹页的反馈率急速攀升
③投入期的年数＝②－①
如果商品（事业）的投入期是三年的话，接下来，成长期会是三年，成熟期也会是三年。把投入期的开始看作是起点的话，成长期就会在第三年开始，成长期的转折点就是四年半的时候。
那么顾客获得成本最低也最容易获得新客户的时间是第三年到第四年半之间。而且你还知道从第四年半起再过一年半就会转入成熟期了，你必须为下一个周期做准备了。
有人基于Ｓ曲线进行预测，据说流行越快的商品，过时得也越快。这在实际经验中也得到过多次验证。曾经有一首叫“饭团三兄弟”的歌，如彗星一样从天而降，引起了极大轰动。ＣＤ卖出了白金销量，乐谱、Ｔ恤等相关产品也被大家一抢而光了。连日式糕点房的老板们都把饭团放在了店铺最显著的位置。可是，这股潮流持续了短短几个月后，就如退潮的海水一样消失了。到了现在还有许多人想不通，“这股饭团热到底怎么回事呀？”。
在“饭团三兄弟”出现的前几年，有种叫“电子宠物”的商品也是风靡一时。生产满足不了销售，价格一路狂升，在哪个店里都买不到手。可是流行一旦过去，据说剩下的库存大量地积压，赤字不可收拾。要是有人具备生命周期知识所赐与的预测能力，那他应该能在那时候赚取多么大的利润啊。
不考虑事业季节性而失败的经营者
像电子宠物那样，不考虑事业季节性而失败的例子举不胜举。一家销售健康食品的公司曾约我商谈，说是广告夹页的反馈率下降了，从原来的0。35％下降到了现在的0。13％，这样下去的话不仅会超出预算，连分店也不得不关门了。
与此同时，另一家经营同样商品的公司也在发放同样的广告夹页。而他们却为广告夹页的反馈率达到了0。13％而欣喜异常。他们很开心地说“这样下去的话，全国统一销售不再是梦想了”。
广告传单的反馈率同样是0。13％，为什么会有这样大的差别呢？
没有预测力的公司，看不到自己公司正处于生命周期的哪一个阶段。所以当广告传单反馈率上升到0。35％时，他就以为这样的日子会永远持续下去。顾客数量急速增加，生意伙伴也越来越多。光处理订单就把人忙死了。员工们因为太忙了，就要求增加人手。生意伙伴们也要求开设分店，老念叨着“要是分店离得再近一点就好了”。于是公司错误地认为“这是为了顾客，为了生意伙伴，为了员工……”，结果在即将进入秋天的时候，选择了扩大路线，犯下了致命的错误。
当发现广告传单反馈率开始下滑时，已经晚了。销售机制就像是一道乘法方程式，当广告传单反馈率高、方程式成立的时候，机制就以破竹之势进行扩张。而当这个方程式崩溃时，间接费用也会相应成倍的增长，大量现金流失，事业兵败如山倒无可挽回。
这个例子就是因为错误解读了由夏入秋的时间，以致于陷入了非常痛苦的境地。而与之相反的是，有的公司在应该扩张事业的时候，却迟迟不肯动手，结果无法驶入成长的快车道。
有一家食品公司，基于感情投资这一市场战术，利用直投广告作促销，并创办了自己的店铺。它的广告信反馈率为７％，还想要进一步提高，所以找我来咨询。
我没有给他关于提高广告信函反馈率的建议。因为７％已经是非常高的水准了。改善广告信函倒在其次，重要的是要把广告信函投递到全国的各大超市去。借助这种商品，开拓新店铺的时间只剩下一年，甚至只有半年了。我告诉他必须从现在开始着手准备其他相关商品了。
可是这位负责人对我的合理建议非常不满，再也没来找过我。
从以上公司的失败中，我们可以学到所谓的张弛之道：该做时就做，该节制时就要有所节制。不过，如果进行经营过程中不具备预测力的话，就会在事业季节变化面前畏手畏脚。另外就算社长具备预测力，如果他不能向部下成功表达的话，最后也会造成致命的错误。
第二篇 预测未来的经营者第7节 对于一个公司而言，S曲线也非常适用
预测一个公司命运时，Ｓ曲线也完全适用。
下面这篇论文是武藏野乐器株式会社的山叶信之先生自己的经验总结。可是它却明确归纳出了一般日本企业存在的通病，非常具有参考价值。
我尝试利用生命周期来确定自己和自己的公司定位。
我所从事的行业是乐器业。主要的经营范围是“乐器销售”、“音乐课堂”“钢琴调音”。公司是雅马哈的特约经销店。
公司现在是“第38”个年头。
接下来，找出第一期至第三十七期的决算书，将“课堂收入”和“商品销售额”分开，将它们这37年的总账目分别绘制成图。
经营商品以雅马哈钢琴、电子琴、电子钢琴为主。由于公司是由制造钢琴开始起步的，所以把国产第一台钢琴（由创始人山叶寅楠制造的、商标名为雅马哈的钢琴）的出产年份——1900年作为商品的“投入期的开始”。
以此为基点，画出“投入期”、“成长期”和“成熟期”的成长曲线。
这条成长曲线从本公司37年来“商品最高销售年”开始勾画。
乐器行业整体的数字尚未调查过。
绘制方法是：本公司的最高销售额是在1975年前后实现的。如前所述，国内乐器业的开始年是1900年。由此，可以算出投入期的终止年份。（见下图的计算式）
对照本公司的决算书，就可以预测出自己这个行业的成长曲线。
本公司各个时期的“商品销售额”都符合于该图表，形成的曲线非常相似。后半段即2000年左右呈下降趋势。（从1963年成立到现在2001年止）在这个图表中，比起父亲40岁至60岁那段时间，我的40岁至60岁的这20年的惨淡光景是不言而喻了。而我的长子（5岁）20年后是25岁，到了那时会怎么样呢？
现在，乐器业可以说进入了真正的“成熟期”，乐器的销售要面临来自新产品和二手货的低价竞争，这场战役根本没有办法打下去。音乐课堂的学费收入和商品的销售额相比，下降幅度虽小，但也是一条下降曲线。不说和去年相比如何了，就是和26年前相比，也只有它的８０％，如果换算成现在的物价那就更低了。我觉得父亲40岁至50岁的那十年真可谓是 “玫瑰色”的人生啊。我曾听过一些钢琴行业的老前辈的谈话，那更加证实了我的想法。“那个时候，真有意思啊！卖得好得不得了。一个人一月能很轻松地卖出二三十台，所以不论哪家琴行都雇了许多推销员。而且只要多添一个人，就准能多卖那么多台。真是好时光啊。”
我现在是40岁了。我在想：“今后，我还能等到父亲那样‘玫瑰色’的人生吗？”至少像现在这样下去是绝对不可能了。如果死守着乐器行业通行的思考方式，像过去那样坐吃山空的话，即使业界不全面崩溃，自己的日子也会越来越辛苦的。万一那样，妻儿老小怎么办呢？
思前想后，终于决定要转变自己的思维方式了。
转变是一件很有趣的事。思维变得自由了（特别是对于像我这样的第二代经营者……）
“这是父亲创建起来的公司啊……”“这样做会使公司解体的，那就糟了”……我有许多诸如此类的想法。其实完全没有必要想这些事情。父亲为我创建起了这个公司，我对此怀有莫大的感激。可感激归感激，一旦想到“将来父亲建起来的公司会怎么样呢？”，我就无言以对了（也许变化正在发生）。
我能说的就是：我想在父亲建起来的公司中，试着实践一下神田先生教给我的那些东西，就算试行的时候会犯错，我也要姑且尝试一下。（后略）
在这篇论文中，有一个地方非常精彩，让人真切体会到成长期的特征。前辈同行们对山叶先生这样说道：
：那个时候，真有意思啊！卖得好得不得了。一个人一月能很轻松地卖出二三十台，所以不论哪家琴行都雇了许多推销员。而且只要多添一个人，就准能多卖那么多台。真是好时光啊。”
这是经历过成长期的人的感想。可是对山叶先生这个第二代创业者来说，那个“玫瑰色”的人生永远不存在了。山叶先生自己也正视了现实。
“在这个图表中，比起父亲40岁至60岁那段
