12小时mba教程-第16章
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客的生命安全，并公布了具体的应急措施。他对公众安全的关心是真诚的和
令人信服的，并且使公司在顾客中的形象损失减到最小。
而奥迪（Audi）公司对由于汽车突然加速所引起事故的处理方式，却与强
生公司形成了强烈的对比。这家公司指责驾驶员踩错了刹车，使本来已经受
伤的驾驶员又蒙受了更大的侮辱。美国电话电报公司（AT＆T）也做过一次蠢
事，当它的通讯系统出现故障，使飞机场措手不及，给整个国家的商业和个
人带来了不利影响时，公司却反应迟钝，当社会舆论哗然时，已经说不清了。
现在总结一下，危机管理的要点是：
■预见/提前行动
■及时反应
■真诚关心
■诚 实
■使人放心
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十、人力资源管理自我检测题
1。作为一个管理者，我是否做到根据下属的需要和我的需要去激励下
属？
2。什么手段能够调动我的积极性？
3。我对下属的个性特征观察能更敏锐一些吗？我如何才能更有效地配置
人力资源？
4。作为一个经理，我是如何将自己的个性同自己的优缺点相联系的？
5。我是否应该用目标管理或类似的管理方法，对工作作出计划和评估
呢？
6。我如何才能提高自己的沟通能力？
7。我如何才能掌握全面质量管理的方法？
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十一、推荐书目
＇1＇ Boone，Lewis E，Principles of Management （New York：Random
Horse，1984）
＇2＇ Bolman ；Lee，G，and Terrence Deal，Modern Approaches to
Understanding and Managing organizations （San Francisco：
jossey—Bass，1984）。
＇3＇ Brabb， George，J。； Introduction to Quantitative Management
（Home—wood，IL：Richard D。 Irwin ，1980）。
＇4＇ CARLISLE，Howi1rdM，Management Essentials ， （New York：
SdenceResearchAssoc1ates，1982）
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十二、有关的组织机构和资源
1。Ac86emv of Management
P。 O。 Box 39
Ada，0H 4510
（419）772—1953
2。Amehcan Management Associ8tion
135W。50th Street
New York，NY1OO20
（212）586—813。American Society for Training and Development
Box1443，16300UkeStreet
Alexandria； VA 22313
（703）683—8100
4。National Society for Performance and Instruction
112616、Street，N。 W。 Suite 102
Washington，D。 C。 20036
（202）861—0777
5。Sodety for Human Resources Management
606N。Washington Street
Alexandria； VA 22314
（703）548—34
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第 5 章 作业管理
如果说对人的管理是 “软技术”，那么，将企业中的各种资源进行最佳
配置，用尽可能少的成本，换取尽可能多的产出则是 “硬技术”。本章向你
介绍作业管理的主要概念和公式，以便让你掌握科学的决策思路与方法，读
后你会发现，这些 “硬技术”确是你常常要用到的。
上一章我们讨论了在实际工作中与人的行为相联系的 “软件”技能。相
比之下，作业管理（operational Management，OM）则是由大量的 “硬件”技
能所组成的，着重解决包括人力资源在内的各种资源的最优利用。在诸如产
品生产（例如装配线效率）和提供服务（例如减少顾客的等候时间）等领域中，
作业管理技术将起着决定性的作用。我们将主要介绍关键的概念和公式，包
括规模经济、交叉点分析、保本分析、线性规划、网络分析、排队论、准时
生产制。在这一章里，公式的计算一般都相当简单，只要求用一些基本的数
学知识和技能。例外的是线性规划，它涉及到代数方程。然而，即使是这些
公式，也简化成了简单的算术运算，一步步地表示出来。在实际工作中，线
性规划（LP）总是由计算机来求解的。
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一、规模经济：数量对成本的影响
大批量地生产或购买产品，会导致单位平均成本降低，认识到这一点相
当重要（见图 5—1 和图 5—2）。规模经济可以达到一定的规模程度，此时固
定成本（不随产量变化而变化的成本），可能被所增加的生产或购买的数量所
吸收，进而使单位固定成本下降。规模经济还能降低成本，这种降低的成本
来自于大规模的生产或购买。
注意：规模曲线——描述规模经济的曲线，不同于经验曲线（也称学习曲
线）。经验曲线是指随着经验的积累而导致成本下降状况的曲线。因此我们做
某件事情的时间越长（如进行了适当的培训），就做得越好。我们要求缩短时
间，而所做的事情又几乎不存在缺陷和错误，这样最终就导致了成本的降低。
集中曲线是反映投入（资源的配置）与产出（生产能力）不对称状况的曲线。这
大致与80/20规则相类似（参阅本章后面的80/20规则）。
较多的数量
单
意味着较低
位
平 的单位成
均
生
产
成
本
生产数量
图 5—1 规模经济数量对成本的影响
假定：你经营一个快餐店，固定成本的例子如房租、保险费、设备、家
具、工作人员等，它们不随数量的变化而变化。换句话说，他们是很稳定的，
而不管数量和服务的方式如何。另一方面，纸杯和餐巾则是属于可变成本的
例子，其数量变化是很敏感的，因为这些餐具的数量，直接对应着服务对象
吃喝的数量。因此在你服务的用餐期间，同以前相比，每多喝一杯，成本就
随之而降低直到规模经济效益消失。此外，如果你的餐馆原来仅提供正餐，
那 么你现在也许会产生也提供便餐的想法。毕竟，你的固定成本，如表 5
—1 规模经济：固定成本和可变成本对单位成本的影响
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项目A： 项目B
固定成本=1000 美元 固定成本=250 美元
可变成本=5 美元 可变成本=8 美元
数 量 单位成本
项目A 项目B
250 9。00 9。00
500 7。00 8。50
750 6。33 8。33
1000 6。00 8。25
2000 5。50 8。13
5000 5。20 8。05
10000 5。10 8。02
5—2 规模经济，固定成本和可变成本对单位成本的影响
你的厨师、服务员（男/女）、房租等等已经被摊销了。事实上，你的可变
成本，仅仅只局限于与你实际所提供的食品部分相联系的成本。
强化规模经济最普遍的方法是：兼井和收购、联合经营、压缩工作日程
和集群管理（cluster mandrgement）。我们以医院为例来讨论每一种管理方
法。
兼并和收购
将以前两个独立的经营实体，通过兼并或收购的方式，合并成一个经营
实体，常常管理费用会出现戏剧性地下降，例如将两个医院合并成一个医院
以后，就要考虑取消职能相同的部门（例如，一个单位是不必要存在两个人事
部门的）。
联合经营
如果两个独立的实体各自履行着相同的职能，并且其实际经营能力，远
远低于其潜在的经营能力，那么就可以把它们联合起来，共同履行同一职能，
以使其经营能力接近十潜在的经营能力。例如两个相邻的医院，可以作出共
同使用一台（T扫描仪的决定。
压缩工作日程
让我们假定：一家医院为门诊病人提供每周7 天。每天8 小时的服务。
而实际上，这种服务平均来看每人只有5 个小时。由于其需求或利用率仅仅
为 62％的水平，那么每周关门两天也许更具有成本上的有效性（这样就降低
了劳动力和设施的成本）。因此可改为每周提供5 天、每天 7小时的服务时间，
这就接近于充分利用的水平。
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集群管理
在一家医院里，如果两个部门的职能紧密相连（例如助产科和妇科），那
么，在管理上，就可以采取将两个科室合并成一个科室（如同在一把雨伞下）
进行工作。这样有利丁节约劳动力。成本也由于病人数量的增加而下降。
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二、交叉点分析：哪种产品更经济
这种定量分析工具能使我们考虑在哪一点上，应该从一种产品或服务转
向另一个更优的方案。这涉及到我们如何处理规模经济中的固定成本和可变
成本的问题。
例如我们能购买价值为 1000美元的施乐复印机，每复印一份需3 美分的
成本；我们也能购买价值为800 美元的 IBM复印机，每复印一份的成本为 4
美分。那么经营业务达到什么水平（即复印多少份）时，我们就选择其中的一
台复印机，而使这一台复印机的成本低于另一台复印机的成本呢？我们选择
复印机的计算公式为：
FC … FC
2 1
N =
VC … VC
1 2
式中：
N：交叉点（又称平衡点）；
FC=2 号机器的固定成本（IBM，300 美元）
2
FC=1 号机器的固定成本（施乐，1000美元）；
1
VC = 2 号机器的可变成本（IBM，0。04 美元）；
2
VC =1 号机器的可变成本（施乐，0。03 美元）。
1
把假设情况中的有关数据代入公式，可得到：
800 … 1000 … 200
N = = = 20000（份）
0。03 … 0。04 … 0。01
平衡点N 也称交叉点，等于2 号机器的固定成本FC2（即购买价格），减
去 1号机器的固定成本FC1，之差，除以1号机器的可变成本VC1，（每复印
一份的成本），减去之号机器的可变成本VC2 之差，我们可以看出，不论使用
哪一台机器，当复印到20000份时，都没有差别。在实际工作中，当复印的
业务量小于交叉点时，通常选择固定成本较低的那台设备较为有利。这里有
两种检验的方法：为了找出复印份数少于20000份，选择哪一台复印成本最
低，我们就应该比较复印份数为 19999份时（比平衡点少1份）和复印 20001
份时（比平衡点多1份）的成本情况。结果发现，IBM复印机在复印份数少于
平衡点时较为有利；而复印份数至少为平衡点时，施乐复印机更为有利。这
些计算公式是：
FC 十VC× （比平衡点少1份的数量）
施乐： 1000＋0。03×19999＝1599。97美元
IBM： 800＋0。04×19999＝1599。96美元
可见，当复印份数少于20000份时，选择 1BM复印机成本较低。
FC＋VC×（比平衡，或多1份的数量）
施乐： 1000＋0。03×20001=1600。03（美元）
IBM： 800 十0。04×20001=1600。04（美元）
可见，当复印份数多于20000份时，选择施乐复印机成本较低。
话又说回来，交叉点分析有几个主要的缺陷，它并没有考虑到货币的时间价
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值。同时，在现实生活中，我们很难预测在特定时间范围内，需要复印多少
份（经营业务量）。此外，它还假设在功能特性上两个备选方案是相同的（这是
指一些可变的如质量、耐用性、保修期等方面）。
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三、保本分析：如何确定盈亏平衡点
保本分析一般也称量本利分析或盈亏分析，是使我们确定一个点，在该
点上，我们的投资刚好能得到补偿。保本分析的计算建立在这样儿个假定上：
（1）生产或提供服务的卑仿数量；
（2）总销售量；
（3）单位售价。一般地，在经营的初期，由于产量（销量）少，成本超过收
入（此时经营 “处于白区”，即亏损区）；随着产量（销量）的增加，成本线与
收入线相交所形成的 “缝隙”变窄，直到收入与成本相等（两线的交点，即保
本点）；随后收入超过成本（此时经营 “处于黑区”，即盈利区）。如图 5—3
所示。
图 5—3 保本 （点）分析图
保本销售量
为了找出我们必须进行生产或服务的单位数量即保本销售量，我们将固
定成本除以价格减去可变成本之差。其计算公式是：
FC
Bq =
P … VC
式中：
Bq：保本数量（以点B/E 表示这一数量）；
FC：固定成本（800美元）；
P ：价格（单价为6 美元）；
VC：可变成本（每单位为2 美元）�
