12小时mba教程-第25章
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有风险的境地，那么，这一方就有权事先知道风险的内容和程度。例如，一
个产品的买主，有权知道使用这个产品的真实或潜在的危险（这些危险都应该
列示在标签上，或附带的小册子上）。这样，消费音在已知有关信息的条件下
购买了这种产品，便暗示着一种同意。没有达成被告知实情下的同意，是不
合乎道德的，而且按照民法的规定，可能会要求侵害者赔偿损失。
兼职
一般地说，兼职（即业余时间工作或副业）既不是不道德的，也不是非法
的。但在下述情况下它可能构成问题：雇主严历禁止兼职，或者这个 “另外
的”工作是为竞争者、供应商或客户而做的（换句话说，即存在着利益冲突的
可能）。
降价
降价是否合乎道德，其决定因素是意图。如果降价是为了处理存货，则
不存在道德问题；但如果是为了与竞争者抢生意，则被视为是不道德的。降
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价从本质上说不是违法的。
阴谋定价
相互竞争的企业，为了谋取利益而制定的阴谋性价格，既是不道德的，
也是违法的。
隐私
隐私既是合理的，又是合法并合乎道德的。但如果你的行为将会对他人
的隐私造成侵害，你必须告知此人你的意图，解释所涉及的风险，并且获得
这一方的同意（见 “被告知实情下的同意”）。
告发
如果雇员对某个非道德的行为有所怀疑，从道义上来讲，他并没有义务
告发此事。如果他确知了这样一项行动，从道义上讲，是否报告上司或有关
部门和人员，取决于他自己的考虑，并且还有赖于个人的成本一效益分析。
比如，对一项犯罪行为有所怀疑，雇员并没有法律义务去举报。但是如果确
知一项犯罪（事前或事后），就要求这个人挺身而出，揭露事实真象。如果知
情不报，在民法下此人会被视为同犯或者帮凶。
性骚扰
毫不含糊，不受欢迎的性企图或强制行为，既是不道德的，又是不合法
的。
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四、合同：权利、义务与道德的承诺
道德标准还可以帮助我何建立存在于业务关系中、权利与义务的支持标
准，而这些标准，可以转化到合同这种双方达成协议的形式中去。合同中的
各方相互交换承诺。承诺可以是明示的（即明确，清楚地用口头或书面形式）
表达出来；也可以是暗示的（即从行动或行为中推断而来）。正当的合同应涉
及以下几方面的条件：
1。一方提供另一方所接受的物品（这里的 “物品”不仅指实体产品，而且
还包括无形产品，如服务、商标使用权等——译者注）。
2。一方必须提供另一种有价物，作为它从另一方所接受物品的回报。
3。双方必须根据其自己的意志行动，不受任何威协和不合理因素的影
响。
4。协议不能包括欺骗性的条款或表述。
5。协议不能侵犯法律。
6。某些类型的合同必须采用书面的形式（比如有关房地产的合同等）。
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五、解决争议的几种方法
如果合同中出现争议该怎么办？通过法律的途径（即在法庭上争出个结
果），可能是非常花费时间和金钱的，经常需要经历几年的法律程序，有时还
需花费（也许可能是浪费）掉数以百万计的金钱。下面所提供的解决争议的儿
种方法，正被越来越多的人们所采用，因为它们可以在几天之内完成，并且
只需花费打官司费用的其中很小一部分。
仲裁
在一个机构，如美国仲裁协会（American Arbitration Association）的
主持下，有争议的双方把他们的案件，交由公正的裁判（即仲裁者）来进行裁
决，一旦双方达成协议，便要遵守仲裁者的决定（即有约束力的仲裁）。如果
裁决不合你的意，你也无权提出上诉。
调停
双方将其争议交由一个公正的第三方来裁决（即调停者）。但是，双方不
一定非要接受调停者所做出的决定。
小型审判
争议双方分别派出人员（如每个机构的经理）组成一个 “裁判”团，就双
方争执的问题进行讨论，并由一名公正的主持人来调解。这种解决问题的程
序是非正式的，也不要求双方提供足够证据的有关法规。裁判们要做的事，
就是达成一个解决问题的方案，可以有，也可以没有公正的主持人参与。
在这里，提示各位：从战略上讲，如果诉讼当事人计划去打赢一场 “消
耗战”，法律途径可能是他更喜欢的方法。例如，一个财力和物力资源雄厚
的大公司，面对一个无力支付法庭持久战的 “小家伙”无疑就会占尽便宜。
另一方面，一个规模较大，但对其形象很谨慎的公司，也许更喜欢采用法律
手段以外的方式，因为这样可以减少对公司的负面影响。
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六、经营决策与治理道德自我检测题
1。你能否明确他说出、或用简明的方式表达出一套道德标准，并对其感
到心安理得吗？
2。从伦理的角度看，我是否对如何处理生意或工作中的问题有了更深入
的理解？
3。我如何看待与法律相联系的伦理方面的问题？
4。一个合同如何才既符合道德标准，又符合法律要求？
5。除了通过法庭来解决争议外，我选择哪些其他的途径？
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七、推荐书目
＇1＇ Beauchamp，Tom L。，Case Studies in Business； Society and Ethics
（Englewood Cliffs； NJ： Practice Hall；1983）。
＇2＇ Bowie，Norman，Business Ethics （Englewood Cliffs； NJ：Prentice
Hall，1982）。
＇3＇ Garrett，Thomas A。，and Richard J。，Klonoski； Business
Ethics（Englewood Cliffs，NJ：Prentice Hall，1986）。
＇4＇ Rion，Michael，The Responsible Manager（New York： AMACON，1986）。
＇5＇ Solomon，Robert and Kristine R。 Hanson； Above the Bottom Line：
An Introduction to Business Ethics （New York：Harcourt Brace
Joranovich，1983）。
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八、有关的组织机构和资源
1。Academy of Ethical Studies
117W。Harrison Building，6th f1oo1
Suite 1—104
Chicago， IL 60605
（800）423—3844
2。Ethcs Resource Center
600New Hampshire Ave。 ，N。 W。
Suite 400
Washington，D。 C。 20037
（202）333—3419
3。Society for Business Ethics
Loyola University of Chicago，
Dept。 of Philosophy
6525N。 Sheridan Road
Chicago，IL 60626
（312）508—27
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第 10 章 战略规划
如果将企业比作一艘航船的话，战略规划就是为企业指明目标、把握航
向。本章为你提供了一个实践性很强的框架，使你从确定战略
目标到制定战略规划的过程变得易于操作，并且就战略决策中常用的定
性方法做了深入浅出的介绍。学会从战略高度考虑问题，并掌握战略规划的
基本方法，是优秀管理人员必备的素质。
战略规划的核心是制定组织的长期目标并将其付诸实施。这不同于作业
计划或组织的日常工作。从时间上来讲，可以这么认为：典型的短期预测，
是建立在3 个月的基础上的；而典型的中期预测，则是建立在 1年的基础上
的。与此相对，长期预测则将目光投向未来的5 年或更长的时期。事实上，
像AT＆T、1BM、ITT和 Exxon等经验很丰富的大公司，都有意识地对大约50
年内的事情做出规划。而日本的松下电气公司（Matsushita Corporation）则
更胜一筹，竟然在对未来250 年的发展进行战略规划！
有趣的是，一些公司在达到它们所预期的未来时，也许已经面目全非了。
例如，一个石油化工业的巨人，计划50 年后它的主要业务活动是太空移民（即
提供太空中的住宅）。当然，预测的时间因素与准确性之间存在一个反函数关
系，这很容易理解。如图10—1 中所示，我们如果对越遥远的将来做出预测，
那么，我们得到一个准确结果的可能性就越小。
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一、目标、战略和战术
企业规划与军事规划很相似。商场如战场，企业毕竟要投入到某种形式
的战争之中。所有的战争都有目标。军队打仗是为了赢得土地，杀死、杀伤
对方的战斗人员，以及（或者）从战败者那里获取钱财。公司 “打仗”则是为
厂占领市场份额，增加销售收入，提高利润，以及（或者）仅仅将他们自己独
立于竞争之外 （尽最大可能有别于竞争者），为自己寻找一个合适的市场位
置。指
图 10—1 预测中准确性与时间的关系
挥军队和经营企业，都要尽力通过战略来实现其目标。接下来将这些“大型”
的计划，分解成更具体、也许更集中化的分目标的方法，通常我们称之为战
术。将军和高层经理决定目标和战略；而战地军官和中层管理人员，则有决
定战术（即如何实施战略）的意志或权利。
在战略规划中一个常见的陷阶是关于缺乏合适的后续步骤。这一点，可
以从那些MBA 雅皮士（Yuppie的译音，即Young Urban Professionals 的首
写字母的拼缩形式，原意为城市职业阶层中的年轻人士，现一般指那些着装
体面却玩世不恭的年轻人译者注）身上得到某种程度的印证，他们只注重自己
引以为豪的规划过程，却轻视战略形成过程中的评估，以及对计划的修改与
完善。很清楚，战略规划必须有战略管理与其相配套。
在大型企业中，战略规划是一个正式的过程和仪式。这样做的结果，总
是会产生一个正式的书面文件，即战略计划。在我与小企业主们的交谈中，
我常常发现，他们没有一个正式的书面文件。他们通常的解释是：它 “在我
的脑子里呢”。这样做是不合适的，有以下三条重要的理由：
连续性与后继性
如果企业家被罢免或死亡了，那么他或她为企业制定的计划也就会随之
消亡。
决策的质量
将想法写在纸上，确实有助于你的思维过程。事实上，那些赞同心理疗
法的心理学家们，都建议他们的病人在解决一个存在于内心的矛盾的难题
时，用笔写下他们正反两方面的考虑是有重要作用的。比如，这样做的理由
是：1、2、3；那样做的理由是甲、乙、丙。然后再做出判断（如果 “这样做”
的理由比“那样做”的理由更多，那么可能表示“这样做”是更合适的选择）。
责任
我们生活在一个好打官司的社会里，人们可能都知道，要尽可能地避免
在文件（即合同）上签字。但是，如果一个人拥有或经营一个企业，那么合理
的假设是：他（她）应该对企业的成败负责。从这个角度讲，战略计划可以被
看作是个人与他（她）自身所签定的正式合同。书面计划可作为一个心理工
具，以便进一步确认这种内在的责任，并且使之得到加强。
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与目标和战略相联系，企业可以从以下三个方面获得发展：
■向现有顾客销售更多的本公司已开发的产品；
■向现有顾客销售新产品；
■向新顾客（潜在顾客）销售新产品。
从以上发展的内容来看，现在的全球化发展趋势将会进一步得到认同。
主要理由有以下几方面：首先，国内市场可能变得疲软或饱和。第二，大规
模的投资所要求的资源，需要两个或更多的国家或多国企业的参予，以获取
必要的资本、人力和其他资源，同时也要求共同分担相应的风险。还有，购
买、生产（或销售）的数量越大，所能获得的规模经济效益当然就越好（除非出
现这样的情况：市场过分细分化或者大小而不足以使企业获利）。
但是，对潜在的交叉文化现象，必须加以识别和重视。这方面一个典型
的失败例子，是通用汽车公司（General Motors）将它的国内名牌汽车
Chevrolet Nova 介绍到南美洲市场上的故事。通用汽车公司以同样的名字，
将汽车投放到南美的市场上。不幸的是，短语 no va，在西班牙语中的意思
是 “不会走”。你可以想象，其市场结果绝不会是乐观的。一个小小的失误
带来了严重的后果，
这个教训说明：对文化差异的细微体察，有时会起很大的作用。
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二、战略规划过程
如果有人能为你提供一个案头参考，来帮助你完成战略规划过程不是更
好呢？那么，你一定会很高兴地知道我在表 10—1、
10—2 和 10—3 中，为了你的方便起见提供了一个框架，以帮助你建立
组织的目标，明确为实现这些目标所必须采取的行动，并评价你的战略计划。
每一张表后面还提供了解说性的文字。
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三、确定公司的战略目标
确定公司战略目标的步骤，如表 10—1所示。
表 10—1 确定公司战略目标的步骤
1。目前市场的状况如何，我们公司所占的份额如何？
谁是竞争者，以及他们在多大程度上对我们构成威胁？
我们公司的长处与弱点是什么？
2。在不进行变革的情况下，我们的未来地位将会如何？
3。这些情况令人满意吗？
4。如果我们在不变革的情况下，未来地位不能令人满意，我们能做哪些
内在的努力来加以改善呢？
5。如果我们在不变革的情况下，未来地位不能令人满意，我们能做哪些
外在的努力来改善情况呢？
6。如果我们进行了这些变革后的未来地位又将如何？
7。将第 2步与第6 步进行比较。
8。决定保持现有状态还是进行改变
根据表 10—1 的内容，表中各项问题的解答如下：
（1）目前市场的状况及我们公司所占的份额如何？
我们
