[管理]联想局-第42章

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　　历史不容我们轻易做出结论，但企业不能等结论诞生方才形成独立之判断。柳传志是一个意志坚强的人，又懂得中国智慧中的妥协之术。他以联想为中心，愿意为之支付任何个人成本；在生活中他也不能脱离联想之外……柳传志为能帅，其既得人心，为何会做出这样的判断，在当日貌似欣然地接受了为计算所改制支付成本的使命？仅仅是责任感使然抑或出于对中国科学院复杂的情绪及微妙的心态？　　　　
　　这些情绪及心态如今都不可考，其影响所至却成为联想纠纷的一个中心。然则历史不能假设，柳传志亦不可能回到1998年做新的选择。在当日，计算所改制的讨论归于平静之后，一个新的注脚诞生了。　　
　　在1998年11月4日的记者招待会上，柳传志说：“联想财务控制好，报表清楚，能准确反映库存，还花了1000多万买ERP软件，进行资源管理、物流管理和和资金管理，对此我们引以为荣。但美国企业不以为然，他们大多数企业都用SAP的ERP软件，他们企业的内部管理成熟到不用提。”　　
　　一门心思关注“联想吃掉计算所”的记者们没有在意SAP和ERP两个关键词，他们不知道正是这两个关键词将成为联想的“跨世纪工程”，成为联想真正走向成熟化、官僚化和“正规军”的第一步；他们更不会知道，2003年联想控股“入模子”的《联想历史》教材中，ERP被寄予了多大的希望。　　
　　　　　从ERP中找到希望　　
　　联想史上一个重要的关节，是ERP的实施，其故事容易触动西方记者的好奇心，以为在中国不成熟的市场环境下竟然有如此严谨的管理，不免叹为奇迹。中国的记者则因ERP实施之难而多为质疑ERP之于联想的功效。　　
　　ERP是企业资源计划的英文缩写，作为企业管理思想，它是一种新型的管理模式；而作为一种管理工具，它同时又是一套先进的计算机管理系统。它的实施本身对企业的管理基础、领导的能力和企业文化都是一场深刻而严峻的考验。［2］　　　　
寻找突破口（2）　　　　
　　早在1998年3、4月间，联想集团完成整合上市之际，香港、北京两地之磨合已不足为柳传志及李勤之严重威胁，他们便开始寻找新的突破。　　
　　联想寻找突破口，由受到邀请的德勤顾问公司及SAP展开。德勤1998年春天在联想进行了一个月ERP项目评估，其目的为使联想更好地了解SAP公司和德勤管理咨询公司的实力和联想ERP项目实施成功的可能性。　　
　　德勤之评估虽然无法把持，可是通过柳传志及李勤的组织，其行动便可影响联想每一环节。半年后的11月9日，联想召开ERP启动会议，23日他们在海淀工人文化宫进行主题为“做好跨世纪工程，迎接21世纪的挑战”的ERP项目誓师大会，翌日又召开新闻发布会，向公众暗示了他们“只许胜不许败”的决心。　　
　　一份记录誓师大会演讲的档案显示，联想最高层始终担心习惯会成为ERP推进中的最大障碍：“ERP要改变人们习惯的工作方式、管理方式，一些部门、岗位的职责、权力等都有可能需要调整，而这种调整在很大程度上可能是非常剧烈的，因为这种调整可能会与部门的利益、个人的利益相碰撞，因此会遭到习惯性的天然的反抗。如何解决呢？我们必须以大局为重。”［3］　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　《联想局：一家领袖企业的中国智慧》　第72节　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　《联想局：一家领袖企业的中国智慧》　　　　第72节　　
作者：　迟宇宙　　　　　　　　　　　　　
　　习惯性力量的天然抵抗不久便即到来。作为项目总监的朱立南当日管理联想十数个部门，无暇渗透到ERP的推进中，副总监龚国兴在推进中则遇到极大之困难，尽管整个联想都知道她是柳夫人，但习惯性力量依旧不买她的账。　　
　　朱立南“琢磨来，琢磨去”，终于想到了解决之道。他决定到业务部门找一个执行能力既强说话又有分量之人强势推动ERP实施，“尤其是把原来的负面因素当成积极因素”。他找到了王晓岩，后者亦有此意，然而杨元庆却始终不同意，王晓岩是其能将，彼时他又正值用人之际。　　
　　朱立南知道杨元庆是安徽人，他便在深圳专门请杨元庆吃安徽菜。他跟杨元庆推心置腹地谈了一次。“我说无论如何你要支持我，这件事情你不能不支持，我们俩处得还不错，所以被我真情打动了。王晓岩来了以后马上就不一样了。所以我最得意是挖王晓岩来，真正的ERP项目总监是王晓岩。”　　
　　王晓岩回忆说，她曾经告诉朱立南：“元庆可能不会轻易放我。他说这事由他来策划。也不知道朱总怎么去策划的，反正元庆给套进去了，其实元庆不是特别心甘情愿。”王晓岩不知道，朱立南用一顿安徽菜就解决了杨元庆。　　
　　如今身为联想集团副总裁的王晓岩在1998年便已洞晓ERP内涵，尽管没有参与ERP项目前期决策，却依旧不折不扣地实施着。她后来说：“我总是对未知的东西有一种跃跃欲试的潜意识冲动，当时很快就答应了。我心里想，都说ERP很难，它难在哪儿呢？怎么就做不好？我就不信它做不好。”　　　　
　　王晓岩觉得自己特别擅长做ERP项目之类的事，她相信自己的思维模式“很善于在错综复杂中挖出重点东西来”，而且也有能力将这个“重点东西”用柳传志能听懂的语言介绍给柳传志。　　
　　“我只是抓住了主要矛盾，而且在主要矛盾该解决的时候解决了。ERP上线不能求100分，原来ERP推进时，总是说不做到100％就不能往下一步走，可是谁都不知道100％是什么样。我知道我们企业面对的问题是什么。我要看清楚方向。”　　
　　ERP项目组成员来自各个部门，王晓岩要整天哄着他们干活。那是一桩辛苦的差事，有人忍受不了就撂挑子。等到王晓岩建立起信任和权威，她就顿时严厉起来，仿佛变了一个人。很多人替王晓岩担心，因为他们觉得ERP“可是要命的事”，他们担心她在联想的良好业绩记录里突然多了一个败笔。她自己倒不介意。　　
　　她猜测柳传志推行ERP之动机，不过因为联想账算得太慢又老是出现误差。其实经营企业就是算账，“老板的需求就是这么简单”。她说：“让老板真正知道，就像一个人一样，没有ERP你虽然有一个很好的大脑，但是你的眼睛是瞎的，耳朵是聋的；虽然你有嘴巴，但是你发号施令可能是错的。因为你没有看到整个数字核心系统，你要数字核心系统放在神经中枢里面，你的决策才是科学的。”　　　　
　　SAP曾在很多中国企业里推行过其ERP系统，但联想是罕见的成功者。王晓岩相信联想文化是成功的动力。“比如说我们动过组织，动过流程，根本没有像在其他企业里遇到那么大障碍。联想就是两年一大变，一年一小变，柳总说折腾惯了，改一点对联想不会伤筋动骨。”　　
　　1999年1月26，由于德勤和SAP双方在付款条件方面未达成一致意见，咨询顾问撤离联想，项目处于停滞状态。3月最后一天，咨询顾问与联想ERP项目组共同提交了第二阶段交付成果报告，才标志着目标确定阶段正式结束。　　
　　王晓岩在4月初成为替代朱立南的项目总监，她被要求投入50％以上的时间，增加对项目的推进力度。她在5月带领人马到处巡回演讲，试图改变子公司对ERP项目不了解、不认知的现实。　　
　　那个月，在联想集团助理总裁以上干部和项目组动员会上，柳传志以一段媒体报道为引子：“（联想ERP项目）实施到年底，就会发现，旧的已破，新的难立，媒体跟踪，苦不堪言……”他一字一顿地念给全体干部听，他激动地再次表达了联想必须将ERP做成的决心。李勤则代表执委会决定，如果ERP做不成，从执委会开始，各级干部都要受到处罚，扣奖金、扣工资、甚至降职处理。　　　　　　
寻找突破口（3）　　　　
　　媒体压力和习惯性势力的反动使柳传志痛下决心，他的怒气产生强大震撼不可避免地使那些人惊惧，“促进了高层领导和子公司对ERP项目的关注和投入。”　　
　　2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。5日早9∶00，李勤、朱立南、王晓岩举行了简短的ERP上线仪式。2月14日，联想ERP系统正式独立运行。“业务的顺利进行和财务结账的结果与预期相符标志着ERP系统上线的成功。”　　
　　在一份138507字的ERP的总结报告中，那些在辛苦中熬过一年半的人说：“2月14日，参加ERP实施的每个联想人都忘不了这一天。”　　
　　王晓岩后来觉得联想上ERP系统是柳传志对管理的认识：“柳总很奇怪，联想其实不是很张扬，特别是ERP这样的事，还没做成就开发布会，还大规模实施。当时也问为什么，柳总说不做ERP等死，做了ERP，做不好，可能是早死，死得更快，做ERP必须做成，就是在悬崖边上，联想没有退路，只能成，不能败。上ERP的企业，不管怎么样，它一定会遇到困难，关键是领导者的信念、信心。”　　　　
　　ERP使王晓岩得到很多，其中有赞美和掌声，也有怨恨和口水，是其“心灵路程上很痛苦的一件事”。ERP刚上线不久，王晓岩特别怕别人提到ERP，他们总跟她说：“连保安今天说那事做不好都会说：都是ERP给闹的。”她回到“电脑公司”，每次开总裁室会议，都怕听到ERP这个词，因为她知道“绝对不会有好话，什么事都说是ERP上线造成的”。半年之后，一切都改变了，若是王晓岩提出撤除ERP系统，那她一定会像ERP刚刚上线时一样，成为整个联想的敌人。　　　　
　　心理学家调查的结果是，一种变革出现时，拼命反对和拼命拥护它的人，各占5％，一般反对和一般拥护的各占25％，无所谓的占40％，然而一旦变革发生动荡，那些无所谓的人便会投靠反对者的队伍中。　　
　　ERP刚上线，王晓岩觉得所有人都以她为联想罪人，等到ERP实施成功，她则又成为联想功臣。2001年秋天联想已经完成分拆，那时候很多人才真正理解ERP到底为联想带来了什么。他们那时候才相信，信息化是联想的竞争力之一；联想不再是“土八路”，而是正规军了，不再靠鸟铳打仗，而是装备了真正的冲锋枪。　　
　　“柳总也好，元庆也好，都是希望看到企业问题在哪儿，好找出解决方案，”王晓岩说，“等于假如你现在你觉得你胖，但是你不知道你到底体重多少，你也不知道你采取的方案是不是起到了减肥的作用。怎么办呢？其实ERP就是那个体重计，你到底比标准体型胖了多少，你知道了，你就开始采取措施。”　　
　　王晓岩总是担心人们将ERP理解为官僚化的、死的系统，而非有生命力的管理思想。她说：“它是大量的参数。简单一点说，它是布料，它不是成衣。ERP本身做出衣服合不合适，是你裁缝的本事。裁缝就是管理者，别指望拿来布料就漂亮了，但是没有布料不行。”　　
　　外界很少知道ERP到底为联想带来了什么，但数据可以说明一切。在一项关乎未来的斗争中，柳传志赢得了观念，王晓岩赢得了信任和权力。他们永远也赢不了时间，但奇怪的是，他们真的曾与时间较量，并且将时间牢牢控制在手中。　　　　
　　作为一个承前启后的行动，联想推行ERP为其成长赢得了空间。我们今日很难判断ERP到底能够为联想带来什么，但几年来ERP为联想节省的近10亿资金却使联想有实力面对足够芜杂的历史局面。照这样的逻辑推衍，则ERP虽未达到设计时尽心竭力的完美，却至少在今天被证明发挥了功效。　　
　　就在ERP推进的时候，柳传志开始策划一个惊天动地的行动。多年后，他依旧觉得自己将联想集团分拆的行动是一个伟大的创举。这个创举解决了杨元庆与郭为的冲突，曾一度被认为是“完美分拆”，直到杨与郭重新面对各自的难题。　　
　　　　　【注释】　　
　　［1］《中科院党组扩大会议审定试点实施纲要，联想集团与计算所的整体改革成为1998年试点工作的重点》，《计算所改革工作简报》第三期，1998年8月27日。　　
　　［2］参考《将ERP进行到底》，联想控股公司ERP项目小组。　　　　
　　［3］联想档案，A01…1998…5…22。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　《联想局：一家领袖企业的中国智慧》　第73节　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　《联想局：一家领袖企业的中国智慧》　　　　第73节　　
作者：　迟宇宙　　　　　　　　　　　　　　　　
完美或不完美的分拆（1）　　　　
　　早在1997年春天的时候，柳传志便称赞杨元庆是个“发动机”。“他驱使下面的每一个部门的头头是小发动机，而这些头头驱使下的小部门的头头是小小发动机，一直驱使到每一个员工。”他说杨元庆同志“功不可没”，“已经成为一个基本上能经得起批评同时也经得起表扬的干部了”。［1］　　
　　因为杨元庆成为“发动机”，柳传志得以在1997年联想集团的圣诞讲话中宣告：“现在联想集团经过了一年的努力，内地和香港两部分业务有机结合在一起，五千多员工精神抖擞，准备大干一场！”　　
　　联想集团组成了新的董事会，香港著名律师曾宇佐和香港中银集团港澳管理处的高官赵建平成为非执行董事，李勤、曾茂朝、杨元庆、马雪征、郭为与柳传志一起成为董事会成员，柳传志是主席，李勤是副主席。柳传志说李勤“和我一起经历无数次的惊涛骇浪，也一起共享登上一个比一个更高山峰的欢乐”，介绍曾茂朝“现在公司负责监察、审计工作”，说杨元庆“主管联想品牌电脑业务战功赫赫。1996年担任北京联想集团副总裁。前天股东通过，担任香港联想控股执行董事”，说马雪征“是公司的大管家”，郭为“有丰富的管理经验”。［2］　　　　
　　细心的人从他们的排名中看到了杨元庆的成长轨迹，他事实上已经成为联想新一代的“代言人”和“仲裁者”，他甚至超过了联想集团的CFO而成为最受镁光灯偏爱的年轻人。这些处心积虑的细节在后来得以证实。　　
　　　　　成长　　
　　1997年8月下旬，李勤访问了韩国，他回国后说他感触很深：“在每个城市都能在显著的位置看到三条标语，上面的韩国字念成汉字的音就叫做：‘身土不二’，‘农都不二’，‘劳资不二’……‘身土不二’是说要买国货，‘农都不二’是说要吃国粮，‘劳资不二’意思是劳资团结一致。通过观察和接触，我感到韩国人的可贵之处在于他们不仅是这样说的，而且也是这样做的……我被韩国人这种强烈的民族自尊心和自信心所深深地感动。正是在这种强烈的民族意识的氛围中，韩国的民族工业才得以迅速腾飞，国家的经济实力不断增强，并且造就出三星、现代、LG、大宇这样的世界级大公司。一个国家一个民族，不管国家大小，资源多少，有了这种精神，就能创造出奇迹，就是不可战胜的。”［3］　　　　
　　自联想诞生之日，柳传志就为联想借“民族”之势，到了联想危机四伏的1994年，他更是要“扛起民族计算机产业的大旗”。联想的借势使杨元庆获得了机会，在一场场角逐之后，他牢牢地盘踞了自己在联想的位置，不可动摇。　　
　　1997年4月10日，马雪征出任企划办主任，杨元庆出任电脑公司总经理，郭为出任联想科技发展公司总经理，吴民伟