绝妙电子+世界品牌-第53章

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美医疗电子公司始建于1949　年，1957　年在世界上领先开发出可携带的外部心脏起搏器，又于1960　年发明了第一个可移植入人体的心脏起搏系统。

该公司为了成为一个真正意义上的全球营销者，不是把着眼点仅仅放在出口产品上，而是力求渗透进任何一个外国市场，建立某种形式的机构。

医疗电子公司渗透进一个外国市场包含以下关键性组成部分：①通过国际医学会议找出一个国家最好的医生做为目标市场；②通过一些教育项目把公司介绍给医生远比广告和推销有效；③在该国建立直销机构，而不依靠独立的经销商销售产品；④勇于竞争。

十四　营销陷阱

营销中公司因种种外在因素和内部原因，而导致失误，失败。这应该引起公司当局的高度重视，做科学地预测和预防，并采取有关措施。如“福斯汽车失败的教训”、“如意洗衣粉倒牌的教训”、“通用汽车公司在英国吃败仗”、“拍立得的行销短视症”等。

1。引人思考的失败实例

台湾有一家企业公司，见到当时市场中，有几种能除雀斑、黑斑的药膏销路很好，于是也研制了一种类似的药膏。

这家公司在药膏推出上市之前，做了以下几项工作：①让推销员及销售

单位，将这种药膏宣传成是一种化妆品，使消费者能早晚经常使用。因为化妆品的消耗量比药膏大，希望借此能不断增加销售量。②让自己公司内的员工及其眷属们，先行试用，所得到的反映都说“不错”。③在原料内放了一些高贵的香料——　麝香，借以创造一个有利于销售的重点，宣传强调为“唯一与众不同的面膏”，以便与其他同类产品在市场中竞销。④包装上有两种设计，一种是瓶装，供消费者在家庭内搽用；另一种是牙膏型装，供女性消费者使用，可放在随身携带的手提包内，随时随地取出搽用。⑤对于广告的设计制作，特选择了一家很有经验的广告公司，委托办理。初期的广告预算，每个月是新港币10　几万元。在报纸上刊登的广告，都是全十栏或半十栏的大篇幅。在电视上有插播广告。在广播广告上，几乎全台湾所有的民营广播电台，都利用到了，而且还编制了广播剧配合播出。整个的广告攻势，显得很强。

结果这种药膏上市之初，销售情况很不错，使得市场中的同类产品，颇受威胁。不料，到了半年之后，销路渐渐萎缩，变成推销不出去的产品。针对这种情况，这家公司检讨后，认为广告的质和量不够。于是再加强广告，将每个月的广告预算，增加到30　万元至40　万元。增多发刊报纸广告，重新摄制广告短片在电视上放映。可是，仍难刺激起销售。

此时，有人建议应检讨产品品质。因为市场中，对于品质方面，已多不佳反应。但公司对这点未予以重视，并且说：“有了广告，就不怕销不出产品”。还说：“这个人不买，还会有别的人买。”

接着退货的情况发生了，而在广告刊播最多的时候，退货非但没有减少，反而更多。研究退货原因，是药膏发生了分裂状态，液质和膏质分开，就成了液体流出。这是质量发生问题的一个证明。然而公司只是稍加改善后继续推出。使产品在市场中，仍无法站稳，销路日弱，结果，终于失败了，在不到两年的时间内，就亏损严重。

2。策略家不要掉进陷阱

有人认为，行销与一般的军事点相雷同，保卫或扩充市场，就如同保卫或扩充疆土。因此，詹姆斯？巴利将军在《一般管理杂志》上表示：“研究军事策略与战术并不能保证成功，但是它可以帮助你，避免明显的错误。”

对此，行销专家根据巴利建议要注意的“十大陷阱”，结合西方汽车公司对抗日本人的实践，进行了具体分析，有些可以引以为诫。

一般而言，西方公司都专心于国内市场的保卫战，尤其是针对国内的竞争者。但他们却忽略了日本企业的兴起，以及汽车输出的障碍逐渐消失，竞争的舞台已经转变到全球性市场（陷阱1，准备打最后一仗，而不是下一仗）。

他们只追求短期的市场占有率目标，却忽略了应该建立一套长期的市场攻防计划，以领先日本企业（陷阱2，集中出力于达成目标，而非攻击敌人）。

他们虚张自己的优点，低估了自己的缺点，例如责怪人工成本太高，但又无法改善；忽略了生产上的不足，结果增强了一次成本的劣势等。他们一直认为竞争的任务相当简单，自以为拥有产品优势，可是这些优势却是迅速地减弱（陷阱3，低估任务的重要性，高估自己的能力）。

没有一家西方汽车公司，包括底特律的巨子，真正加紧脚步去应付剧变的市场，他们太信任自己的规模和财力。因此，美国汽车公司对小型车的发展一直停滞不前，欧洲的飞雅特和雷诺，也是走走停停（陷阱4，依赖规模与资源获胜，而不讲速度与机动性）。至于对生产设备、行销效率及管理能力的投资，在战争之前都显然不足（陷阱5，没有处于战备状态）。这也意味着开战后的失败，会导致利润不足以东山再起所需，永远也无法反败为胜。

由于固守陈旧的产品设计与生产方式，西方的汽车厂商无法拥有过去的产品领导地位，也失去创新优势。更严重的是，一些厂商的执迷于诸如各种车型通用的零件非常少，把设计与行销分开等不可原谅的错误（陷阱6，遵循传统，而非新式有创新的策略）。在英国市场，美国和英国厂商都认为电视不是适合的媒体，因此持续避开媒体，这使得日本得以运用大量的电视广告，实践证明这是最有效的媒体（陷阱7，在错误的时间、地点，找错了敌人）。无论是英国、欧洲，还是美国厂商，都未觉察到国际性的市场已经变成关键的战场。通用汽车甚至在1986　年后才设立欧洲总部，比福特慢了整整20　年。

由于处于静态形势（陷阱8，停留在静止状态，因而忽略了战术的效率）。

固守传统策略，反而造成竞争本能的萎缩。如果这些大厂商能主动出击，一定可以建立巨大的策略优势。可是美国厂商推出小型汽车，却只强调它的大小与价格，以致缺少市场吸引力；英国厂商虽然率先推出横式引擎，却不懂得继续做广告延伸与车种升级的工作；德国厂商并来善用自己在低价市场的优势地位；意大利厂商在主管的用车市场上，一败涂地；法国厂商则将自己独特的市场地位全部放弃。

这一系列错误就形成了陷阱9，即战斗行动为连续，同样，许多竞争厂商都陷入陷阱10，即无法在战争中让步。例如通用汽车为了在美国市场建立获利的小型车，实行Saturn　降价计划，却是大家公认的浪费资源的行动。

所有的汽车厂商，乃至有的公司都应该懂得从错误中学习教训的意义，从而把握正确的方向，在竞争中取胜。

3。福斯汽车公司失败的教训

1982　年，福斯汽车公司的最重要产品Rabbit　在美国市场上的销售量减少了一半，其原因，固然与当年美国经济萧条有关，但主要的还有以下两点：

第一，单一的Rabbit　车型维持时间太长。福斯的管理阶层并不愿承认这种事实。结果由于没有尽早淘汰这种车型，反而成为公司发展的障碍，尤其是在1977　年、1980　年、1982　年，福特分别推出三种车型后，福斯的问题就更显得严重。第二，违背了当时的消费者心理。福斯汽车决定在美国装配，并且在广告中大力宣传“美国制”的特色，认为这样是以打败德国制的优势，却没想到即使降价，Rabbit　仍打不过更廉价的马自达和丰出。

在一连串破纪录的亏损后，福斯新管理者不得不在一年内，迅速更新生产设备与车型。即使如此，也没有改变福斯的被动局面，再回到10　多年前的风光岁月了。

对此，行销专家认为，在行销管理上，你能想办法去弥补一个大错误，但是对两个大错误，尤其又是相同的错误，可能就孤臣无力可回天了。

4。两个企业衰落的警告

美宁公司在电子业的迅速发展，是少有公司可以比拟的，电子游乐器在一年内营业额就扩大一倍，达五亿五千六百万美元；渥能的阿塔利事业部在5　年内业绩成长10　倍，达到20　亿美元。结果又双双落难，陷入巨额亏损。

其实，这些灾难并不是不能事先预防、控制的。

有的企业往往由于获利丰富，事业发展顺利，掩盖了许多潜在的问题，一旦矛盾爆发，则不可收拾。虽然美宁越过阿塔利，迅速赢得胜利，但是它并没有提高游乐器的品质，忽略了电子玩具的装置。而且以高于竞争者50美元的150　美元的价格打进电脑市场。种种缺陷，导致美宁不得不退出电子业，又回到玩具业。

在管理方面，阿塔利的情况更显得严重：没有建立良好的管理组织、缺乏控制。12　个独立的事业部，竟分布在49　个办公室；5　个业务部门彼此作业重复，缺乏薪资结构；过多的产品；冗员充斥。

这些事实告诉人们，任何一个企业在其迅速发展中，都不能忽视管理准则。否则，难逃失败的命运。

5。5　种非道德的侦测行为

《财星》认为以下几种侦测方法，不是光明正大的行为：

①榨取应征者的资讯。特别注意曾为竞争对手工作的应征者。来应征的人为了求表现，而且也没有人警告他要守密，常常主动提供许多宝贵资讯。

②举行假的应征。登广告征人，事实上并不缺人，只是诱使竞争者的员工来应征，夺取竞争者的情报。

③挖角竞争者的员工。由竞争者挖角高层主管，很快就知道他们在做什么，这也是最古老的情报汇集方法。

④访问竞争者。不是由你直接去问他们在做什么，而是雇用顾问，顾问去找他们索取资料，假借从事产业调查名义，并且保证会将研究结果回馈受访者。这种方法的确可以得到一些资料，不过通常是无关紧要的，真正宝贵的资料不可能轻易泄露。

⑤听取设计顾问的简报。竞争者通常会共用相同的顾问，因此当与顾问商议产品的设计时，有时就从顾问口中，得知竞争者的情况。

6。法律允许的侦测行为

《财星》杂志曾列出4　种法律允许下的侦测法，用以侦测竞争机密：①侦查数量。可以计算竞争者载货的拖车长度以及装货纸箱的容量，估计每次出货的数量。借这些资料的积累，可以得知竞争者的销售量与占有率。
②参观工厂。想办法使公司主管到竞争者工厂参观，获取其生产过程与产量的详细资料。

③采逆向工程法。购买竞争者的产品，拆卸下来，检查零件，可以得知他们的生产成本，甚至生产方法。

④检查竞争者的垃圾。有些公司会把设计部门的图样用纸撕碎再丢出去，但是在营销部门或公关部门，通常没有人会注意垃圾问题。

7。竞争中的不明智举动

西方国家对抗日本的竞争有人认为变成了一场小型的世界大战，也有人认为，如果你不能打败他们，也要阻止他们。面对日本推出物美价廉的产品，西方国家在竞争不过之后，紧抓住波提尔计划，希望借政治游说的那一套，达成行销管理人员达不到的成功，欧洲共同体1986　年对日本打字机课以35％的反倾销税，其实是个不明智的举动。

8。不诚实的诡计要付出代价

日本人很实际，对缺点绝不隐藏，而是想办法修改。加州凯特公司一直尝试去窃取IBM　的机密，因为它认为日立公司成功的原因，并不是因为品质、策略，或是日本式精神，而是因为剽窃了西方的科技。的确，日立公司曾有过违反真实、公正、公平原则的行为。在开放的市场中，有人认为违反这些原则才是正确的，其实，不诚实的诡计是要付出代价的，据说日立被迫赔偿IBM3　亿美元。

9。盲目预测的悲剧

在市场中，只有在该事业有坚强的市场基础时，才可能出现一些不知名的企业家，以技术神奇的产品赚进上百万财富。可是，尼斯罗的3—D　照相机却失败了。

在伦敦有人以3400　万美元愿意买下尼斯罗公司之前，创办人杰利？尼姆以至少600　万美元的价格出售他所有的股份，而公司的3—D　照相机，当时还没赚到一分钱。

尼姆对其产品的乐观是盲目的，他曾预测公司将迅速扩张，1985　年营业额可达7350　美元，利润可达1560　万美元。这相当于拍得立创立后40　年时的营业额的一半。如果把这个数字转化成每股的价格，尼姆手中的600　万美元的乌，开始看起来像只被沾污的金丝雀。尼姆相信，3—D　照相机将横扫全世界，将创造销售奇迹。他不能忍受任何的分歧和想法。事实上，也是这种理念，转化成使他坚持、向前的驱力，也正是这种坚持与驱力可能是行销成功的关键因素。

遗憾的是，由于尼姆斯罗的相机定价太高，很难促销，而且销售速度缓慢，即使管理阶层也不得不大幅度降价，可仍无进展1983　年，尼斯罗虽有2620　万美元的营业额，却损失了1060　万美元。
这应该是一个值得记取的教训。

10。值得警惕的失败例子

吉福？宾区特在他的《内部创业》一书中，记叙了一个既有趣，又值得人们警惕的失败的例子。故事是这样的：

当梅特？杉德斯小组研制了一种叫Works1ate　的功能极强的小电脑，只有信纸般大小，厚约1　英寸。新上市时，它出现在3　家主要的电脑杂志封面上，还刊载在运通公司的通讯录上，然后针对目标顾客，寄出了1　万份DM。一家大型电脑零售连锁店对这种产品印象深刻，甚至预测要买下梅特小组所制造的所有产品，有的专家也比较喜欢他们的产品。根据这些反应，小组计划第一年销售10　万台，零售总额约9000　万美元。

事实并不是想象的那么简单，让杉德斯始料不及的是，整个计划陷入生产的困境，因为他的公司聚合科技公司并不适应大量生产的方式，过去公司主要是为大型电脑供应商生产的工作站，同时，还发生了一些意想不到的事，如该送到加州的零件，却送到了意大利；一辆747　飞机发生故障，恰恰机上有杉德斯急需的设备？？。结果，工厂的生产进度落后了一个月，没能来得及赶上圣诞节的旺季展示。由于进度延迟，订单也逐渐减少，再加上忽视了发挥传教士业务员的作用，其实在电脑业这种业务员上门介绍产品，请顾客再到店里购买产品的销售方式是十分有效的。最后，Workslate　产品遭到的只能是封杀，对杉德斯而言，1500　万元轻易而举地交了学费。现在问题的关键，不是在列出种种过失，而是要吸取教训，要运用它，使其成为追求成功的脚踏石。对此，专家警告说：“你一定需要方向。你也需要完美的规划与进程。但是你更需要对一切的混战有足够的准备。”

11。如意洗　衣粉倒牌的教训

60　年代末期，台湾的洗衣粉市场已进入发展时期，销售量逐日增加，整个市场呈现出一片蓬勃的景象。在众多产品中，无论是品质，还是生产规模及产量，“如意”都是名列前茅的，但是它的销路却一直敬陪末座。究其原因主要有以下几个方面：①包装问题。当时市场上最畅销的产品是以中盒

为主，而“如意”的包装却只有大盒和小盒，消费者无法衡量那种更经济。②价格问题，以每百克售价比较，如意均较其他产品低，但因包装大小与竞争品牌不同，所以在售价上吃了亏。如意特大盒售价为28　元，汰渍中盒售价为16　元，然而，两者从外观比较，大小差别不大，