12小时mba教程-第13章
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市场拓展计划
应付未来变化的策略
管理人员
续表 3—9
目 录
经营人员
风险投资计划表
所要求资金的建议用途
可能出现的风险或问题
总结
Ⅱ 财务数据
资金的来源与运用
长期设备的一览表
企业开始的定式资产负债表
保本点分析
定式收益表预测
最近三年概述
第一年的逐月详细资料
第二、第三年的逐季资料
解释说明
定式现金流量表分析
最近三年概述
第一年的逐月详细资料
第二、第三年的逐季资料
解释说明
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续表 3—9
目 录
定式资产负债表
最近三年概述
第一年的逐季资料
第二、第三年的年报资料
Ⅲ 产品与服务
附1 ：产品与服务计划概要
附2 ：市场拓展计划
附3 ：负责人背景
附4 ：材料来源和经营
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十二、财务秘诀：公开的 “悄悄话”
注意，现在我们所讨论的问题都是私下里说的 “悄悄话”。如果你想收
购一个企业或筹集资金，下面的信息或建议是非常有用的。但是，它们一般
都不包括在工商管理硕士的课程中。
安德乐的准则
著名的投机资本家费瑞德·安德乐曾经指出：
■企业办公室的规模与企业成功的可能性呈一种反比关系。开支的浪费
会对企业产生不利影响。
■一个企业在正式成立之前所引起的瞩目程度，与其成功的可能性呈一
种反比关系。因为从竞争对手的角度看，如果预先警告，则能够有备而战。
本书作者的建议
虽然我不是一个投机资本家或一个很精明的投资者，但是我曾给我的学
生和我的咨询客户下面的建议，他们在采纳之后都认为是有用的。
■当一个可能的投资者同意见你并问你什么时间见面最合适时，你可将
时间订在上午7：00 之前，或晚上8：00 之后。据此，对方可能会有这种反
应：他会对你要求这么早或这么晚会面表示惊奇。这给你一个绝好的机会来
解释你为什么要这么做的原因，这同时也体现了你对企业责任的严肃认真态
度。
■当你在饭馆里同一位潜在的投资者一起吃饭时，不要着急付帐单。这
并不是说你不应该付帐革，而仅仅是说你不应该太急于这么做（因为你特意邀
请该投资人作为你的客人）。急于付帐可能会被认为是一种非常吝啬的行为
（这是不好的）。而且，欢迎投资人提出更多的问题，或由投资人提出中止会
面比由你提出更能够博得投资人的好感。
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十三、会计与财务自我检测题
1。我可以通过税收减免战略获得更多的好处吗？
2。我能够进一步完善我的内部控制制度，以便更好地保护我
的财产吗？
3。我目前的现金流量战略是最佳的吗？它还可以改进吗？
4。我是否计算了我公司的重要财务比率，并据以比较我的公司的状况和
同行业其他企业的状况？5。我是否选择了最佳投资方案？6。是否应该考虑并
利用其他的或是另外的资金来源？
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十四。推荐书目
＇1＇ Boutel1，Wayne S。，Accounting for Anyone （Englewood Cliffs，
Nj： Prent1ce Hall，1982）。
＇2＇ Donnahoe，Alan，what at every Manager should know About
Financial Analysis （New York： Fireside/Simon ＆Schuster，1989）。
＇3＇Fink1er， Steven A。， Flnance ＆ Accounting for Nonfinancial
Managers （Englewood Cliff5，Nj：Prentice Hall，1992）。
＇4＇Merri11，Ronald E。，and Gay1ord E。Nichols，Ra1sing Money （New
YOrk：AMA，1990）。
＇5＇ Peterson，RO6eTt C。，Understang Accounting 一Fast （New YoYh：
Mc GraW 一Hill，1976）。
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十五、有关的组织机构和资源
1，American Iostitute of Certified Public Accountants
1211 Avenue of the Americas
New York，New York 10036
（212）575—6200
2。 National Association Accountants
10 Paragon Drive
Montvale，NJ 07645
（201）573—9000
3。Anerieican Finance Association
100 Trinity place （N。Y。U。）
New York，New York 10006
（212）285—8915
4。ADgel Net Works
（MIT Enterprise Forum）
201 Vassar Street
Cambridge，MA 02139
（617）253—8240
5。Financial Managers Socjetv
1118。wacker Drive
Chicago，IL 60601
（312）938—2576
6。National Corporate Cash Management Association
7315 Wisconsin Avenue（Suite 1250）
Bethesda，MD 20814
（301）907—2862
7。Nadonal Venture Capital Association
1655 N。 Fort Myer Drive
Arlington，VA 22209
（703）528—4370
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第 4 章 人力资源管理
社会发展到今天，人，已经成为最宝贵的资源，这是由人的主动性和创
造性所决定的。企业要管理好这种重要资源，不仅依赖老板们的人格魅力，
更要遵循科学的原则和方法。本章引导你回顾以人为中心的管理及其发展历
程，并帮助你理解什么是人力资源管理的有效性。
人力资源管理（Human Resources Management，HRM）是研究如何才能最充
分地调动员工的积极性，以及最充分地开发员工的能力，最终提高劳动生产
率的学科。让我们先回顾一下这门学科的发展历史。
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一、人力资源管理发展简史
萌芽时期（——1910 年）
人力资源管理可以追溯至公元前 18世纪的汉谟拉比法典。这部法典中记
录着在我们今天看来是最低工资标准的规定。继 1436年威尼斯兵工厂之后，
出现了更为复杂的工资结构。当时，根据所从事工作的自然情况，将工资划
分为计时工资率（per diem rate）和计件工资率（per piecework rate）。
科学管理时期 （1910年一 1940 年）
20 世纪初的 1911 年，弗雷德里克，泰勒（Frederick Taylor）提出了所
谓的科学管理原理，并有意地把管理看作是一门独立的学科领域，并使这门
学科专业化。事实上，在此期间， “效率专家”（efficiency expert）这一术
语出现了，科学管理理论强调改进工作，并为此引入了时间一动作研究，去
掉任何多余的动作，以提高工作效率。
在 1916年，亨利·法约尔（Henri Fayol）提出了过程管理方法。这种科
学管理方法的主要特点是把强调改进工人的工作绩效，
转变到强调提高管理技能技巧（skills）上来。
后来，埃尔顿·梅约（Elton Mayo）于 l927年进行工作研究。他以加利福
尼亚州霍桑的西方电气公司为背景进行试验。这一著
名的霍桑试验研究表明，由于员工认识到参与试验的重要性，即使在不
利于身体健康的环境中进行工作，他们的劳动效率也不会降低。这说明激励
对劳动生产率具有重要的作用。
人际关系时期（1940年—1960 年）
这一时期的主要标志也许就是西伯拉罕·马斯洛 （AbrahamMaslow）于
1954年提出的人类需要层次理论（见图4—1）。这一理论提出，员工（实际上
是任何个人，包括职业性的和非职业性
的）在其生活的不同阶段，可能处在不同的需要层次上。因此明智的管理
者，应该了解每一位下属的需要层次，以个人需求为基础进行激励，从而达
到更高的劳动生产率水平。
然而这一理论有两个根本性的局限：（1）这一理论假定在较低层次的需要
满足以后，才能上升到较高层次的需要。尽管这在技术上是真实的，然而各
种需要的满足不仅具有先后顺序，事实上，还具有并存性。一个人尽管还没
有满足安全需要，就可能已经满足了其自尊的需要。（2）这一理论假定各种需
要的顺序是准确的和适用的。很清楚的是，文化会使以上假设产生差异。一
个典型欧洲血统的美国人，可能在先满足生存需要之后，才去追求自我实现
的需要。与此正好相反，一个典型的印度人却是尽管他（她）将要饿死，也要
去实现自身的价值。
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第五级
自我实现使潜力
能得到充分的发
挥
第四级
自尊、自爱与自豪感
第三级
归属；被社会接受
第二级
安全；就业保障
第一级
生存；生理上的满足
图4—1 马斯洛的人类需要层次
论管理者可以采用下面的 “激励”要素，来满足员工的不同需要：
第一级：生存需要 提高工资
奖金
改善工作条件
定期医疗检查
娱乐
第二级：安全需要 享有优先股权
保险
职业稳定
口头承诺和书面承诺
晋升
第三级：归属需要 邀请到特殊场合
有机会加入特殊任务小组
有机会成为委员会成员
成为俱乐部组织成员
工作轮换
第四级 自尊需要 奖励
表扬
授予称号
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公开场合露面
为管理委员会服务
第五级 自我实现
的需要 带薪休假
领导项目任务小组
受教育的机会
承担教学任务
承担指导任务
1960 年，道格拉斯·麦格雷戈（Douglas Mc Gregor）提出了 X 理论和 Y
理论。X 理论阐述了独裁式的管理风格，而 Y 理论则阐述了民主式的管理风
格。根据人类行为假设，不论我们是否承认，都存在着某些管理风格。独裁
式的和监督式的管理风格，反映了x 理论的思想；而参与式的、社团式的管
理风格，则体现了Y 理论的思想（见图4—2）。
人本心理学时期（1960年一 1970 年）
在这 10年期间，V。H。佛隆（V。H，Vroom）、波特（Porter）、劳勒（Lawler）
和其他人撰写了大量有关 “期望值”理论的文章，主张通过使用适当的激励
手段，管理者能够有效地激励员工达到预期的目标。与此同时，劳伦斯
（Lawrence）、洛奇（Lorsch）和其他人发表了大量有关 “权变理论”的文章，
他们指出：不存在普遍适用的 “最好的模式”或唯一的管理方式，应当依赖
于特定的环境而定。管理风格甚至于不排除所谓的“对待傻瓜蛋”的方式（KITA
方式一Kick In The Ass，意为：死罢，蠢驴！）。赫茨伯格（Herzberg）采用
了这一术语时指出，为了处理某一特殊类型的工人或工作环境，即使是对好
人，有时，也不得不使用一种较为严厉的管理方式。
我们如何测量与人的个性类型有关的管理方式或工作方式呢？在 20 世
纪60 年代初，迈尔斯（Myers）和布里格斯（Briggs）夫妇俩提出一种在人力资
源领域里最常用的测试工具，即 “迈尔斯…布里桔斯个性类型目录”（MBTI）。
这种工具以卡尔·伽格（Carl Jung）的 “心理形象论”为基础，根据四个方面
的特征，人们可对自己的个性进行自我检验（见图 4—3），从而形成 16 种不
同的组合，即16种可能的个性类型：
（1）与环境相互影响的外向型，与内省的内向型相对应；
（2）概念化思考与内在真情实感相结合的直觉型，与根据外在变化环境而
思考的感觉型相对应；
（3）强调个人评价的感情型与客观务实的思考型相对应；
（4）无预定目标的理解型与有目标范围做事的判断型相对应。
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X 理论 Y 理论
独裁 监管 参 社 团 式
式 “什么 式 “我们 与式 “让 “让我们
也别想， 会照顾到 我 们 一 平等地一
只能按我 你，但你 起工作， 起 工
们所说的 只能做我 我 们 需 作…，我
去做。�
