3.如何实现终极期望-第1章
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*第三部分如何实现终极期望
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所有重要的行动，都开始于一个想法：觉得自己能做一些有所不同的事，使现有的工作更上一层楼。下面就是一些经验、策略、窍门和方法，它们是我从主动工作的经历中总结出来的。
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简便的方法与策略
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思考需要做哪些事情
所有重要的行动，都开始于一个想法：觉得自己能做一些有所不同的事，使现有的工作更上一层楼。下面就是一些经验、策略、窍门和方法，它们是我从主动工作的经历中总结出来的。你可以用来激发你的思维，产生适合于你现有工作岗位的想法。
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增加工作的困难度
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无论什么时候，只要有可能，就要想方设法增加你的工作难度。多担待一些责任，自愿帮助别人，主动请缨加入那些为解决疑难问题而特别成立的团队或工作组。
这一策略在短期内无疑会给你带来一些麻烦，但从长远看，将显示你是一个能主动要求承担更多的责任或自动承担责任的人——你对公司的价值也将随之日趋增加。
例如，莎伦·莱希，她曾是三联公司的经理助理，那是位于伊利诺伊州斯科基市的一家地产公司。她系统地承担起了帮助经理开展工作的职责，而那样做意味着她的工作职责扩展到了包括一个办公室经理的责任。现在，她已经是这家公司的副总裁了。莱希自己介绍说：“当经理不在时，我就担负起了运营的全部职责。”三联公司的老板莫什·梅诺拉对莎伦·莱希欣赏备至：“任何老板都在寻找这样的人，他能自动承担起责任和自愿帮助别人，即使告诉他要对某事负责或者提供帮助。”
Esprit公司的员工米莉·罗德里格斯，是另一个类似的例子。米莉主动地提出，从海外货物储备到预付款的运输项目，所有的服务和市场营销领域都应当运用后勤学原理。为了落实这一想法，她担负的责任不断增加，也使得自己在老板心目中的地位更加重要。现在，她已是旧金山分公司的运输主管了。
如果能主动积极地扩展自己的职责，你不仅可以得到更多的回报，而且在这个过程中还可以学到更多的东西，从而有助于你更得心应手地把昔日的优势转变为未来的机会。
更好地理解你的工作，对公司的需要保持敏感性，积极主动地扩展你的职责吧！
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想想事情能怎样改善
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大多数行动都开始于一个想法，而控制你的所思所想并不困难。在工作中，一定要展开思想的翅膀，想一想事情能怎样才能改善。
请从小事开始。比方说，如何能更好地组织你的工作。比其他的人早一点点来到办公室，对一天的工作做一个预先规划。当被问到问题时，努力弄清问题后面隐含的问题。定期向经理请示，看自己是否能在什么方面帮上忙。注意周围的同事没有说出口的请求，尽你的能力为他们分忧。
我曾在一家书店担任收货员，我发觉当我主动献计献策时，工作就变得有趣多了。这促使我动脑，以新的方式思考我所做的工作；时间在不知不觉中过得很快；时不时地会有一个好点子冒出来，引起其他人的兴趣和议论——而他们的兴奋反过来也感染了我。
别以为要做好手头的工作，只有一种正确的方法。别以为一直沿用的做事方式就是神圣不可挑战的最佳方式。别以为即使事情做得更好，也不会没有人在意你。
每周对你担任的工作至少提出两个建议。提议该如何改善事情，提议该如何节省成本，提议该如何改进流程。首先将焦点集中在你自身的工作上，随着你的技能、信心的增进和周围人对你的尊重程度的增加，你可以逐渐为你所在的部门出谋划策，乃至在整个公司发挥影响力。
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树立“办公室小气鬼”的名声
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始终注意寻找节省公司费用的办法，将公司的资金当成是自己的资金。
每一个组织都希望鱼与熊掌能够兼得，在办成更多的事的同时节省更多的钱。如果处处留心、寻找节省费用的良策，这样你就会成为一个对老板更有价值的员工。
博德鲁公司是一家行业信息和图书出版公司，总部位于康涅狄格州格林威治镇。公司的一名运务员建议说，公司在下一次重印一种图书时，应当考虑适当缩减成品纸张的尺寸，那样子在交付海运时，就可以将运费费率降低一个档次。
公司采纳了他的建议，结果仅仅在第一年度，就节省了50万美元的运费！公司主席马丁·埃德斯顿感慨地说：“我在图书邮购业已经干了二十三年，却压根不知道还有个第四类邮件运费费率——但是，每天负责运送图书的人对这个再清楚不过了！”
确实，那些直接执行任务的人，总是最有条件看清如何改进工作，如何在工作流程中节省费用。而且，他们也往往知道公司如何才能在其他方面省钱，或者整个公司的业务如何才能更高效地完成。
对于外包业务和各项采买，要再认真审查一遍价格。运用成本——利益比较法，好好权衡一下自购方案和租赁方案各自的利弊。建议所在部门举行简朴的庆祝仪式而不是为每位员工定购昂贵的午餐。看看是否有内部员工对公司外包的业务感兴趣。招徕志愿者而不是让员工加班加点。考虑用实习生做某些项目。等等。
只要你愿意做一个有心人，节俭的机会是没有止境的。
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提出笨问题
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世界上从来就不存在什么笨问题，即便当时听起来显得很笨。你所提出的问题，或许以前从来就没有人问过；如果真是那样的话，或许现在你的想法已经可行了，因为时代不同了，此一时彼一时。
伊莱恩·克劳福德是约翰逊维利食品公司的秘书，那是威斯康星州一家批发香肠的公司。有一天，伊莱恩问她的老板：“为什么我们不对顾客直接销售我们的产品呢，其中有什么缘由吗？”
她的老板拉尔夫·斯特耶回答说，他要认真地研究一下这个建议。不久之后，伊莱恩成了公司一个价值数百万美元的部门的经理，负责直接向顾客销售产品。
在一次管理会议上，当人们正在讨论解雇某位员工时，我问了一个问题，“这个人是否已被告知过，如果他不改进工作，就将被扫地出门？”
经了解，他从来没有得到过此类告知；后来，公司为他规定了更明确的业绩期望并告知了相应的后果，从而避免了一场可能会发生的官司。
尤其是在我们这个变化剧烈的时代，过去一直遵循的行事方式很可能不再是指引未来行动的金科玉律；而要发现这一点，再也没有什么方法比提问更好了。
问清楚为什么会有现在的做事方式，理由、根据何在。问一问在你经手工作之前发生过什么，在你经手之后又会怎样。问一问你的顾客，对为他们提供的商品的特色或者服务是否满意——是否愿意为了享受其中的便利更多地付费。问一问其他人能否对目前的做事方法做出改变，如果能够，又将是怎么样的改变？问一问你的经理，自己如何才能成为一个更优秀的员工？
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将需求变成机会
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每一项需求都是一个机会。学会留心顾客的需求，问自己怎样才能满足那些需求。学会留心公司的需求，留心怎样才能创造性地满足那些需求。
科罗拉多州丹佛市的凯西家具公司有一位员工，她一直在关注这样一个问题：商店的营业时间阻碍了许多需要在白天上班的顾客前来购物。因此，她建议公司改变营业时间。她的计划被采纳了，结果，公司的销售额增加了15个百分点。
亚特兰大的乔治亚太平洋公司，是美国首屈一指的建筑材料制造和销售企业，该公司的一线员工把他们在生产过程中产生的一种副产品，也就是木材厂的木屑，收集起来并卖给苗圃基地作为护根物，因而变废为宝，转变成为一种财源。通过思考谁有可能需要或者使用他们的副产品，他们为公司开辟了一个新的市场。
我曾为一个公司提供咨询，帮助解决员工停车车位极其紧张的问题。员工们要求公司修建一个新的停车场，即便这意味着公司要破费数百万美元。而管理层对此的回应是资金不足，公司财务不能拿出那么多钱。
在这个公司中，没有一个人留心过是否有其他办法来解决停车难的问题。例如，在家里远程办公、错开上班时间、职位分享、鼓励搭车、开通公司班车、鼓励远距离泊车，等等。事实上，这一困难本来很容易解决，只要创造性地搜寻机会，从不同角度来考察问题所在。
对于你所遇到的每一种需求，都要尽力找出三种可能的方案，并判断谁将从结局中获益。要多问“如果……，那怎么办？”，这样才能探索出更好地满足顾客需求的方法。
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小心：别光会抱怨
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有许多员工，他们喜欢喋喋不休地抱怨自己的工作、自己的上司、甚至于自己的顾客，但却似乎从来没有意识到，他们目前的处境在相当程度上是咎由自取。他们的眼光只注意到那些消极的东西，并因而觉得命运总是对自己不公。如果有什么事出了岔子，他们的第一反应是责怪上司或公司的其他成员，抱怨没有给予自己足够的资源或者没有预先警告变化的发生。这种人就像是只有发个指令，掀动按钮，才会动一动的“电脑”员工，没有人会欣赏，更没有老板愿意接受。
大多数公司中都充斥着这样的员工，他们永远不满意自己的工作环境，一味地等待着上司哪一天能变得开明一些，总是期望从公司和周围的同事中获得更多，而自己却不愿有相应的付出。千万不要成为这样的员工，还要注意和他们保持距离——以免他们整天抱怨的坏习惯，会阻碍你一步一个脚印向上攀登的努力。
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准备——把自己的功课做好
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无论有什么好主意，如果不经过精心准备，很少能够转变成具体的行动。
准备的范围可以是相当广泛的，譬如深入了解你所从事的行业或公司的另一项业务，或者学习财务会计方面的知识。当然，准备也可以是相当具体的，诸如进行成本—效益分析，或者为你想出的点子做一个精彩的幻灯片演示。
一旦你有了一个能改进工作的想法，你就需要为将想法付诸实施而进行准备。准备工作可以表现为多种形式，包括和同事讨论你的想法，收集数据，研究问题，以及了解公司内外的其他人是如何处理类似情况的。
你对自己的点子的考虑越是透彻周到，对其利弊好坏、实施步骤的斟酌越是充分，你的想法就越有可能获得成功。
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首先学会你不知道的东西
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先集中注意力弄懂自己不了解的地方，然后再去努力说服别人接受你的想法。你的想法应该是有新意的，因此要找出别人知道什么，并尽可能地缩小你不清楚的东西。
当我们想到一个主意时，我们的第一冲动往往是诏告天下，想让周围的人都知道，希望每一个人都接受它，并对我们高超的的洞察力和智慧表示钦佩。但远为明智的做法是，先尽量弄清事情为什么会是目前这样子，而不是懵懂冒失、急急忙忙地试图改变它们。在了解现状背后原因的过程中，你所获得的对现状的理解与认识，将有助于你预测要改变现状可能会遭遇什么反对和抵制。
有这样一家公司，为了消灭不必要的文书工作，它成立了一个跨部门的特别小组。特别小组从情报服务部门拿到了一份主要报告的清单，大刀阔斧地削减了其中10％以上的报告。他们兴高采烈地庆祝自己的成功以及为公司所作的节流，然后解散了。但是最终，所有被削减的报告不得不重新恢复，因为员工们纷纷抱怨得不到所需要的工作信息。
当你想寻求变化时，首先要从那些与目前的运作方式有利害关系的人入手，征求他们对如何改进工作流程的看法。如果你征求、吸收了他们的反馈意见，你获得他们的支持的可能性就会大增，你的努力也就更有可能开花结果。
与他人面谈，向同事请教，询问客户，仔细了解流程、步骤及其来龙去脉，直到你对现状背后的原因豁然开朗、了如指掌。在这个过程中，你将亲耳听到、生动目睹究竟有多少是需要改变的，并获得了机会与那些同最终结果关系特别大的人一起检验你的想法。
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追踪和收集相关资料
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不管从事什么工作，你都可以进行简单的研究来测试你的想法，收集数据来佐证、支持你的种种建议。譬如说，机器的检修频率是多少？什么时候应当进行预先维护？顾客有多少次要求提供某项服务？你的工作流程中是否包含了某个完全没有必要的步骤，这样的概率是多少？当客户的一个要求被拒绝时，公司付出的代价有多大？
我认识一名经理，他接管了一个为顾客订做产品的部门，在那个部门，所有的工作都杂乱无序、糟糕之极。他走马上任之后，一个又一个小时地访问客户，收集了整整七页的负面意见。
他把自己的发现拿给部门的全体成员看，要求他们开动脑筋想出一个核心指标，大家围绕这一指标齐心协力，以此为开端改进业绩。最终，大家决定把努力的焦点放在“准时交付”上。
当第一个项目准时完成时，他们倍感自豪，兴高采烈地向公司的其他部门和成员通报这个消息，而后者大多对此嗤之以鼻、冷嘲热讽。诸如“他们总算是有一次及时完工了”这样的风言风语，在公司走廊上处处都可以听到。
但是，这个部门的成员不为所动，咬定自己的目标不放松，锲而不舍地努力下去，很快，他们一连准时完成了五个项目，接着，这个数目变成了十七个，随后，又很快增加到二十二个，并且一直保持上升的势头。所有的嘲笑消失得无影无踪，原本发誓永不再和他们打交道的经销商也改变态度，纷纷调转头来和他们接洽，商谈合作事宜。
结果是，这个部门从令人头疼的“问题”部门，一变而为公司最有价值的部门，成为公司的一个主要财源。15个月之后，恰好在这名经理即将离任到更高职位上工作的最后一天，这个部门连续准时完成了它的第1700个项目。
科普兰公司是一家制冷设备和空调生产厂家，位于俄亥俄州的悉尼镇，这个公司的钻孔工人组成了一个自我管理的团队，他们对用一种更高质量的钻头代替现有的屡屡导致质量问题的钻头的可行性展开了研究。研究结果表明，质量更好的钻头需要花上两倍的价钱，但其使用寿命却是原来的三倍，因而有助于降低产品的损坏率，并减少因机器故障而花费的维修时间。
完备可靠的数据是全面改进的坚实基石。通过追踪、调查你的工作需要及可行性，你可以判断什么时候提出进行必要的变动，才会有意义——并获得第一手的证据来是你的要求有说服力，易于被他人所接受。
系统地追踪和收集重复出现的问题的相关数据吧：耗费的时间、出现的偏差、特殊的要求、和目标相悖的行动，等等，等等。
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开发选择方案，制定行动计划
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最好的计划会考虑多种多样的选择，并提出一条最符合特定情境的行动路线。
一家小公司的一位员工接到一项任务，要求制定一个产�
