[管理]联想局-第4章
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那是一个成长的故事，是一个20岁的企业和一位60岁的老人成长的故事，是一群曾经年轻过的人激动人心的创业故事，是一群依旧年轻的人追逐梦想的故事。关于他们如何走在尘土飞扬的命运道路上的传说曾经充溢于中国所有有影响力的电视台、广播、报纸、杂志和图书中，通过数字技术、无线电波、印刷术以及电力的力量，传播到这个古老国家的每一个角落。
曹之江要讲述的这个故事，正是我们要讲述的故事。它事实上由无数个故事构成，每一个故事似乎都是一个传奇，但没有人知道到底是哪一个传奇最终成就了那群热情洋溢的人，成就了一家20岁企业的光荣与梦想。
在那个或者那一连串故事中，有的人成为英雄和领袖，笼罩在夺目的光环之下，也有人成为小丑和卑微的人。他们曾在同一个舞台上表演，他们曾拥有共同的命运和权力剧场，但是现在，他们各执命运之一丝，抗争各自渺茫的宿命。
柳传志要愤怒
8月23日下午两点，双阳宾馆一片寂静，听不到一丝杂音。闷热的空气使人窒息，空调器即使开到最大功率，也阻止不了人们急速耗费智力和体力。
人们看到柳传志坐在前排翻阅他的讲稿，那是他花了好几个晚上写完的讲稿。从背影看，他依旧神采奕奕，但幻象掩饰不住时间给他的印痕。并不仁慈的岁月除了给予他事业、财富、声望外，也给了他皱纹、白发和失聪的一只耳朵。
“他老了，”有人叹息。相同的感受在这一百来号人中瞬间扩散，他们内心处处闪耀着他的影响，遍及整个会议大厅，并且会从这个大厅遍及整个联想，遍及整个中关村，遍及整个中国。
柳传志是一个实干家，务实、坚毅，处处闪耀着从1984年起就表现出来的勇气。总之，他像一个巨人。他具有与他所代表的惊人的内心力量相协调的热情和出类拔萃的中国智慧。在8月23日下午，柳传志事实上只想影响这一百来号人，只想让他们知道，在他的六十岁即将到来的时候，他依然有能力使整个联想走向一个更好的方向，为他的“联想大家庭”布置一个好局；至少他对联想的挚爱和他的经验还可以为这些年轻人提供一线光亮。
他59岁了，内心的焦虑丝毫不输于任何一个年轻人。19年来，联想就像他的孩子，他注视着它，抚慰着它，体贴着它。他们一起成长，一起经受考验，一起度过所有的难关。他为它布局、对局和破局。他决心要看到他用尽全身之力为之呼唤的伟大的联想的结局，所以他走上了讲台。他愤怒了。他使一百来号人的内心失去了平衡，而整个联想开始倾斜。
20年不过蓄势而已
又是一阵整齐而嘹亮的“啊联想联想联想……”持续了整整五分钟时间。然后，人们坐下，抬头向前。前面是站在讲台上的柳传志。他要讲的是“联想管理”，讲稿的题目叫做“天将降大任于联想 联想是年轻人的联想”。
两边的投影仪，一个清晰，一个略显昏暗，都显示出“联想控股/子公司2003财年第一期‘入模子’培训”，时间显示的是“2003年8月23日”。
“今天听课的除了学员以外，各子公司的领导也全都被请来了，有不少同事正在外地出差，还有些同事有私事要办，我们也惊动了他们，把他们请来。近几年来，我在公司内部没有比较长的讲话，大多数都是表态性的，最长的不超过30分钟。今天，实际上，我是跟各位子公司的领导有话要说，当然更重要的是学习这期培训班的课程。”
柳传志的“跟各位子公司的领导有话要说”使空气再次骤然紧张。
幻灯片接着就跳到了下一页——“为什么要讲管理？”
“按照培训班的讲课方式，先说说为什么要在培训班里讲管理。在我们这个培训班里，有不同层次、不同岗位的同事，有很多是专业人士，我为什么要在这儿讲管理呢？有三方面的原因。”他说。
第一个原因是想让大家对联想的长期发展更有信心。柳传志说他办公室里有一只铜牛，那只铜牛是联想控股公关外联部在他搬进新办公室时专门为他做的。他形容这只牛是“前腿弓，后腿绷，脑袋微微下沉，有上扬的架式”。显然，这头牛给予了他太多的联想和感慨，以至于他还给这头牛起了个名字叫“蓄势”。
“蓄势的意思是什么？”他说，“是说联想前面做的这些年，蓄势而已，希望后面的年轻同事，对联想的未来充满希望，希望你们能把它做得更好。不是说新同事来了，我有豪言壮语，你们大家就相信联想能做得长久，更重要的还是要对联想有深入的了解，比如联想的历史、联想的文化，以及联想是怎么管理的，或者说我们将怎么进行管理。”
事实上，20年来柳传志就一直在布局，他把“联想大家庭”的发展当作一个超级大局来对待，在他看来，这20年只是“蓄势”，所以才有那头铜牛的名字。很多人评价他善于借助势能，是说他善于察势，亦即人势、地势、时势、事势和名势这阴阳分析中的“五察”。说他善于察势是有意而为，或许是一种误解，说他无意而为之，却也不大符合事实。但他拥有一个清晰的分析框架，是显而易见的事实。
他说第二个原因是想给大家讲清道理，不仅是知其然，还要知其所以然。他觉得就管理课程本身，很难说什么是好的管理课程。“各个学校MBA的教程都不一样，GE有GE的说法，HP有HP的说法，就好像攀登珠穆朗玛峰一样，从南坡上，从北坡上，怎么走都能到山顶”，他说，“你把哈佛的管理学通了，能登到山顶，他把沃顿的学通了，也能登到山顶。但是作为一个企业来说，不能一部分人上南坡，一部分人上北坡，大家没法交流。”
他要求他的下属们与做得好的子公司一起交流经验，与有问题的子公司一块总结教训。他相信语言是相通的，他也相信他们得有一套统一步调的说法。“特别是联想的员工，都是高智商的，不像部队里的战士，人家怎么说怎么做……”
他说第三个原因是听他讲课的人肯定有很多未来会大有作为，有的人很可能就变成了领军人物，一定会对管理本身有兴趣。他颇为谦逊地表示，他要讲的其实谈不上是什么理论，只是一种实用经验而已。“将来，多少年以后，你们能说：多少年以前，2003年8月某日，我曾经跟柳传志一块切磋过管理，当时我对他的某些观点，提出过挑战，他的观点对我还甚有帮助。这样我就很高兴了。”他笑嘻嘻地说。［5］
照例，柳传志又讲起了他的“屋顶图”，这是他所总结的管理的架构。但这一次他没有画一座房子，因为有一次一个记者问他：“为什么盖房子？先盖哪儿？”他觉得很可笑。他的本意是探讨管理而非为什么和怎么盖房子。他后来索性说：“屋顶图分三部分，画不画个房子，其实问题不大，下次我们干脆不要画房子，就画个积木分三块。”
回想起来，柳传志的“屋顶图”似乎是老生常谈，各个媒体的记者、慕名而来的企业家和所谓的管理大师们大都已了然于胸，觉得没什么出奇的地方，用一位记者的话来说，简直“老土得很呢”。
尽管“老土得很呢”，但那一百来号人还是听得津津有味，这一面是因为他们渴望从柳传志身上得到更多，另一面则要完全归功于柳的演讲能力，口齿清晰，不疾不徐，抑扬顿挫。
自始至终都如临大敌（1）
讲了一个多小时，一切倒算得上正常，柳传志态度和蔼，言辞平和，那些心惊胆战的CEO如临大敌，似乎纯粹由于心慌意乱，小题大做。不过，有谁如果放松了警惕，那他一定会被柳传志吓一跳。
“浮躁！”
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第7节
《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第7节
作者： 迟宇宙
他们突然听到柳传志愤怒地一声喊叫。他当然有足够充分的愤怒理由，联想控股的一个叫金白领的子公司惹得他老大不高兴。这家开了两年左右的餐饮公司主营团膳，它那雄心勃勃的CEO王建制定了2010年要完成100亿营业额的指标。柳传志觉得他们的指标有些离谱，不过还是被他们说服了，心想“那么你们就往下做吧”。谁料想王建他们遇到了不少挫折，指标一改再改。柳传志终于无法忍受，勃然爆发了：
“改的时候，开始我还可以笑着听，到后来，再做不下来的时候，你就得考虑考虑是什么东西在作怪？！浮躁！你们别怪我激动，我是什么出身？报纸上说我是卖菜的，菜，我是没卖过，但是确实是做小买卖出身。不能说我没有大志，但是事情本身，一是一，二是二，不能说点大话，事做不到！”
事实上，若非王建当时被一年翻一番的良好业绩冲昏了头，就是他根本不懂得数目字管理，才定出一个2010年100亿的规划。或者是他的二乘方学得太好，以为2003年可以达到一个亿的营业额，如此乘方下去，2010年营业额就可以达到128亿，100亿还算是一个保守数字哩。
其实，用数学上最简单的四则运算计算一下就可发现其中的问题——以每个盒饭售价10元计算，100亿就是需要金白领在一年中销售10亿个盒饭；乐观估计，北京常住有500万个家庭，10亿个盒饭就意味着每个家庭一年中要吃掉金白领200个盒饭。简直是天方夜谭。
还有另外一个天方夜谭。我们姑且不计较北京人民对盒饭的需求，假设他们真能吃掉金白领的10亿个盒饭，假设一个“金白领”一天可以送100个盒饭，那么王建得指挥将近3万个“金白领”，每天来来回回送个不停。
柳传志当时发现了这是个天方夜谭，但只要子公司们的CEO经营上不出现大的问题，他就不适合再去介入纵横交错的经营道路中。不幸的是王建CEO不消久等，便使自己的战略成为一纸空头支票，就连诚信也出了问题。金白领的信用被透支了，柳传志的愤怒也就乘势而起，大喊“浮躁”了。
他在讲台上脸色颇为难看地说他今天为什么请各位子公司的CEO来还脸色稍重地说这段话，就是想说明实事求是一点马虎不得。他说新来的同事有很强烈的上进心，想做大事，有说大话开空头支票的做法不足为奇。“是不是老人这方面就行了呢？”他喊道，“联想、神州数码，我不说，就说说我们现在在座的各位，大概也未必！”
事实的确未必，所以他才说“我今天不高兴”。作为联想控股公司的总裁，作为所有子公司的控股股东代表，他事实上没有义务再三再四地反问他那些年轻的CEO们：“你们对客户，对员工，甚至对股东，诚信上都有出了问题的地方吧？”他不能老是这样地反问，这样会让他觉得愤怒，让他觉得他们所显现出的问题绝非一般问题，而是触动了联想根文化的问题，触动了根本神经的问题。
“这么多年，大家知道，做投资的，做房地产的，联想集团，神州数码，出去谈什么事都好谈，为什么？”他说，“是因为有品牌在这儿。品牌怎么形成的？这18年如一日，要防止人家蒙咱们，咱们坚决不能蒙任何人，真是不容易，就这么形成的这个牌子。”
他曾经很多次跟一起创业的老兄弟们说，有的事真是挺麻烦你说年轻人为什么会有时候做不诚信的事呢？他的那些老兄弟们也跟他一样苦恼。所以他感慨地说，诚信由小做到大，尤其由没人注意到有人注意你得经过长时间的积累，很不容易。有的人看到了他们做得好，就想抢他们的生意，抢完之后做一件不诚信的事，商誉就毁了，连续做下去就没了前途。
“而我们真的做到后来，真的诚信了，我们也老了，也该退了，这是感到很遗憾的地方，”他说，“咱们下边得有人接着呀，杨元庆，郭为，朱立南，陈国栋，还有咱们新来的这些同事，你们得接着呀，你做个小买卖做多大？把这事情都毁了行吗？我能不跟你们红眼吗？”［6］
柳传志朝王建红了脸，他已不准备给这位年轻的CEO留任何面子。他还朝老何红了脸。被他叫做“老何”的何其庆是金白领的董事长，他原来是联想小食堂的负责人，王建原来是联想小食堂的一个火头师傅。现在，老何也难得幸免，因为王建的“100亿战略”遭到柳传志的诘责。柳传志说：
“老何我还得说你，你是跟着我出来的老人了，王建是你推荐的，我信的是你。王建我跟你说呢，姑且念你年轻，另外念你上进心强，我权当你是初犯，下次：第一，不可以有完不成的指标；第二，不能有丝毫失诚信的地方。如果还有发生，不必跟我说什么对不起联想，对不起我，你先对不起老何！老何反复推荐保举，下次再发生，何其庆先受罚！”
没有人知道台下的王建与何其庆内心作何感想，是否感到恐慌和压抑，是否头脑中一片空白，或者干脆跑了神计较着如何才能把盒饭做得更好卖得更多，年底的时候拿出一个漂亮的报表来。所以，他们或许根本就没听清柳传志下面的那句话：
自始至终都如临大敌（2）
“在制定战略的时候，你们把如何执行，如何制定，一招一式都想明白了，把最好的情况，最坏的情况全想清楚了，然后再定。”
在镁光灯的照耀下，柳传志是一个心直口快的性情中人，他的很多说法都让联想控股的公关部感到头痛，也让不少人以为他已习惯于“作秀”。他颇感到委屈，所以那天他私下里还讲：“我就是要让人看看，我在自己公司里和在外面是不是一个样子。”
说是完全一样，要做到也不大可能；要说差不太多，有很多人会表示认可。8月23日他已做到了足够克制，就像有一次在中央电视台《对话》的现场有个咨询公司的小伙子说他还是中国的老一套还是人治，说像他这样的人应该下台时所保持的那种克制。他后来笑说：
“那天话说得真是不太客气，其实我觉得他们主要是不懂，大概自己没有直接管过这样的公司，像他们这样，写个评论，还是可以的，要是真的就这么去做咨询，也是很危险的。就是不懂得具体打仗，那是活的，不是一套固定的战法，按照这个‘模子’这么打就行了，不是那么回事……”
8月23日，有人形容说王建被柳传志狠狠地剁了一菜刀。但那天挨刀的还不止王建一个，至少还有联想控股的一个“海归”副总裁赵令欢，幸运的是他那天没有出现在双阳宾馆，更幸运的是柳传志只是拿一把小刀轻轻地刺他一下，刀见了红，让他感觉到痛，又不至于伤到筋骨。
柳传志说他负责的投资事业部战略路线本身不知道研究了多少回，他质问他们：“回来以后，你们是不是真的就按照这个做了呢？”
他说：“我不放心！”
在联想完成分拆之后，柳传志一直在布局，为整个“联想大家庭”布一个弥天大局。在他的这个弥天大局里，联想集团局势稳定，神州数码虽显局促，短期的业绩并不让人开心，却也步步为营，远景可期。然而，他已经下了重注并且将继续豪博的投资事业部（日后将变成一家叫�
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