15年来对中国管理影响最大的15人-第1章
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邓小平南巡讲话15周年之际，《世界经理人》推出策划 —— “15年对中国管理影响最大的15人”。以关键人物为主线，梳理和回顾中国自1992年改革开放以来，中国管理思想飞速发展的15年。
1992年，邓小平南巡讲话发表，肯定了市场经济，催生了市场经济热潮。中国的企业家群体从此产生。这个新兴的群体满怀着壮大企业的热情，急需卓越管理理念和实践的指导。《世界经理人》（当时名为《世界经理人文摘》）杂志应运而生。它将国际领先的管理思想和实践引进中国，致力于通过推动管理的进步来推进中国经济的发展。
15 年来，有许多关键人物跟《世界经理人》一起影响着中国管理：为国家经济快速发展制订策略的领导人邓小平；全球竞争中屹立不倒，开创全新管理模式的商业偶像比尔。盖茨、杰克。韦尔奇；带领中国企业取得巨大成就的企业领袖李嘉诚、张瑞敏、柳传志；激发卓越实践的管理大师菲利普。科特勒……
《世界经理人》从中选择了影响最大、最深远、最有意义的15 人，称其为“15年来对中国管理影响最大的15人”。在2007 年的春天，《世界经理人》以向他们致敬的方式，庆祝创刊15周年，庆祝中国企业在15年中的管理进步，也期望中国企业从此由管理学习走向管理创新的春天。
15年来对中国管理影响最大的15人：
1。 1992年 邓小平 市场经济的定音人，企业家人群的创造者
2。 1993年 李健熙 亚洲的世界级品牌缔造者
3。 1994年 比尔…盖茨 知识经济的代表，最大的慈善家
4。 1995年 施振荣 中国IT教父，国际化的先行者
5。 1996年 朱镕基 企业管理的政府鼓手
6。 1997年 李嘉诚 中国经营之神
7。 1998年 迈克尔…戴尔 商业模式的革命者，信息化管理的先锋
8。 1999年 张瑞敏 管理的学习者和创新者
9。 2000年 柳传志 管理理念的传播者
10。2001年 菲利普…科特勒 市场营销的大师管理理念的传播者
11。2002年 吉姆…柯林斯 卓越企业和长青企业的鼓吹者
12。2003年 王石 专业化的倡导者，最潇洒的经理人
13。2004年 杰克…韦尔奇 CEO 之神
14。2005年 任正非 神秘的战略思想家，国际化榜样
15。2006年 彼得…杜拉克 管理学的发明者
《世界经理人》指出，在过去的15年中，是这15个关键人物深深影响了中国企业的进步，促进了中国经理人群体、中国企业的成长和成熟。15 年中国管理的进步，处处可见他们影响的印记，而且这种影响仍在继续。
NO。1
年份：1992年
关键人物：邓小平
入选理由：市场经济的定音人，企业家人群的创造者
影响方面：催生企业家、市场化
1992年，邓小平南巡讲话结束了意识形态的争论，为企业家的崛起提供了一个宽松的政治环境。原先囿于政治风险而噤若寒蝉的企业家们开始振奋起来，并再次显露勃勃生机。在此后中国经济的发展中，他们成为主要的推动力。一大批企业家对邓小平心怀感激，其中包括创办了“傻子瓜子”的年广九。他们开始大胆投资发展自己的企业，很多企业因此迎来发展的黄金期。
邓小平在南巡讲话中明确提出：“多搞点‘三资’企业，不要怕”、“要吸收和借鉴世界各国，包括资本主义发达国家先进的经营方式、管理方法。”开放使中国企业家们深深感到“逆水行舟，不进则退”的巨大压力。他们对国外成功企业的管理模式进行研究，并加以创造性地运用，各种西方的管理学派也被大量引进中国。
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2007…8…11 14：50：25
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第 2 楼
NO。2
年份：1993年
关键人物：李健熙（三星集团董事长）
入选理由：亚洲的世界级品牌缔造者
影响方面：新经营、品牌再造、对标
李健熙的入选来自于其对于中国企业巨大的现实借鉴意义。
1993 年6 月7 日，通常被视为三星焕然一新的转折点。在一系列通宵达旦的会议之后，李健熙在这一天发表了法兰克福宣言，中心思想是彻底改变以数量、规模为重心的经营状态，推行以“质”为主的“新经营”改革。他所追求的“质”，并非仅仅意味着产品制造能力的精益求精，而是提升到了更高的层面，即核心技术的进步与领先。
李健熙最著名的品牌策略是奥运营销。韩国媒体曾评价说，自从1996 年李当选为国际奥委员会委员后，三星就穿上了“最尖端数字企业”的新衣。通过赞助奥运会，三星把自己的名字，特别是Anycall 的子品牌印到了全世界。
NO。3
年份：1994年
关键人物：比尔…盖茨
入选理由：知识经济的代表，最大的慈善家
影响方面：管理知识工作者、信息化、慈善
1994年3月21日，首次访问中国的比尔。盖茨一身牛仔裤和网球鞋的装扮，全部行李就是一台笔记本电脑，让前来迎接他的人大感意外。牛仔裤和笔记本电脑，成为盖茨影响
中国管理的两个重要符号。
他创造的独特的微软文化为管理知识工作者提供了一个最佳的实践范本：没有等级。大部分人都穿牛仔裤上班，公司为员工免费提供各种饮料，公司里到处可见可用于办公的高脚凳方便员工不拘形式地办公。某种程度上，他影响了未来的员工对于雇主的期待，而雇主们为了争夺和留住人才也自觉或者不自觉地调整了管理风格。
1997 年盖茨来中国的时候说，不出5 年，你们每个人的名片上面都会印上电子邮件地址。这个预言神奇地应验了。如果要列出影响中国企业信息化的人的名单，盖茨应该当之无愧地列在第一个。
盖茨和妻子共同设立的基金会是世界上最大的私人慈善机构，已经捐献了一百多亿美元。对慈善活动越来越热衷的盖茨甚至在2006 年宣布两年之后他将正式退出微软的日常管理事务，全心投入到慈善事业中。
NO。4
年份：1995年
关键人物：施振荣
入选理由：中国IT教父，国际化的先行者
影响方面：国际化、微笑曲线
1995年，当时的宏碁掌门人施振荣和宏碁的名字在这一年开始频频出现在国际媒体各种评选的榜单中。在《远东经济评论》的亚洲年度领导企业选拔中，宏碁首度取代台塑，成为台湾的领导企业；美国《商业周刊》也评选宏碁为“能够持续企业开创精神的亚洲新巨人”。同样在这一年，他被本刊（当时叫做《世界经理人文摘》）评为“15 位最能创造时势的领导人”之一。
施振荣仿效快餐业的做法，让宏碁在当地采购、当地组装，快速响应顾客需求，并且将至少51％的海外经营机构的股份卖给当地的合资合作伙伴，摸索出了一套“全球品牌，结合地缘”的国际化方式，这和日本的全球出口商方式、美国的跨国公司方式和欧洲的跨地区方式都不一样。《再造宏碁》一书以10万的销售量成为中国企业管理者的教科书之一，同时也是柳传志最喜欢的三本书之一，宏碁的经验使得联想在国际化上少走了不少弯路。
1992 年施振荣开始用一个开口向上的抛物线来描述自己的思考，由于曲线类似微笑的嘴型，因此被称为“微笑曲线”。微笑的一头是知识产权，是研发，这方面的竞争是全球性的；另一头是分销，是品牌和服务，这方面的竞争则要结合地缘优势，是本土市场的竞争。中间附加值最低的则是制造。事实上宏碁十几年来所做的正是从曲线最低处的制造环节跳出来，向两边发展。
NO。5
年份：1996年
关键人物：朱镕基
入选理由：企业管理的政府鼓手
影响方面：管理教育
1996年是对中国的管理教育影响深远的一个年份，而一个在过去15 年中深刻地影响了中国管理的人也在这一年留下浓墨重彩的一笔。这个人就是朱镕基，而这“一笔”就是一篇讲话，题目叫做《管理科学，兴国之道》。
对于管理教育，他是一个真正的实践者，身体力行的推动者，孜孜不倦的传道者。1984 年清华大学经济管理学院成立，时任国家经济委员会副主任的他欣然接受邀请，担任了首任院长，一做就是17 年。仅仅凭这一点，他已经深刻影响了中国的管理。
他推动了现代企业制度的实施，推进了国有大中型企业的转型，他大力提倡加强管理，甚至把2000 年定为“管理年”，在他担当国家总理期间中国加入了世界贸易组织……他对企业的影响，对管理的影响是深远而广泛。
2007…8…11 14：51：43
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第 3 楼
NO。6
年份：1997年
关键人物：李嘉诚
入选理由：中国经营之神
影响方面：精于财技、以信为本、乐于慈善
1997年香港回归前夕，港人人心思动，李嘉诚表态不离开香港，要加大在内地和香港的投资，坚决站在中国内地的立场。从日后长和系在内地获得的收益来看，李嘉诚1997 年的表态再次卓显了他敏锐的商业嗅觉和判断力。
从少年创业到现在的六十多年里，李嘉诚几乎抓住了身边的每一个机会，并将所获得的价值最大化。如今，他经营着世界上最大的港口，是最大的移动手机运营商，垄断着面向中国内地的输电线，他的商业帝国遍及全世界十几个国家。李嘉诚成功完成了从生产塑料花到地产商，再到IT 时代新资本家的角色置换。应该说，从传统商业资本家转型为IT 时代的新资本家，是李嘉诚产生影响力的最关键路径。多年稳居首富宝座的李嘉诚，身家百亿却仍保持着创业初期的品性。他榜样的力量已经超越了他的事业，成为对谦逊、细致等人性的坚持。
2006 年8 月，李嘉诚宣布将把三分之一的个人财产（当时约为500 亿，现约为700 亿）捐为公益慈善，相关资产会放入其名下的李嘉诚基金会。此话一出，在香港和内地掀起很大反响，不仅民众们对他的行为赞佩有加，一些企业家和富豪纷纷表示“李嘉诚是我的榜样”。
NO。7
年份：1998年
关键人物：迈克尔…戴尔
入选理由：商业模式的革命者，信息化管理的先锋
影响方面：供应链
1998年8 月，戴尔公司在厦门设立了制造工厂，此举标志着它正式进入了中国。
迈克尔…戴尔创立了一家以消除中间人为基础的公司，直接把电脑售卖给顾客，完全按顾客下的订单生产，因此也就可以按照顾客的实际需求不断调整生产原料的需求。
戴尔要根据需求变化不断调整物料需求，这对供应链提出了很高的要求，尤其是当其成长为一个年销售额几百亿美元的庞然大物的时候，要做到及时供应、快速响应就更难。而戴尔的供应链很好地做到了这一点，通过用信息系统和供应商共享信息，通过虚拟整合，通过和供应商结成更紧密的关系，戴尔把供应链变成了自己的核心竞争力。
在看清自己和对手在供应链上的差距之后，联想迈开了学习和追赶戴尔的脚步，从2001 年到2003 年，联想学戴尔可谓亦步亦趋。从2004 年开始，联想在学习的过程中开始摸索出了自己的双模式供应链。中国的计算机厂商的供应链管理水平在和戴尔竞争的过程中普遍提高了。
戴尔的供应链管理并不是一场把成本转嫁给供应商的零合搏弈，戴尔不仅降低了自己的库存，而且降低了供应商的库存。中国的企业对如何提升供应链的效率、如何与供应商共赢的问题越来越重视了，这里面有戴尔的一份影响。
NO。8
年份：1999年
关键人物：张瑞敏
入选理由：管理的学习者和创新者
影响方面：管理学习、管理创新
1999年，张瑞敏被英国《金融时报》评为“全球30 位最具声望的企业家”第26 名，这是当时中国企业家在世界范围内获得的最高声誉。同年，在财富全球论坛上，他是指定发言的唯一一位中国企业家。在此之前，张在国内的影响力已达到顶峰，从此以后，他是国际公认的最优秀的中国内地企业家，在国际管理界显露峥嵘。
张瑞敏没有像打高尔夫之类的贵族爱好，最大的业余爱好就是读书，看到对管理有用的章节，会复印下来，旁边写上自己的感受，提炼出对海尔的现实指导意义，然后发给每个中高层管理人员讨论。早在1998 年的时候，他用《第五项修炼》一书推动了海尔的学习型团队建设，在1999 年的《海尔人》上，还曾经开辟了一个栏目，叫作“事业部长与杜拉克对话”，可见海尔的学习之兴盛和领先，张瑞敏将自己的管理模式总结为“日本管理（团队意识和吃苦精神）＋ 美国管理（个性舒展和创新竞争）＋ 中国传统文化中的管理精髓”。多年以来，他兼容并蓄后所形成的斜坡球体定律、海尔文化激活休克鱼、市场链、SBU（策略事业单位）、人单合一等一系列创新管理思想，不但在国内广受瞩目，也得到国际上的广泛认可。
2007…8…11 14：52：16
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第 4 楼
NO。9
年份：2000年
关键人物：柳传志
入选理由：管理理念的传播者
影响方面：管理三要素
2000年是柳传志开始获得国际声望的一年，这一年他的名字屡屡出现在国际上有影响力的商业杂志上，“亚洲最佳商业人士”、“亚洲之星”的花环也相继被戴到他的头上。
柳传志有个著名的比喻：房屋论。他眼里的企业管理有三个层面，最上端的“屋顶”部分是运行层面，包括研发策略、销售策略、降低成本策略等诸多方面。在运行层面，不同的行业可能有不同的做法。中间部分是管理流程，包括对物流、信息流、资金流的管理等，在这个层面由于有科学规律可寻，好的企业之间虽略有差异却已大致相同。最底层的“地基”部分是企业机制和企业文化层面的，包括现代法人治理结构、企业诚信形象的建立、内部激励机制等，在这个层面，好的企业应该是一样的。联想之所以能够成功，固然与运行层面以及管理流程方面的出色表现分不开，但最重要的原因还是因为其“地基”打得好。因此，联想在管理上最重要的突破是管理基础――也就是“地基”打得好。而打地基的要诀就是“管理三要素”，这也是柳传志对中国管理最重要的影响所在。
柳传志的“管理三要素”即建班子、定战略、带队伍。
所谓“建班子”，实质是三件事：第一是群策群力，不能单靠企业领导人一个人的智慧；�
