绝妙电子+世界品牌-第2章
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种新产品，泰森都要把它的各种风味都检验一下。一旦发现某种味道比较适合自己的口味，他们就会在全国挑出几个城市或地区作试点，检验一下此种风味是否受消费者欢迎。公司调研人员还以某一特定人群作为调查对象，拿出样品请人门品尝，并提出各种有关问题。希望籍此生产出更多受欢迎的食品。
二 营销渠道的＇通＇与＇滞＇
营销渠道畅通则产品畅销；营销渠道“滞”则产品就难销售。本部分介绍的实例有的是采取“直销法”（产品从制造者到最终用户）如皮特尼公司、天香公司、“雪印公司”（直邮法）、“雅芳”家庭聚会销售；有的采用“间接法”，这就需建立经销商，代理商等队伍或网络如“本田”等公司，其中也可采用“授权销售制度”。
1。商品的分配系统——荷兰蜂巢百货公司
荷兰的蜂巢百货公司是一个从事百货零售的企业。近年来，虽然燃料和工资的支出日益增加，蜂巢公司却能将商品分配（Pbysicaldistribution）的作业程序及设备，予以集中化、合理化的处理，使公司很成功地降低了商品分配的运输成本；也同时在对顾客的服务方面，有了许多改进。
在蜂巢百货公司没有注意商品分配的运输成本之前，公司的这项作业确有许多毛病。六年前，公司共有九座多层的仓库来储存和供应其四家百货公司所需的商品。九座仓库中有三座在首都海牙的郊区，负责供应位于海牙的百货公司；另有两座仓库在阿姆斯特丹附近，以供应当地市区内的百货公司；设在安特荷芬和罗特丹的两家百货公司，则各有两座仓库：一座紧邻着百货公司，一座在郊区。在这种分布状况下，商品经常在百货公司和各仓库里运进运出，造成了繁重的运输工作，这是其作业上第一个重大缺点。其次，由于百货公司多位于各城中地区，空间有限，商品无法直接储于百货公司内；同时各百货公司的销售人员必须在各公司里做商品修整与标价的工作，以供展示；再加仓库里储位配置和管理不良，常常发生找不到存货，造成延迟交货的困扰；货品在搬运时发生损坏也是常事，然而这些缺点在当时却被忽略了。
蜂巢公司还面临另外一项难题，因为公司有直接把货品自卖出的城市运送到顾客指定地点的作业，所以很可能发生这样的事：一个安特荷芬的居民认为阿姆斯特丹百货公司里的货品较为齐全，因而跑到那儿买了东西，这时即使安特芬的仓库中有同样的货品，阿姆斯特丹的百货公司也会老远地把货送到以120 公里外的安特荷芬来。对一个百货零售公司而言，这种作业方式，成本高不算，顾客也常常因不知何时才能收到订货而抱怨不已。
所有以上这些问题都是由寇赛顾问公司列举出来的。寇赛顾问公司的总公司设在美国，蜂巢公司请他们来发掘问题，并提供改进的意见。这家有2200 名员工的蜂巢百货公司，终于借着实体分配的集中化与合理化，使得公司现在能够把家具类的分配成本降低至销售额的7。5％以下；其他一般商品则也降低至3。8％以下，尽管公司在改进期间内在安亨又增设了一家百货公司。
“我们不仅能够降低成本，同时也能辨认出这些成本，这一点是非常重要的。”蜂巢公司的执行董事长赛姆兰说：“我们现在知道这些成本发生在哪里，以及其个别对我们的单位成本有什么影响。”
譬如说，以前公司仅依买价加成来决定标价高低，现在则可以建立起商品储存和运送的额外成本的计算，这使得公司可据以向供应商寻求较低的买进价格，或将额外成本一并计入标价中。
蜂巢百货公司是蜂巢关系企业中的一家公司，该企业在荷兰境内经营的几家公司，主要都是零售业。从1974 年到1975 年，整体销售额虽增至5。64亿美元，增加比率为20％；但同期间获利率却下降了10％，只有美金440万元。
赛姆兰在回忆时说：“当寇赛顾问公司被我们请来协助的时候，我们的问题并不是去寻找答案，而是首先去辨认问题为何。”
顾问们收集了人事、运输、仓储的成本资料，并把它们各项由当时1970年推计到1977 年，当然那时对公司内部和外部的成长，商务政策以及劳工政策，都做了些基本的假设；顾问们也注意当时的生产力水准、存货周转率、买卖方式以及员工的态度，来决定公司面临改变的能力。根据顾问们的报告，蜂巢百货公司设立了一个专案小组，与顾问们一同设计各种商品分配方案，并从财务的观点来衡量各方案之优劣。专案小组的成员包括了各部门的代表，如资料处理部门、交易控制部门，人事部门以及建筑、工业工程和其它幕僚人员。
蜂巢关系企业的组织及程序部门，有一位威姆博士曾说：“从一开始；我们就发觉必须把家具和其它商品分开来讨论，我们认为替家具设立一中央分配中心，无疑是最经济有效的一项办法。”
至于一般商品的分配，则研讨过好几个方案，其中一个是改进当时的分配系统，采用更多现代化的物料搬运处理设备；另外一个是建立一中央管制点以接收和处理商品，但仍把商品储存于原来几个仓库中。最后被采用的方法是将原来几座仓库全部停用，而把所有商品，除了易损坏的食品外，都存于在一中央仓库中。
为了选定适当的中央仓库位置，专案小组检讨了六个可能地点，并对其中四个做了较深入的研究，最后决定建在乌尔顿，原因是乌尔顿的地点适中，铁公路交通方便，加上土地大小形状适当，并有扩建的余地。
这个新的分配中心包括两座大仓库，其间有一中央管理办公室。每一座仓库都有各自的货品集散区。将来如因需要，可整个扩充为两倍大。
为了决定仓库和储存区的设计，以及货品搬运设备的型式，专案小组考虑了商品自供应商到达最后消费者的整个流程，包括运输、卸货、储存、搬运、存货控制、标价作业和送货等种种因素，希望使整个过程简单易行。
蜂巢百货公司经改革后的作业程序是这样的：
每当供应商的货车运货至分配中心时，驾驶员便可经由大门上的对讲机和中央办公室里的职员对话，职员会告诉驾驶员开到哪一卸货台卸货，必要的监督人员和设备，以及有关标价、储位或运往地点的文件，也会立刻到达指定的卸货台开始作业。每座卸货台都有塑胶遮篷，可遮住货车的车身，下雨时可保证货品不致在下货时被雨淋湿损坏。蜂巢公司买卖的货品估计约有20 万至30 万种，自起居室家具、精细的瓷器、玻璃器皿，到办公用纸夹，真是一应俱全。
货品卸下后经与订货单核对，用高过头的输送带送至标价区，输送带利用电子控制，使货品经不同的阐门可到达16 个标价区中的任何一个。标价区的女作业员将货品倾出，把原包装置入另一输送带送往一自动处理部门，倾出的货品则由女作业员按随货文件的指示，标上价格，然后装入一式的塑胶容器中，这种容器均为6O 公分长。40 公分宽，10 公分或20 公分高，除了家具以外，几乎可以装任何型式的货品，仓库建筑本身和货物架的大小长宽都与塑胶容器成正比例，所以30 万个这种容器可以整整齐齐地在仓库里堆积起来，一点也不浪费空间。
负责标价的女作业员再按着文件指示，将标价后商品依目的地分装入各容器，然后置入高空吊架车中，这种吊架车每次可装10 个大型塑胶容器，并将这运往正确的等待地点、以便次日运往各百货公司。
服装类有专设的卸货处，一组女作业员把运至仓库的服装一件件挂在凌空轨道的衣架上，经标价后自动送往储位或各百货公司专用的装车处。
家具则储于经特殊设计高达屋顶的多层架子里。公司与一家制造公司合作设计了一种特殊的操作平台，操作员的座位设于平台上，平台则随货品之提升而提升，随时保持操作员和货品的平行，操作员可沿平台走动将家具推入各架子中。因此，一件家具的整个储存过程只要一个人便行了，他将货安置妥当后，便将储位记录卡压在各物架上带有不同浮雕数字的金属盘上，使数字刻在记录卡上，可利日后寻找时方便迅速。
所有第二天要送往各百货公司或顾客的商品，在前一天傍晚，便都已集中在仓库内的装车处，所有的家具都经过检查，如必要并加以修整后，才送往定位侯运。第二天一大早便可开始依序装车送出。
公司将原有的许多送货车卖掉，并决定除了家具外，其余商品一概停办送货到家的服务。公司另外租了10 部卡车和装10 个可与卡车分离的车身，所以当10 部车身装了货在外送货时，另10 部车身则可在仓库里装货用待运，提高了送货效率。
蜂巢百货公司还采用了一套电脑化的存货控制系统。譬如当一件家具卖出时，发票的某一联单便送回到仓库，这样任何一家百货公司都可打电话至分配中心，打听某项商品是否有存货或是否可在别家百货公司处取得。分配中心同时也负责维持存货量在一定的最低水准之上，顾客因为公司的这种作业方式，终能在距离最近的百货公司买到最多样式的商品。
新方法中由于存货是集中储存，使存量水准和存货成本都得以大幅度降低。赛姆兰说：“自从采用这种新的分配系统后，我们大大改进了公司在市场上的竞争能力。家具运送的改进也给公司带来了很大的好处，顾客光顾我们的次数愈来愈多，就因为我们有良好的家具送货服务。”
“更重要的是我们公司的经理们，都因此认清了商品分配在达成公司目标上的重要性。他们不再把商品分配仅看成是必须负担的成本，而是进一步地把它列为制订行销策略时优先考虑的一项因素。”
2。天香化工公司的直销法
60 年代末，天香化工公司所生产的“雪泡”洗衣粉，已跃居销售量第一位，取代了外商投资经营的台湾宝洁公司所生产的“汰渍”的地位。天香所以能取得如此成绩，关键在于他们直接和消费者联系，并着重直接和零售商联系。
①他们用了三部车，在1966 年至1967 年两年间数度跑遍了除台北以外的各县市乡镇。采取当场售货，当场摇奖的方法。奖品好的是金戒指，最差的也有一支钢笔，立即给奖，而且是人人有奖，绝无空奖。这种直接和消费者联系的方法，深使各乡镇消费者感兴趣，奠定了在各乡镇的销售基础。
②在台北市，他们采取直接分送“样品包”配上直接函件的方法。函件中除了说明产品的优点和使用方法外，并附有“邮费已付”的邮寄订购单。厂家收到订购单后，即可将货送到消费者家中，同时登记为长期直接用户，以后用户要货，只要打个电话，货就可送到。这种样品包和函件合订为一册，每6 十月分送一次，每次要分送出20 几万包。分送时，以不吵扰消费者，不引起消费反感为原则。悄悄默默地，直接送到20 万户家庭的信箱里，让消费者自己去发现。台北市的市场，他们就是用这个方法打开的。
③他们雇用了数十位高商毕业的推销员，采取直接销售方法，直接将货品批售与全台湾各地的零售商。这个销售网布置的广泛普及，使消费者随时随地，都可买到这种货品。
④他们很注重培养厂方与零售商之间的感情。在平时，他们的推销员，每个月都要保持和零售商会晤2～3 次，为零售商做些服务工作，并搜集一些最新的市场资料，供厂方参考。此外，他们在台中的工厂，每年举办一次10多天的“雪泡大会”，分别招待全台湾各地的数千家零售商参观餐叙。利用产量增加及设备扩充的事实，增进零售商的信心，同时也增进了双方感情上的联系。
3。小东西赚大钱
“养乐多”在台湾的销售量，1983 年夏天就已经突破100 万瓶，而在日本，它的日销售量则高达1400 万瓶。“早安！养乐多！”这一亲切的招呼，使许多的大人、小孩开始他们一天的生活。这项产品的广受欢迎，历经不衰，当然有多方面原因。口味能迎合大家的喜爱自不待言，而其容量小，每瓶不超过100cc，让饮用者喝完之后意犹未尽，而想再喝之感，也是行销看好的重要因素。
“养乐多”的销售渠道，也很有特色，除一般的饮料店和摊点外，主要的渠道是通过它独立开发训练的“养乐多妈妈”、“养乐多爸爸”，亲自将产品送到顾客手中。这样，不仅让饮用者放心，对其新鲜卫生有信赖感，同时更有一分亲切感。据这些养乐多妈妈说，她们每天都是以向好朋友问候的心情，把养乐多送到顾客手中的。时间一长，大人小孩都熟悉并且建立了感情。这种行销渠道自然是既稳定又可靠的。自从养乐多的包装，从玻璃瓶改成合成树脂之后，不但免去了回收空瓶的麻烦，重量也减轻了许多，养乐多妈妈以前每天可送200 瓶的，现在增加到500 瓶，以前他们骑自行车，现在也改骑摩托车，速度更快，更有时间，所以，每个人的业绩也比以前高出好几倍，每个人的收入成倍数增加，更提高了他们的敬业精神。
如今，有许多“养乐多妈妈”、“养乐多爸爸”已晋升为“养乐多阿妈”、“养乐多阿公”，虽然年纪大了，但他们仍然舍不得割断与顾客长期建立的感情。可见，养乐多的销售，不仅是有形的商品，也是无形的友谊。
在日本，养乐多则有更多的创意，他们别出心裁地采用红、橙、黄、绿、蓝、靛、紫七种颜色，一星期的七天中。每天的颜都不一样。这样，就使得消费者有一种新鲜感。
“小东西，赚大钱”，养乐多的瓶罐几乎可以说是所有饮料中容量最少的，但却是销售量最大的。
4。 “大经销商会议”
久津实业公司委托台湾广告公司开发的“津好营养果菜汁”，是一种新产品。产品上市前，他们就其销售通路问题进行了研究，认为，如果销售通路不畅，就会功亏一篑。事实上，久津已有的津好芦笋汁产品的销路，以杂货店数量最多，达34％。但是，生产者不能仅仅注重杂货店，应该同时重视食品店、冷饮店、超级市场、福利让以及路边摊等各线的销路。假如下重视这些，就显得失策了，等于无形中自己限制了销路。于是，他们决定举行经销商会议，促使经销商重视上述这些通路。久津往日接触的，都是各地的大经销商，约有50 余家。遂订于产品上市前的1975 年3 月，在彰化的八卦山大饭店，举行“大经销商会议”，会上发表介绍新产品“波密”的种种情况，并争取订货。事先，会场都作了广告性的布置，张贴了新产品的海报；说明经销商销售这种新产品，会有怎样利润的海报；鼓励经销商订货的海报，等等。会场的气氛吸引了经销商们的注目。
会议进行时，厂家的大部分时间，向经销商介绍这种新产品的市场情况，强调市场上还没有这种产品，是既没有竞争、又容易销售的新产品，经销者一定能获得很好的利润。同时，还准备了完善的广告计划，在电视和报纸上，通过很强的广告，支持大家销售。在介绍中，不仅向经销商说明了在派销时应注意的主要销售通路，还说明了销售奖励办法。大经销商们，凡承销到某一种数字，生产者就会给予某种奖励，同时，对零售商也给予双重酬奖，每3 个月举行一次。销售成绩优异者有奖。按照规定，与生产厂家以直邮广告联系者，也可得到彩色电视机、黑白电视�
