绝妙电子+世界品牌-第24章

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首先，必须明确地界定你要追求的是哪一类的成长。是获利性？是公司的价值，还是营业额、或是市场占有率？等等。

其次，公司的目标基于满足需要，但是要找出市场需求的机会，然后有效地满足此需求。

5。尊重顾客　银行改名

美国纽约州东部的全国商业银行与信托公司是一家深受顾客信赖和喜爱的银行。因为这家银行最重视的就是“顾客服务”，它无微不至的服务，使光临的顾客都有宾至如归的感受，因此，带来了它的业务鼎盛，成为纽约州首屈一指的银行。

这家银行十分注意顾客的需求和意见反映，经常从顾客意见调查中改进它的服务内容和品质，这是它有口皆碑，远近驰名的主要原因。

在一次大规模的意见调查中，该银行发现大多数顾客都对他们种种服务，热情周到表示感谢。唯一美中不足的是，有70％左右的顾客嫌银行的名称太长，不容易念，也不好记，有人干脆就叫它“这银行”。

银行得知这一信息之后，即召开会议商讨这一问题，最后决定，既然顾客都惯称他们为“这银行”，不如将自己重新命名，银行的名称就叫“这银行”。对此，他们通过广告作出了令人印象深刻的说明。其中一则广告的文案说明：“大多数人都称我们为‘这银行’，所以从现在起，那也就是我们正在努力以赴的事”。这则广告的刊登者就变成“这银行”，银行的全称则以较小的字体排在“这银行”之下。另一则广告的文案为：“可是当碰到我们名字的时候，他们便称我们是那个有着很长名字的银行，我们宁愿将那个改一改”。接着就是“这银行”的签署，银行的原名同样以较小的字体排在下方。

“这银行”的广告刊出之后，当然引起了一阵议论，同行批评它“旁若无人”、“自尊自大”，新闻界则认为这是“大胆的创举”，它的顾客看到了不免发出会心的一笑。

6。发现顾客需求并满足它

纳尔科化学公司一直把“发现顾客需求并满足它”作为座右铭。为了实现它，纳尔科千取了一些重要措施：

1。3000　人的销售队伍，都有理科文凭，并且在使用纳尔科产品的客户公司做过事，不管是负责销售还是质量监督工作。

2。22　名公司主管，大都由销售和营销部提升上来，分别负责一些部门的管理工作。

3。3160　名销售经理，分驻干公司在美国的160　个销售区域，他们可以在电话上与顾客进行1　个小时的长谈或亲自访问顾客，以了解对公司的满意度。

4。运用全面质量管理来分析，解决纳尔科及其顾客公司的一些问题，主要是为了让销售代表对顾客公司的质量要求有一个清楚的、专门的认识。

7。赢得顾客信任

在出租汽车行业管理混乱，司机乱收费，乘客望而生畏，坐车的人越来越少的情况下，1990　年11　月底，中国大连出租汽车公司果断决策，在其所属的全部出租车的顶盖上都挂上“蓝灯”，并通过新闻媒介宣布：“司机不打计价器，乘客可以拒付车费”。就这样，“蓝灯”很快产生了效应，赢得了顾客的信任。同时，此举也在司机中引起了强烈反响，他们明白，乘客之所以喜欢“蓝灯”车，图的是放心。于是，12　月13　日清晨，又一批出租车挂上了崭新的“绿灯”，涌上大连市大街小巷。次日，《大连日报》以《“绿灯”向“蓝灯”发起挑战》为标题，登出大连市白云旅游汽车出租公司经理的态度：“‘白云’要以一流的设备创一流的服务，要创出‘绿灯’的牌子，创出‘白云’的信誉。”并提出了更高、更严的要求：“绿灯”车不打计价器，一经发现将给予内部吊扣执照、另行安排工作等严厉处分。举报者还可在市内免费乘车一次。

“绿灯”向“蓝灯”发出的挑战，使以“黄灯”为主体的个体出租车的公司们大受启发。大连市甘井子区的个体车主们联名给《大连日报》写了公开信，表示对“蓝灯”车和“绿灯？车作法的赞赏，并约法三章，严格遵守各项规则和规定，以维护守法个体司机的切身利益和大连市的声誉。之后，一些个体司机也开始凑在一起商量成立个体联合体，更多人则希望政府有关部门出面，按区划组成个体联营车队，对个体司机进行资格审查，清除“害群之马”，并以联队名义向“蓝灯”、“绿灯”挑战。

“蓝灯”、“绿灯”和“黄灯”竞相辉映，使原本就是热门的话题，炒得更热了。此举不仅清除了人们对出租车不信任的疑虑，三家的良好竞争态势，也净化了出租汽车行业的风气，带来了新的生机和活力。

8。把顾客当作主人

贝奥麦特公司制造关节的移植物，例如髋关节、膝关节、肩关节等。成立10　多年来，每年销售额和利润以30％的速度增长。

该公司十分注意与矫形外科医生建立密切的联系。其中一个主要途径就是开展旅游活动。公司每年邀请400　多名外科医生到华盛顿总部。来自全国的有声望的外科医生经贝奥麦特的销售代理机构验明身份，然后为他们订购去加州旅行的机票。对此，公司销售与营销副总经理乔尔？P？普拉特解释说：“这项活动，给我们的销售人员和医生提供了几天没有公务缠身的时间，并且使外科医生有机会和我们的管理人员、工程师、产品经理见面。同时，公司用旅游的办法也可强调自己计算机化的设计和制造能力。”

旅行开始的前一天，外科医生们飞抵规定的地点，被热情招待。第二天，一小队外科医生去参观车间，有人为他们全面地介绍贝奥麦特公司的产品生产线。这项活动使外科医生们知道了贝奥麦特设计的复杂性。此外，公司还邀请外科医生们到全美国的先进医院，参观使用了贝奥麦特公司产品的修复手术。外科医生们还被邀请参加贝奥麦特公司发起的讨论会，在讨论会上外科医生们阐述他们怎样使用该公司的产品。

贝奥麦特公司和美国矫形外科医生的重要联系，是公司委托的240　个独立的销售代理人和销售协会网络。该公司的销售网络已扩展到了海外，其产品销往100　多个国家。

9。强调顾客受益程度

纽厄尔公司是美国国内领先的家庭用品制造者之一，它在伊利诺斯州和弗里波德，每年家庭用品的销售额超过10　亿美元，在过去的几年里，纽厄尔公司公布每年的收入，税收大约占25％。成就的取得，在很大程度上取决于该公司成功的、不落俗套的营销策略，这就是向顾客强调较大的利益，而不是较低的价格。公司首席业务领导人丹尼尔？C？弗格森说：“我下想和竞争者比较我们的产品，也不想和他们比较产品的重量和颜色，我们想告诉顾客的是，在10　英尺的陈设空间里，我们将比其它的竞争者让您花费更多的钱，我们出售全部的百叶窗帘方案，它必须和室内陈设相搭配，窗帘的颜色及各种物品摆放在什么位置都是事先规划好的。从第一天开始，这就是我们的专长”。

该公司通过在陈列中优先放置的办法帮助零售商提高价格较高产品的销售量。一个典型的例子是，零售商可能把1　美元的刷子摆放在最容易被看到的地方，而你却找不到5　美元的刷子。而纽厄尔公司的作法正好相反，在他们的陈列里你几乎找不到1　美元的刷子，而5　美元的刷子正好摆放在最容易被看到的地方。他们把顾客的视线引导到较高价格的产品上去，销售产品以“更好”或者“最好”为目标。

10。企业要树立“行销导向”观念

《商业周刊》曾在广泛的调查基础上，列出了电脑业的5　大缺点，①对于新机型大吹大擂，结果使顾客不敢购买旧机型；②个人电脑都是刁难顾客，操作困难；③顾客希望电脑之间可以沟通，但是现有的技术不可行；④许多公司都因为不同机型的电脑彼此不能相互“了解”，深感头疼；⑤顾客面对大多的选择而感到困惑，需要一段时间的消化才能购买。

仔细研究这5　个缺点，归结起来，就是忽略了最重要的——顾客，也就是生产导向的结果。现代社会发展实践告诉生产厂家，必须要树立“行销导向，’或称“顾客导向”观念。忽略了顾客的需求，仅用行业的特殊用语与顾客沟通是远远不够的。

八　新产品企划与营销

新产品的企划应以市场调查为基础；而一些全新的革命性的产品常常是引导消费。

新产品构思的形式多种多样；有的是把已有的产品进行再组合产生新产品，如本部分的“三位一体的影碟电视机”，“随身听”等；有的是结构的变化：如冰箱上下结构颠倒；旧产品重新定位：如糖果销路不佳，改为药店经销，变为药丸则非常畅销；把产品的颜色改变，则由滞销变畅销；时髦流行产品的开发，也是新产品营销的重要形式。除此之外，还有许许多多的形式供你开发。

●1。新产品的问世●

去年一年里，“出生率”下跌了62％，这里所谓的“出生率，指的是新产品的“诞生”。

在1975　年，美国市场中只推出了3500　种著名的新产品，而在1974　年却有4754　种。

呈然产品数目滋长的速度似乎处于停滞的状态，然而许多高级主管认为，新产品的数量仍将继续成长。事实上，有些专家估计在十年之内，新产品的收益将占所有销货收益的50％。同时，他们也预测未来公司的成长，将有50％至75％是要靠推出新产品来完成的。

这些专家指出，今后公司在为新产品寻求市场时，势必要花费更多的心思。因为像过去那样高的失败比例，企业界已经无法承担与往昔许多商品比较，新产品似乎要能够提供更高的价值，才能满足顾客的需要。根据布里德克公司的副总裁兼总经理李西的看法，这是因为现在的消费者对于价值的观念，有了更新的认识；而在从前，消费者似乎把价格与价值混为一谈。如今他们所重视的是产品的效用、品质以及提供的服务，李西说：“价值已被抑为第四个考虑的因素，而在从前它却是占着首要地位。”

▲发展动机

卜艾伦公司研究发展部首脑，保罗？布朗认为，无论公司发展新产品的目的是什么，总要能够配合公司本身的能力，这就牵涉到全盘技术水准、行销系统、生产规模以及财务结构。因此公司的实力越雄厚，它所推出的新产品就越不至夭折。他又强调，我们不应该为了解决公司内部的问题，才进行新产品的发展计划，这种动机是不正确的。

不过这并不是说当顾客产虫疑问时，我们仍然不应该推出新产品来帮助他们，解决他们的问题。反之，根据3M　公司副总裁麦克林第的经验，通常顾客所提出的问题最能激发我们的灵感。不过他电提醒我们，这些问题所隐含的的价值，必须大到足够促使我们去投资才有用。否则如果帮顾客解决了一个问题，虽然可以做成一笔十万美元的生意，然而单单研究问题的费用就已不止这个数目了。因此他说：“我们宁愿放弃这个机会，而设法婉转地劝阻顾客。”

伊顿公司董事长米勒提到，有些顾客脑海中常存着某些“愿望”，说起来这些愿望只不过是一些产品，他们希望供应商能够设计出这些产品。通常他会发现大多数的构想并非荒诞不经，而是颇可行的。因此米勒敦促公司发展某些产品，这些产品都是顾客建议公司去发展的。有时候伊顿公司更惜着这些建议，觉察出顾客另一方面的需要，因而激起发明的意念，额外创造出新的产品。不过米勒也承认，通常是由于成本的压力，促成发明的灵感，而让新产品能不断地推出。

然而，有一位小公司的负责人警告说，那些顾客的“愿望”很可能已有其他的公司在研究，但是他们却失败了。他补充说：“有些愿望几乎毫无成功的机会，可是那些急于推展业务的新公司却还是抱着姑且一试的心理。”

毕竟他们是不能失掉顾客的。

对有些经理来讲，为了维持生产线而不断推出新产品，似乎是不当的措施。有些人绝对不考虑这么做；而另外有些人虽然常有这种打算，但多半会打消这个念头。他们觉得这是一项明智的抉择，而且也自认比往昔保守。

有一位经理认为，当竞争者提供的产品品质比较差，而本公司自认可以生产较好的产品时，那么推出新产品可算是正确的决定。或者当公司发现，某种产品已有现成的市场。而且公司目前的销售力量可以达到那个市场时，那么生产新产品也可算是正确的决定。他说：“无论如何，当推销人员与客户接触时，他有机会获得更大的订单。”

▲注重创新

对于布里德克公司来讲；推出新产品是一种生活的方式。在五年前，公司的行销策略只着重于宣传和订价；后来李西改变方针，开始加强新产品的推出，如今这项政策已构成公司营运哲学的主体。公司认识到顾客的人数虽然有限，但他们的需要和欲望却是无穷的。尽管公司如此注重新产品，不过每项产品仍会面临严酷的考验。在工业产品市场中，如果一家公司每年以5％到7％的速度成长，那么一项产品如能获得8％到9％的预期年成长率，这项产品将被看好；但是在消费市场中，李西认为15％至20％的发展潜力才是有利的，最差也要能超过10％。他打趣说，“否则的话，我们也用不着花那么多功夫了。任何低于10％的产品，我们对它是不抱任何希望的。”同时公司必顷确信新产品能够获取可观的市场占有率，否则公司终将撤销这项产品。

李西注意到，每一项新产品在建立市场时，都经历了三个阶段。首先产品成长得很快，因此引来了许多竞争者，每个人都打算分一杯羹。接着，当市场的反应渐趋平稳，而且产品已有过剩的迹象时，这就进入了第二阶段。

在第三阶段，也就是所谓的“成熟期”，正如同布里德克公司所遇到的情形一样：各公司都想争夺市场的领导地位或次要地位。李西得意他说：“我们得第一的时候比得第二多。”其实这是有原因的。根据李西的观点，市场领导者所拥有的市场占有率，通常是第二位公司的两倍；而第二位公司又是第三位公司的两倍？？以此类推。他并且以汽车厂商的四巨头为例，验证以上的观点。“在新产品的竞争里，要想争夺第一或第二的市场地位，我们必须具有绝大优势的竞争力量才行。”

▲几个问题

布里德克公司提出了四个问题，在寻找答案的过程里，无形中在为新产品谋求机会，而且可以即早准备。产品的概念形成后，正对这个概念加以评估，这时第一个问题是“这项产品是否会有市场？”

如果答案是肯定的，那么接着问：“身为一家公司，我们是否有资格介入这个市场？”如果预期的产品确实是一项全新的创造，而非仅与目前的产品稍有差异，那么这时公司应该衡量：一、公司是否有能力把产品送到消费者面前，让他们立刻感觉出它确实具有某种价值。二、新产品的效用、品质、提供的服务、价格是否能配合无间？

当然每种产品都会流向市面，但如果它不能立刻满足某种需要或欲望，“那么你就有麻烦了，”李西说，“尽管我们明知道这事很可能发生，但通常我们对于自己的构想，会抱着一厢情愿的心理，而且在研究产品时也无法反映出这种差距。”例如，你问你的同事：“你愿意花五十元来买它吗？”

他很可能说：“嗯，我愿意。”但是当他走进店里，要他掏出五十元大钞来买这件东西时，那就又另当别论