12小时mba教程-第26章
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根据表 10—1 的内容，表中各项问题的解答如下：
（1）目前市场的状况及我们公司所占的份额如何？
我们必须评估所在行业的潜在发展能力，以及我们在其中的地位。
（2）谁是竞争者，以及他们在多大程度上对我们构成威胁？
企业的战略决策者不仅容易低估了竞争者，而且他们有时甚至不能识别
出谁是真正的竞争者，这种情况的发生太平常了。Showtime 有线电视娱乐公
司认识到，它不仅仅在同其他的有线电视服务公司竞争（如 HBO），事实上，
它还同家庭录像带出租公司展开竞争。经调查发现，许多有线电视用户要求
中断他们的服务，是因为他们从录像带出粗公司那里获得了相对的优惠。毕
竟，录像带能够使顾客在他自己方便的时间里，看他所喜欢的电影；而有线
台的节目或电影，却总是在一个固定时间内播放，而这段时间对顾客也许是
不方便的。再有，有线电视的节目安排每天都发生变化，而有些人认为电视
台出版的收视指南或节目时间表阅读起来较困难，这就进一步增加了有线电
视的复杂性。Showtime 公司对这种情况做出了什么反应呢？这家公司开展了
一个活动，就是每天晚上在一个固定时间内播放一部电影，言外之意就是请
有线电视的用户将这些电影录下来，可随时观看。
（3）我们公司的优势和弱点是什么？
简单他说，这是一个让决策者讲真话的时刻。这时要做的是评价在现实
中，公司的实力到底是什么，而不是他或她愿意是什么 “要确定一个有现实
意义的目标，准确的评价是绝对必要的。集中地将优势尽可能地夸大，而忽
视弱点的存在，这可能是一个自然的倾向。人的本性就是趋向于那些 “感觉
良好”的东西，而不是相反。这看起来有点滑稽，但很有道理的是，无论在
经营领域里，还是在我们的个人生活中，勇敢地面对弱点，并且为之付出加
倍的努力，这本身就是一种力量的表现。
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如果不进行变革，我们的未来地位将如何？
（见本章后面部分的 “预测方法”）
这些情况专人满意吗？
“变革”是一个敏感的活题。经常发生的是，人们由于喜欢保持现状，
或者是喜欢那些他们感觉 “舒服”的东西，而否决掉好的决策。显然，舒服
的不一定就是最好的。
如果我们在不变革情况下的未来地位不能令人满意，我们能做哪些
内在的努力来加以改善呢？
比方说，我们可以改变在市场营销、研究与开发、人力资源。设备等方
面的情况和做法（“内在的努力”是指在现有的目标市场和经营范围年做出改
变；与此相对的 “外在的努力”是指突破现有目标市场，拓展经营范围，甚
王进军其他行业领域等企业向外扩张性的举措。前者是指企业内部的变革；
后者是指企业外部的发展——译者注）。
如果在不变革的情况下，我们的未来地位不能令人满意，我们能做
哪些外在的努力以改善情况呢？
比方说，我们可以评价进入不同于现在的、新的行业或领域的可行性，
也许为了实现上述目标而兼并现有的几家公司。在任何一种情况下，我们都
必须建立起衡量销售额、利润率以及增长速度等的预期水平的标准。我们还
将评估这种活动所引起的各部分的协同作用，能为我们带来多大程度的好
处。换句话说就是，这样的机会（或者是那些将被兼并的公司）是 “适宜的”
吗？能够产生 “整体大干部分之和”的效应吗？当然，我们还得对自己是否
拥有成功所必需的管理才能和资金来源做出评价。
我们进行了这些变革后的未来地位又将如何？
在我们做了内在和外在的努力之后，情况会有什么改变？比如说我们可
以转危为安，保持一定的市场占有率；或者说我们可以迎头赶上，成为行业
中的佼佼者；或者我们将实现全球化经营，跨越多个国家和地区，进行多角
化经营，在分散风险的同时，还享受到了规模效益。
比较第2 步与第 6 步。
看一看变与不变的不同结果，哪个更为管理者所喜欢。
决定 “保持现有状态”还是进行改革？
进行变革会带来机会，但也存在着风险，有的人也许更喜欢风平浪静的
生活。但是，绝对的静止是不存在的，企业若不主动出击，最终必将为市场
所淘汰。
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四、制走公司的战略规划
制定公司战略规划的步骤，如表 10—2所示。
表 10—2 制定战略规划的步骤
1。分析企业经营的特征
2。分析宏观环境
3。寻找市场机会
4。识别障碍
5。制定目标并使之定量化
6。制定行动计划
7。制定资金和其他资源的分配方案
8。选择执行过程的衡量、审查及控制方法
9。提交中选方案的书面计划以备审查和批准
根据表 10—2 的内容，表中各项提问的解答如下：
分析企业经营的特征
这就要问一句，你的公司真正经营的是什么业务？比如说，当我们想到
通用汽车公司时，我们会认为它主要从事汽车制造业务。但实际上，这家公
司从其金融事业部——通用汽车承兑公司（General Motors Acceptance
Corporation）赚到的钱，要比它从制造业得到的更多。同样，《电视向导》（电
视观众的周刊）的出版商，比任何一家电视网都享有更高的市场价值（即股票
价格。它反映了市场对公司价值的评佑和预期，因而是公司市场价值的指标
——译者注）。所以，更合适的间法也许应该是：“公司真正经营的应该是什
么业务？”
威廉·瑞格雷 （William Wrigley）显然知道正确的答案。在一个世纪以
前，他经营的是烘焙面包粉。为了鼓励人们购买他的产品，瑞格雷在他的顾
客们每次购买时，都免费赠送给他们两包口香糖。他精心策划的 “使他们加
倍快乐”的这一招，被证明是如此之成功，以致于他后来完全离开烘焙面包
的生意，转而建立了一个口香糖王国，每年可以带来大约20亿美元的收入（威
廉·瑞格雷是美国箭牌口香糖公司的创始人。他的故事告诉我们，当发现新
的市场机会时，不要固守旧的阵地，要为自己确立明确的目标。很多人由于
怀旧心理，总不忍放弃那些最初使他们获得成功的业务，而往往羁绊了自己
的手脚，或者过分分散精力，导致一事无成——译者注）。
常常有这样一种趋势，公司把它的自我形象局限在一个狭窄的范围内，
而不是拓宽它的范围，这就造成了限制其潜在机会的后果。所以，如果一个
公司把它自己视为只能从事电影业，这一范围就过于狭窄。更好的做法是既
认为自己适宜从事娱乐业，又可更进一步从事大众传播业。（著名的市场营销
理论家菲利浦·科特勒认为，确定公司的业务范围时，不应从产品出发，因
为产品都有生命周期，最终会走向衰落；而应从消费者的需求出发，因为人
的基本需求是永恒的。所以，书店不应认为自己只是在出售图书，而是在传
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播知识一一因为图书可能会被其他形式取代，但人类对知识的需求永远存在
——译者注）。
在任何情况下，组织必须有一个明确界定的目标。它应以简要的任务说
明书的形式表达出来，指明公司的最终目标。一般他说公司通过寻求企业精
神与反省，经过不断的讨论与反复实践和调整，最终确定了公司任务，它反
映了公司的价值观。任务说明书还强调了公司使自己有别于竞争者的能力，
从而具有独特风格和专业特色。斯特拉地瓦利（Antonio Stradivari）是一名
小提琴制作手工艺人，他制作的Stradivarius 小提琴，被公认为是世界上最
好的小提琴。300 多年前，在他的类似任务说明书的，一段话中，表达了他
的宗旨和对目标的看法： “上帝需要小提琴来向世间传播它的音乐，任何一
把有缺陷的小提琴，都会玷污上帝的音乐。别人将制造别的小提琴，但没有
人能做得比我更好。”
分析宏观环境
分析那些影响你企业的外在的、或不可控制的变量。这些变量包括社会
文化因素、政治法律因素、科学技术因素、经济因素和竞争因素（见本书第 2
章中的 “宏观环境”）。
寻找市场机会
外部环境的变化会为企业带来机会，企业必须抓住机遇，才 能获得成功。
识别障碍
有时决策者 “不识庐山真面目，只缘身在此山中”。他们大接近决策所
涉及的范围，因而不能客观地考虑问题，有时仅凭想象力而行事。由于这个
原因，聘请一位 “局外人士”是明智之举。他可以是一位外聘顾问，也可以
仅仅是一位旁观者；他在企业中没有既得利益，也不存在先人之见。
在本世纪80 年代早期，时代股份有限公司开办了一种名为《有线电视周
刊》的杂志。高层管理人员事先假设，既然该公司拥有美国电视与传播公司
（American Television and munications——全美第二大有线系统的经营
者）；以及家庭电影售票处（Home Box Office——最大的电视节目供应商），
开办有线电视收视指南，定会取得巨大的成功。于是他们想： “为什么还要
找麻烦去做市场预测呢？”（应该注明的是，尽管美国电视与传播公司的管理
者，从一开始就对此项目持保留意见，但时代公司的决策者还是选择了这一
行动计划）。时代公司雇佣的两名哈佛商学院的工商管理硕士（MBA），被分派
去做这种前景看好的新出版物未来业绩的预测工作，他们建议市场预测应采
取谨慎和适宜的方法，但糟糕的是，管理当局一味沉溺于他们主观的预测中，
对这个建议置之不理。其结果是：绝大多数有线电视系统的经营者（包括时代
公司所拥有的美国电视与传播公司）都对 《有线电视周刊》不感兴趣，这个杂
志很快就关门了。这一事件被人们广泛地认作是印刷媒体历史上最昂贵，也
是最引人深思的大灾难之一。它描绘出高层管理人员的傲慢自大，如何导致
公司遭受了巨额的现金流失，以及其股票价格暴跌的巨大损失。
制定目标并使之定量化
当然，目标有不同的类型。有些公司希望在销售收入方面，成为它们所
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在行业的领导者；而有的公司则以投资回报率来衡量，把目标集中在利润的
获得上。还有一些公司则主要力争使它们自己独立于竞争之外，其前提是：
即使不能取得事业的繁荣和发展，他们在市场中的 “合适的位置”，也将保
证能生存下去。事实上，甚至有一些公司十分重视他们的所谓 “生命质量”，
以至于竟然不欢迎任何增长。Patagonia 公司是生产高档户外服装的厂家，
其业主Yvon Chouinard 竟然说： “我真的不想再变大一点点。”
所有的目标必须是可以量化的，并且用数字的形式表达出来：市场份额
可用百分比表示，销售额可用绝对金额表示，等等。对于实现目标（以及有关
的每一阶段）的时间限制或标准，应具体地加以说明，自然，确定负责实现目
标的执行小组，也是十分必要的；同时，还要清楚地界定每个成员所担当的
角色。
制定行动计划
即制定战略和战术，用以实现目标。重要的是，这些计划必须是合乎逻
辑和可完成的（即具有现实性）。它们也必须与企业的文化相协调一致。例如，
迪斯尼公司（Disney）在展望它的未来时认识到，由于只制作健康的、家庭导
向的娱乐节目，限制了企业未来的发展前景。调查结果指出，成年人主题的
电影（即那些限制 17岁以下少儿观看的电影）票房收入将很可观，但这些电影
涉及少儿不宜的镜头和语言，这种新的方向就很难同迪斯尼的形象与文化相
协调一致。那么，该公司是怎么做的呢？迪斯尼创立了一家名为试金石的子
公司（Touchstone），专门为成年人观众制作电影，同时迪斯尼的声誉一点儿
也没有遭到玷污。
制定资金和其他资源的分配方案
这项活动的名称叫做 “预算”。从公司的资金角度来讲，控制超过你所
需数额的钱，要比资金不足强。在一些公司里，为实现目标，你只能使用那
些 “多余”的资金，而不能使用那些最初已安排好用途的资金；而在另一些
公司里，如果你把资金用在不是特殊规定的目标上，内部会计准则就要求你
把钱交还。从公司的行政角度来讲，你所控制的预算资金越多，你在公司内
部的潜在权力就越大。
选择执行过程的衡量、审查及控制方法
差异分析一词是关于我们所计划或预期的，与真实发生的情况之间的差
别分析。如果我们对结果感到满意，我们就保持原步骤或继续我们的行动；
如果感到不满意，我们就应当对计划或计划执行方法进行调整。
提交中选方案的书面计划以待审查和批准
在商业和军事组织中，最好的战略计划都受到事业部门报告的巨大影
响，这些报告是下级向更高一级的决策者所提交的。后者是真正制定计划，
并在计划上签署意见的人。换句话说，管理人员也许有比他（她）自己所认识
到的更大的影响力。管理学理论和实践都倾向于支持这样的论点：经营得最
好，以及获利最高的公司，是那些影响力能自下而上通过组织的各个管理层
级发挥作用的公司。这样的一个实体，就可被称为 “自下而上”的管理。
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五、评价公司的战略规划
评价公司战略规划的步骤，如表 10—3 所示。
表 10—3 评估战略规划的步骤
1。企业经营的历史是否提供了足够的背景，或者我们是否还需要更多的
信息？
2。宏观环境是否被充分地估计？
3。企业的能力是否被透彻地审查？
4。是否寻找到了最好的机会？
5。所有的机会和不利的风险都被识别出来了吗？
6。是否考虑了所有可能的战略方案？
7。市场营销组合是从中选的战略方案中引发出来的吗？
8。所建议的项目是否必要？是否提供了合理的资金保证？
9。财务资料是�
