[管理]联想局-第34章
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与李勤及倪光南不同，柳传志习惯于以抽象的观念笼罩事务，这使很多人忽略他“要插就要插到底”的能力，忽略他可以对真人及实事发挥的勇气。因为他的直爽，他可以直截了当地处理很多棘手之事，一面显示气魄，一面显示自信。
他既已回到北京，将杨元庆扶植到微机事业部总经理的位置上，那么杨元庆便有机会获得最高权力的支持。
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第58节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第58节
作者： 迟宇宙
“杨元庆今天才越来越有感觉。当时那么多老同志，我把特权全给他。杨元庆面对的第一件事就是库存问题。我们原来有库存积压，算在杨元庆头上？怎么算？要让杨元庆基本上不背包袱，甚至让他占一些便宜，老同志他肯吗？还有就是一些折价方式；还有杨元庆卖机器的时候直接用代理，不通过我们其他事业部卖，每个老同志几乎都掌管下面的事业部，这样大家肯定都不干；还有一个就是待遇，分配奖金相对要提高……就是说在别人都穿草鞋的时候，杨元庆这支部队要穿皮鞋，最起码是布鞋，不管别人接受得了接受不了。我冒的风险是什么？如果做不成，我这边跟老曾没法交代；如果做成了，那当然越做越好。”
联想头一年的库存并未算到杨元庆头上，一些###认为这是给予杨元庆特别的权力和照顾。杨元庆有时并不清楚柳传志的苦衷和他所面临的压力，他不断地跟柳传志提要求，也不断要求柳传志帮助他解决各方矛盾。他曾与副总裁刘金铎龃龉，情况“已经对他很不利”；他后来还跟曾茂朝和李勤产生了矛盾，柳传志说是“为了一个具体问题，董事长跟他拍过桌子”……
“那时候我很紧张，”柳传志说，“我把杨元庆说哭了。我根本不是为了具体问题，而是为了整体，要让老同志有个感觉：实际上我并不偏袒杨元庆。另外也让杨元庆放明白一点，杨元庆当时真的是有点不太明白。”
柳传志是处理公司政治的高手，杨元庆后来说他是一位“政治家”，也有人说他是谋略家，都是对他操控大局能力的赞扬。但杨元庆不擅处理公司政治，不懂得妥协，至少在1994年不会。他耿直的性格有时驱使他钻牛角尖，额外面对重压之力。然则他对方向判断清晰，依仗柳传志的支撑，采取最直截了当的突破手段，才最终在变乱的联想局中先向历史伸展了一步。
柳传志则无力超越联想局向历史额外伸展，因为此局为他一手布置，局面为他一手造就，局势为他一手擘画。他既是布局者又是局中人，他既是推进历史的工具又是历史发展的重要节目。他身陷其中不能自拔，只有全力苦撑才得以全联想局而退。我们说柳传志身上有悲剧性的一面，正是他必须执行命运所安排的任务，奋尽全力开创一个新局面，自己付出的多得到却少。
整整两年时间，柳传志几乎将所有精力放诸北京，又将半数精力放诸杨元庆身上。他在北京重置企划办，试图将之设计为自己的“总参谋部”，完全听命于他的指挥棒。“企划办的建立非常麻烦，因为人选老不合适，”他后来有一次非常感慨地说。那时候他又想起了郭为。
新的线索
就在杨元庆赢得了微机事业部，郭为被赶到大亚湾的同时，那一年10月，中国科学院常务副院长路甬祥为联想史的侧向找到了一条新线索，他做了一个就计算所改革试点问题的讲话，提出了一个颇为大胆的方案，让联想管理计算所：
“我想院里以后对计算所只负责两方面的事：班子的考核、任免和监察；班子既然委托给联想集团管理，可以由联想集团提名，当然也可以采取招聘等办法……第二是对所的资产，院里负责审计、监督与评估……让联想集团来管理计算所，充分发挥计算所的同志们的积极性、创造性，走出一条发展之路。”［3］
11月7日，他又告诉联想集团全体干部：“联想集团已经走出了自己的一条路，取得了第一步也是比较辉煌的成绩。我是讲第一步，还应该有第二步、第三步，现在和国际上的微软公司比，和IBM比还差得很远……为什么选择这个产业、这个学科领域？……这个学科领域竞争最激烈，更新速度最快，如果不进行大幅度的结构性调整，采取大幅度高强度的改革措施，光依靠现在计算所这样的渐进性改革，恐怕很难应付今后几年市场的挑战和技术方面的挑战……”［4］
路甬祥的提议多年后得以成为现实，却也使联想成为矛盾的焦点。虽然是“院里让我们干的”，但那时候“联想吃掉计算所”之说甚嚣尘上，柳传志和李勤一面要照料那些年轻人按其擘画好的路径进出，又要拿出大量钱物及人力平衡计算所老科学家与年轻新秀间的关系。直到今天，联想控股公司依旧存在一个怪异的“二部”，其使命便是处理其中所产生的种种关节问题。这是后话。
1994年11月15日下午，一批客人访问了联想，他们是邹家华副总理和电子工业部部长胡启立。这是胡启立那一年第二次面对联想，之前的9月13日，他就已经与他的副部长和司长们迎接过前去汇报情况的柳传志了。
改变命运的选择（5）
9月13日那天，胡启立告诉柳传志，他们对联想集团寄予厚望。“计算机没有几个大企业，联想是其中之一，是计算机行业最大的集团。”所以胡启立想和柳传志“共商如何来支持我们国产品牌的发展，来加强我们自己的竞争力”。胡启立对联想提出的要不要发展自己的产业、要不要保护民族工业的问题颇感兴趣，他回答柳传志说：“当然是要的。”
曲维枝副部长则表达了对联想的理解，暗示联想是在夹缝中生存。“在这种激烈竞争的环境下如何生存，确实是大家非常关注的问题。”他还说计算机行业遇到了水货和走私货冲击，“走私的冲击，已经变成恶性循环，不仅使硬件产业无法发展，而且影响中国的合资环境问题，这也是政府该做的事。”
胡启立还提醒柳传志如何做长远的规划，怎么来发展个人电脑。“我认为，这个市场还是很大的，现在电脑基本上机关单位使用居多，个人还很少，一部分作家开始用，但是也不多……我碰到一些人老跟我打听，说要买计算机，但是一点也不懂，问我买什么牌的好，打印机什么牌的好，用什么软件合适，我也讲不清楚。不是干这个的，也没法给人弄这个……（互联网）这个东西我认为要做，如果产品内容就是一个老的计算机，386、486、586，光做这玩意儿，我认为不行的，是要研究到底有怎样一个市场。现在的市场是系统的，是集成的，连计算机带通讯结合在一起的……一个产品搞对了，战略决策对了，公司就发展。战略决策出了问题，很难扭转，几年都翻不过身来。”
他告诉他的下属，要他们同联想保持密切联系，对联想的要求要“开绿灯，及时反映，尽力支持”。“联想现在是计算机行业最大的公司，还有浪潮、长江、长城，你们觉得政府应该做什么，应该给企业提供什么样的好的环境，你们可以提出来，帮助我们做这方面的工作。”［5］
柳传志显然很激动，他说：“今天一是想领将令，一是想拿给养……做事的人，总得有点动力，我们是国有民营企业，做事情希望得到国家的承认，人民的承认。今天听了这些鼓励，我们往前冲就有了极大的动力。”
无论他是否有意使用谋略，他都达到了借势与借名的效果。他借助了中国政府对于民族计算机工业的忧心忡忡使联想获得了空前的政治势能；又以“民族大义”借助了民众意愿，独力扛起“民族计算机产业大旗”，使联想扮演了“民族工业先驱”的悲壮角色。他甚至无意识地辨析了借势乃是综合了自身与社会的共同需求，至于借名则是应和了孔子“名不正则言不顺，言不顺则事不成”的古训，以“大义”的名义获得了自身成长的空间。
很多人并没有清晰，柳传志造就了一个多么缜密的“局”，政府的势能既为他所用，又以民族之名义树立了自身的伟岸形象。民众的意愿既被调动，潜意识中难免会有一种情绪：购用联想微机，则为支持民族工业，是爱国的表现；不购用联想微机则显出不爱国的面目。它相当于逻辑学中的三段论：我们爱国；联想代表中国。最终的结论便是：爱联想便是爱国。
情绪的铺张，智慧的渗透，使联想局中的某些选择恰如其分地展示出了一家中国企业成长的磨难和一位中国企业领袖带领其内心珍宝成长的苦心。
1994年，线索既然开启，离奇角色既已扮演，又没有经过责难和批判，柳传志他们获得了一个更大的舞台。在这个新的舞台上，他们要演好自己的角色，以便有更自然的机会赢得天候和地理力量的支撑。
【注释】
［1］《家庭医疗百科》，61位医学博士，美国，中国人口出版社/科文（香港）出版有限公司，1999年1月第1版。
［2］《联想为什么》，陈惠湘，北京大学出版社，1997年1月第1版。
［3］《中科院路甬祥常务副院长就计算所改革试点问题的讲话》，路甬祥，1994年10月，联想档案，A01…1994…5。
［4］《路甬祥常务副院长在联想集团全体干部会议上的讲话》，1994年11月7日，联想档案，A01…1994…7…3。
［5］《电子部领导在听取联想集团公司工作汇报时的讲话》（根据录音整理），1994年9月13日，联想档案，A01…1994…5（2…1）。
决战（1）
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第59节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第59节
作者： 迟宇宙
多年后，杨元庆因为在2003年没有完成联想的3年规划便开始反思联想真正的核心竞争力。柳传志曾说联想的核心竞争力是管理，他也曾亦步亦趋地追随柳传志之说。如今，因为遭遇失败，他似乎突然发现联想集团真正的核心竞争力是“运作管理”，尽管依然是管理。
早在1997年春天，他并未发现“运作”之妙，而是凭借一腔热情及成功营销便赢得来自跨国公司的尊敬。那时候，美国《华尔街日报》的一篇文章写道：
“在中国，IBM成功的同时，它并没有更多的余地去为此骄傲。厂商之间的激烈竞争已经使IBM的优势很小。价格在不断下降，价格下降的压力还会增大。最新的挑战来自联想公司，在1996年最后三个月IDC市场份额排行榜上，联想公司已跃居首位。”
几乎所有研究中国IT史的人都知道，1996年是中国IT业的决战之年，它最终也成为转折之年。正因为在那一年成功狙击了IBM，联想成为中关村的标杆，而杨元庆则彻底为自己赢得了未来“中国IT领袖”的位置。
联想在那一年终于洞悉了赢利的秘密：科研成果＋规模生产＋规模营销=可观的规模经济效益。一个联想新时代开启了。
“One Plus One”
联想涉足电脑领域之后，除提供商用微机外，也开始向家用电脑市场突袭。他们看到那个充满诱惑的市场，知道在美国超过30％的家庭持有电脑。在1990年代，大部分电脑厂商都在打家庭用户的主意。有一个先驱推出了价格逾千元的学习机，那是一种不能存储文件、不能打印，也不能运行最简单的电脑软件的“怪物”，除了提供录入法训练和玩游戏外，它什么都不是。
联想在1992年开始筹划“家用电脑”的概念，他们在1993年正式喊出了一个伟大的口号——“让每一个中国家庭都拥有一台电脑”，这就是著名的“1＋1”行动。在美国和欧洲，电脑并无家用和商用的区别，它们统称为个人电脑，但联想煞有介事地推进最终使“家用电脑”在中国大行其道。
到1994年底，中国电脑用户和主流厂商都接受其概念，就连美国人也承认了联想的创举，接受了“One Plus One”，他们甚至办了一份杂志，其中文译名便是《家用电脑》。曹之江有一次不无炫耀地讲，在中国市场上，“1＋1”成了家用电脑的代名词。
联想的第一代“1＋1”电脑零售价只有三千多元，它既无硬盘，使用的又是黑白显示器，目的不过使家庭用户运行软件和学习电脑的欲望得到满足。它的性能与价格都与商用机有天壤之别，但它让消费者能够买得起和用得好，使电脑不再是神秘的怪物，变得简单和便宜。于是它便成功了。
1994年联想推出第二代“1＋1”电脑，它保持了使用便捷的特点，但配置及性能方面均已与商用机相差无几。第一代“1＋1”满足了家庭的试探性购买欲望，第二代“1＋1”则满足其购买更完善、高档产品的欲望。于是，联想又成功了。
尽管第二代“1＋1”电脑与第一代保持同样的番号，但杨元庆认为它与第一代“1＋1”所谓的个人电脑或家用电脑有本质区别，其意义亦不可同日而语。杨元庆标榜他们为“1＋1”注入了新的概念和使命，使其成长为真正的“家用电脑”。
无论如何，“1＋1”都获得了成功，其成功是加法谋略的成功，在日趋激烈的竞争中，联想看到了一个虚空，它渗透进去，开辟了更大的市场。
然而市场的博弈往往以减法谋略推行，既然联想要“高举民族计算机工业的大旗”，那么与IBM、康柏和惠普等跨国巨头们进行一场“零和游戏”则势所难免，而这游戏的开局，顷刻便横亘于柳传志、李勤的面前。
大刀向“鬼子”们的头上砍去
时间既已推进到了1995年，柳传志便看到了“非常大的变化”，形势已然不同，联想较之当年亦展示出极大的差异。他说：“比如说吸引外商投资，有一些大工厂都卖一半给外国人，甚至有些资源也卖给外商，这在过去绝对是卖国的事情。另外还有股票市场、股份制问题，所谓股票市场无非是让更多的人持股，也就是个人私有财产之中生产资料的成分，这在过去也是典型的资本主义做法。观念的改变感觉非常之大。”［1］
1994年的香港联想上市使柳传志感觉到联想虽然跃了“龙门”，但其依旧只是个“小龙崽子”，尚未变形成龙。很多问题阻碍联想变身成龙，跨国巨头们想把它打回鲤鱼的原形。除此之外，柳传志还为苦恼“联想员工缺乏联想人应有的荣誉感和组织纪律性”。他有一次指责说，在1995年联想的春节联欢晚会上，起初井然有序，到后来便乱成一团了。
“为什么呢？”他质问说，“因为后面开始发礼品……就这50元的礼品把整个的气氛给搅乱了！让台上演员看着台下目瞪口呆，上面唱着歌颂我们的歌，下面咱们就乱成一团。乱到什么程度呢？乱到剧院的经理和保卫人员出来要我们赶快进行干涉，不然要出事。说到这里，我确实是很气愤。”［2］
使其更感恼火的是，那天联�
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