绝妙电子+世界品牌-第35章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
①你确定自己是在打下一场仗。而不是最后一场仗。②你是否集中火力于竞争，而不是追求目标。③你是否正确地估计任务的大小，以及自己的能力？④你是否依赖机动性与速度而获胜，不是只靠规模与资源。⑤你已经完全备战了吗？ ⑥你是否确定，在正确的时间、地点下，找对了敌人。 ⑦你是否遵循新式有创意的活动，而不是依赖过去的作法。 ⑧你是否避免停滞不前？
⑨你是否持续攻击敌人？⑩你是否为了赢得另一场战争，在失败时先让步？ 如果对上述问题的回答都是肯定的，那么你就可以击败任何敌人；如果只承认其中一小部分，就足以获得绝对优势，再加上持续的正确行动，就能成为永远的优势。
16。 复合式发展的曲折
在西方，一个时期企业曾流行尽情购并，以求迅速扩张的作 法，一位作家称它为“go—go”时代。罗伦斯？克拉莫指出，自从 go—go 时代以后，复合式企业历经了3 个变形期：首先通过购并建 立复合式企业；其次经过合理化后变成整合的营运企业；第三阶段 则是萎缩期，因为企业性质过于多样化，无法有效掌握。克拉莫所 在的富华工业公司就是一例。1979 年到1982年间，营业额由20 亿 美元萎缩为6 亿7 百万美元，从1982 年到1983 年，存货量增加了 400％。
富华的创办人约翰布鲁克斯？富华起初不能接受公司萎缩的事 实，他对克拉莫的计划质疑：“这样我们如何使公司成长？”克拉莫 回答说：“如果不重整公司，我们如何求成长？”最后，虽然富华的 复兴有赖于明智的财务动作，但主要的还在于放弃了过去“任何成 长都是成长”的错误策略，转而追求有获利性的成长。
重整后规模变小的富华工业，是一个表现良好的企业，更能发挥行销功效。例如，Snapper 割草机在15 年内，营业额由1000 万美元增长到2 亿3千万美元，并且以高利润在割草机市场上占有40％的市场。自1975 年以来，Snapper 一直保持17％的成长率，几乎是整个产业的3 倍。这就说明，在复合式企业中，有低增长的产业，也有高增长的公司。
17。从错误中学习
瓦特佛玻璃公司，在英国是少有的能保持连续多年增长的公司，它从1970 年200 万美元的纯益，增长到1979 年的1750 万美元。但是，1980 年，这个纪录却打破了，虽然营业额增长了13。7％，但公司的税前纯益却下降了31％，在这种情况下，瓦特佛的雕花玻璃器皿，仍是畅销产品，价格节节上涨，而且没有竞争，但对公司的整个发展也是微不足道的。
公司领导人在这种状态下没有强调客观原因，解脱自己，而是从实践中总结经验，从错误中学习，着手改善生产，建立有效率、可靠的生产基础。
与其他企业一样，瓦特佛也追求多角化，以降低对单一产品的过度依赖。
而多角化的结果却有2 个企业表现特别差，同时，1980 年瓦特佛的零售业，已完全失去利润。这一打击使成立了25 年的公司清醒了，他们在恢复、整顿等方面作了极大努力，到1984 年，纯益是1980 年的2 倍，营业额增加了2/3。
多角化成功的公司，如同瓦特佛公司一样，都是以一明确的核心事业为主，建立合成的企业。而复合式多角化企业，由于缺乏这种共同性，反而会影响获利而拖垮公司。
18。库尔斯啤酒转败为胜
科罗拉多州的酿酒商阿达夫？库尔斯所生产的库尔斯啤酒，曾是高品质与利润的代名词，但是在向外扩张时，曾一度犯了严重错误：拘泥于老式行销概念，无法改用有效的行销作法。以致在1984 年，尽管库尔斯已扩张到另外23 个州，但销售量与1977 年相比却没有增加，其领导品牌Coors Banqwet的市场占有率持续下降。对此，《商业周刊》曾将库尔斯的状况归结为19个失败策略，一位行销专家则称库尔斯为“行销无力症”的典范。
但是，到了1985 年，库尔斯却突然转败为胜。当其他酿酒公司都处于负增长时，它的营业额却上升了12％，市场占有率也由7。1％上升至7。9％。
营业额达13 亿美元，纯益也有5300 万美元。
转败为胜的原因何在呢？库尔斯的总裁杰佛瑞说：“我们曾有过多年黯淡的岁月，但是现在消费大众似乎比以往更能接受我们”。消费者的反应的确是个重要因素，尤其是接受库尔斯低热量的淡啤酒。但是真正扭转局势的因素，则在于向东北扩张，同时加上以每桶10 美元广告预算的大量强劲的广告攻势。
库尔斯的实践说明，只有按行销基本原则行事才能取得成功。
19。竞争五大要点
在现在社会中，市场发展，变化莫测，产品生命周期缩短了2/3，产品创新接踵而至，没有一种价格结构是固定不变，安全的，在种种新情况，新问题的困扰中，关键还是管理者如何提高适应能力。对此，《财星》杂志进行了概括，应主要把握以下几点：
①适应的起点是顾客至上。惠普电脑公司的一位员工告诉《财星》：我们以前没听过目标群体深度访问法。但是他们一旦知道后，找了一群电脑采购人员访谈，效果超乎预期地好，大令人惊讶。
②当竞争者掀起价格战时，先了解你的竞争者。德州仪器由于错误判断不知道舰长电脑的成本非常低，才会以卵击石，结果在家用电脑市场损失了6。6 亿美元。
③公司各部门的功能要相互了解。不能再让设计、生产与行销各自为度，尤其在进行产品创新时，更要同心协作。IBM 公司为了便于协调，把设计、生产置于同一指挥系统。
④研究发展，产品进入市场等，行动要迅速。要求工程人员，在市场界定与产品设计未完成以前，先不要进行他们喜爱的大变革。
⑤也是在变化激烈时最重要的，在贪婪的购买者尚未行动前，先采取行动购买别的公司，或是干脆加入另一个大公司，借着合资事业，无论在资金、技术上有多充裕，总比一人独自奋斗要好。
20。亚都推销从洋人“开刀”
1988 年年底，北京亚都人工环境科技公司研制生产出了民用超声波加湿器。在这种新产品还一时未被国人所认识的情况下，为了启动市场，他们选准了在中国居往的“洋人”做为推销对象。于是，驻我国的外国使馆和在我国开办的外国企业自然成了亚都产品的主要推销场所。亚都的推销员们挨门挨户地向“洋人”送上加湿器，并声明先使用后付款，不好用不收钱。
这种办法还是起了作用。英国大使馆开始看不起中国产品，勉强收下一台，然而不到2 个月，使馆竟买下了100 台，同时还为英国驻蒙古使馆推荐代买。美国电话电报公司开始只买了4 台，试用一段时间后十分满意，陆续又购买了100 多台。日本是电器生产大国，日本人是不买别国的家用电器的，日本驻华使馆、商社用的加湿器，都是从日本带过来的。可是，当他们试用亚都加湿器后，竟对质量无可挑剔，硬破天荒买了30 台。在外企集中的赛特大厦里，90％的外企办事处都安装有加湿器，而这些加湿器90％是亚都的产从此，中国亚都加湿器名扬海外。据海关报告，亚都加湿器已成为国际倒爷向东欧大宗走私的目标之一。
至此，亚都人才开始回过头来向国内市场进军。亚部最终走进了中国百姓的千家万户。
21。只有一位乘客的班机
1988 年10 月25 日，一架波音747 客机从日本东京起飞，目的地是英国伦敦。这架飞机是英国航空公司所属的008 号班机，它的乘客只是一名普通的日本妇女大竹秀子。原来，在东京乘这架机的有191 名乘客，因为飞机发生机械故障，其它190 名乘客都被劝说改乘别的航班，唯大竹秀子非乘008号不可。独享该机的353 飞机座席以及6 位机组人员和15 位服务人员的周到服务。且有人估计说，这次只有一名乘客的国际航班使英国航空公司至少损失约10 万美元。但在世界各国来去匆匆的顾客心目中，换来了一个用金钱难以买到的良好形象。
22。“吊胃口”销售法
几年前，中国南方某衬衫厂新设计了一种女衬衫。根据预测，这种女衬衫的市场销售量为10 万件。为了完成销售任务，该厂的销售人员想出了一个与众不同的办法：不把市场需要的10 万件衬衫一下子抛出，而是只投放6万件。这就使40％的潜在消费者一时买不到要买的衬衫，致使这种衬衫一时间在市场上成为抢手货。
推销员十分清楚，消费者都有一种共同的购物心里：愈是畅销的商品，愈是想争购。这家衬衫厂有意使这种新的女衬衫在市场上保持供不应求的紧张状况，造成市场“饥饿”感，而那些没有买到这种女衬衫的消费者，又都翘首等待该商品的上市。在这种情况下，厂家把保留的4 万件衬衫投入市场，自然会出现争相购买的局面，果不出所料，衬衫一上柜，立即销售一空，提前完成了销售任务。
23。柯达公司醉翁之意
美国柯达公司被称为彩色软片的王国。经过10 年的潜心研究，该公司于1963 年同时在27 个国家推出大众化的、袖珍型全自动照相机。
这种相机可以自动摄影，不分层次，老少皆宜。一经上市立刻引起27个国家的轰动。同年2 月28 日，纽约及世界主要都市都举办记者招待会，首次公开发表柯达10 年秘密研究的成果。并明确宣布：“柯达相机的专利，本公司绝不独占，允许全世界所有的厂家仿造”。
对此，很多人都不理解，众说纷纷，胡乱猜测柯达公司的真正意图。不久，柯达公司的醉翁之意就显露出来了。自从“袖珍型全自动照相机”问世后，各国厂家纷纷仿造，又由于使用方便，成为抢手货。随着自动化相机进入千家万户，柯达公司的胶卷席卷了全球，照相机市场的扩大带来了柯达胶卷市场的扩大，柯达公司正是通过放弃专利，来扩大照相机市场，最终达到扩大胶卷销售市场的目的。
24。登门赠送广告样品
易洁牌洗衣粉，是一种含有酵素的洗衣粉，它之所以能完全取代普通洗衣粉在欧美市场中的地位，除了其功效很高这一原因外，还得益于它对赠送样品的精心安排。
易洁公司在进行“派员登门赠送广告样品”时，首先认为对于样品的分量不宜少。分量少的样品，不易普遍引起消费者的重视，也不易使消费者试用出有满意的效果。于是，公司放弃原来准备的小包样品，而改赠价值5 元的盒装样品，并决定首批以先赠送5 万份为目标。
赠送时，其第一步是决定赠送对象的标准，禁止推销员任意随便分送。
例如购买力，需要情况，知识水准等等，都列为选择赠送对象的条件。第二步，规定推销员必须将样品送达各家庭主妇们或各商店主持人的手中，告诉他们这件新产品的优点，并当面将样品拆封。这样做的目的，是要让主妇们真正试用，使样品不致被搁置不用。第三步，过一个星期或半个月再去访问一次，听取反应。
这种赠送样品的做法，进度自然比较慢，但收获的市场效率、则确实可靠得多。在赠送推销过程中，公司对推销员的工作还特别注意考核。“易洁”迄今所获得的理想的市场效果，就在于他们长期以来对这种销售法的运用。
25。“花王”的营销策略
在日本，花王就象宝洁在美国一样，是家庭日用品市场中家喻户晓，首屈一指的企业。它囊括了清洁剂和卫生用品将近50％的占有率，这种市场地位不是一朝一夕就能获得的，当然更不是花招或噱头所能奏效的。这也是花王公司副董事长佐川幸三郎语重心长有感而发地强调的“行销”真义的原因。
当许多行销人员认为所谓行销“创意”就是以新奇、突出、石破天惊、前所未有的花招、噱头争夺市场时，花王公司却坚持正统行销理论的实践，即开发更新更好的产品，制定具有竞争力的价格，选择强而有力的流通渠道，然后投入巨额的广告宣传费用。花王公司所有的产品都是经由这种程序，点点滴滴积累起来的成果。
在新产品的开发方面，花王公司坚持一项原则，即所有的产品必须与当地的消费文化相配合。尤其在开拓国际市场方面。绝对要根据各地不同的风土民情来设计产品。例如卫生棉与洗发精，就要符合各国消费者的体质，体型、水质、购买力等，使用习惯等，才能设计出适用的产品，也才能赢得顾客的信赖。
除了佐川上述的行销哲学之外，花王公司在市场开拓上的着重点还在于“品牌知名度”的努力与积累。佐川认为，当一个消费者走进超级市场或一般商店时，决定其选择性购买的因素，有50％以上是取决于品牌的知名度与信赖感。所以，品牌知名度高者就占有优势，反之，则难以获得指名购买。
任何企业要想脱颖而出，独占鳌头，最重要的工作就是品牌的投资。花王公司之所以能在众多竞争者中，抢尽市场的先机，则因每年在电视上的广告投资，几乎都名列日本所有企业的前5 名。
26。日本VNY 公司向前看
日本的VNY 公司创立于1913 年，经过数十年的惨淡经营，目前在日本零售业的营业额排名第十，获利则排行第四。就获利率与营业额而言，它可以算是零售业中效率最高的一家。在零售业竞，争十分激烈的日本，这是非常不容易的。VNY 公司之所以有如此高的次序和获利，主要在于他有特色的经营理念和策略。
就经营理念来说，它特别强调“危机意识”经常向员工灌输“危机就是机会”的观念，让员工感受危机，从而对环境变化保持清醒头脑。以便应付突如其来的备种情况，并采取积极有效的行动。其次则鼓励员工“向前看”，要以乐观的敬业精神为顾客提供满意的服务。“永远向前展望，耐心等待成功的果实，未来便会是光明的”。这不但是VNY 公司总经理川俊男自勉的一句话，也是他激励员工，积极进取的金言。
在经营策略上，VNY 公司最注重以下两点：
1、多样化，差异化的管理策略。为了达到多样化、差异化的管理目标，组织上采取的是分权政策，让每个单位的负责人获得充分的授权，得根据当地消费者的需求，从事产品的开发与组合。
2、人力资源的开发，VNY 公司在成立初期，靠的是老板和少数干部的力拼苦撑。但是在逐渐发展壮大之后，能否引进优秀人才加以培养重用，就成为公司能否扩大发展的关键。因此，该公司每年均主动到各大学网罗有志从事零售业的年轻人，在毕业后进入该公司就职。尤其是近几年来，VNY 公司已逐渐朝国际化的方向发展，人力资源的开发，人才的训练，培养和任用，更是其能否成为跨国性企业的重要因素。
27。苏格兰航空公司标新立异
当所有英国的航空公司都在为本身的服务内容大作宣传之际，苏格兰航空公司却异军突起，标新立异地将自己定位为“航空公司所痛恨，但却为旅客所热爱的航空公司”。
当所有美国的航空公司，都在宣传到欧洲旅行的低廉费用时，泛美航空公司却反其道而行之，标榜它是国际旅游经验最丰富的航空公司。
苏格兰航空公司的说法是：“所有航空家公司的服务内容都是大同小异，没有什么差别，同样的飞机，同样的票价，同样的划位方法，同样是训练有素的空服人员，行李处理和餐点供应，对旅客的体贴照料也十分尽责。不过苏格兰航空公司的载客率，在北大西洋的航空公司中却是最�
