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第27章

12小时mba教程-第27章

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       8。所建议的项目是否必要?是否提供了合理的资金保证? 

       9。财务资料是清楚而连贯的吗? 

       10。执行标准和控制方法是否建立? 

       11。战略计划与通行的态度、兴趣与观念(即公司文化、公共形象等)能 

           够和谐共存吗? 

       12。这个战略计划具有防御能力吗? 



     考虑到这份文件的重要性,对战略计划进行严肃认真的批评审议是明智 

的。表10—3 给出了一个检测表。另外,找一个第三方(比如一位公正的同事, 

或者是公司外部的咨询人员)充当 “吹毛求疵”的人,专挑计划中的毛病,这 

对公司不会有任何伤害。如果他们能击中你文件中的要害或找出破绽,那么 

说明你要做的事还很多。如果他们无事可做的活,你就可以充满自信地前进 

了。无论走哪条路,你都会成功。 


… Page 214…

                      六、13 种常用的定性分析方法 



     我们在本书前面的第6 章中,讨论了量化分析方法和统计学。现在让我 

们来谈一谈定性分析的方法。这些方法是与 “人们做了什么”和“人们说了 

什么”相关的,常常被看作是 “软”的技术,不仅是主观的并且是容易受到 

挑战的。 

     当我在攻读MBA 学位时,有一次的作业是关于在我所选择的一家大公司 

里学习预测方法,这件事我将永远难忘。这次作业的一个要求是让我亲自去 

访问某公司计划职能部门的一位高级经理。当时我选择了ClairoL这样,我 

就同一位高级副总裁坐在一起了。他点着了一根雪茄烟,靠在他的坐椅中, 

等待我问问题,并且说: “开始吧,孩子。”我问他的第一个问题是请他讲 

一下他所依赖的定量分析方法。而他却问我:“‘定量分析’”是什么意思?” 

于是,我开始列举出了回归分析法及其他一些依靠数学运算的方法。 “我不 

用它们。”他回答道。 “那你用什么呢?”我问。他身子向前倾,面前这个 

 “乳臭未干”的学生,使他觉得这个时刻颇有春风得意的感觉。然后,他带 

着微笑说:“我问问我的销售经理他们是怎么想的。”(见本章稍后的 “销售 

人员的估计”)。 

     根据我自己的经验和许多管理顾问同事们所提供的信息,我只能说,大 

多数的人,当他们得知许多 “经验丰富”的公司,在如此之大的程度上,依 

赖于 “软的”或定性的方法时,他们将会感到十分惊讶。 

     定性分析的方法很多,在实施战略规划时,以下这些方法是被人们最经 

常使用的: 



     管理人员的判断 

     建立在最高管理层提出的意见和建议基础上,这种方法依赖于这支队伍 

的经验、才能和直觉。如果管理当局正确决策的业绩记录保持良好,这种方 

法是很有价值的。但有时它也反映出了一种 “象牙塔”里的观点,这些人将 

他们自己隔离起来,根本不知道在广大的员工和顾客中间,到底发生了什么。 

一般来说,管理人员在经理办公室里呆的时间越少,与员工和顾客保持越密 

切的联系和交往,这种方法所造成的危险就越小。 



     专家的意见 

     这种方法建立在企业外部顾问的专业知识基础上,能为管理当局带来高 

度专业化和有价值的帮助。对于那些已经采取的、有可能出现问题的行动, 

管理当局可以聘请这样的顾问在公司里进行日常业务的咨询。 



     销售人员的估计 

     这种信息来源能够带来很大的价值,因为销售人员一般说来是最接近顾 

客的。这种方法对于那些产品生命周期短、技术更新快的行业尤为重要,这 

种方法的主要缺点是潜在的们见,因为他们总认为,自己的估计将被领导用 

作提高销售定额的依据(例如,如果销售人员对某产品未来3 个月年的销路看 

好,认为有希望每月多销售20%,但他可能仅对管理人员说有10%的增长希 

望,以免上级为他制定20%的增长定额。针对这种情况,管理者可将销售人 

员的保守估计略微上提,既留有余地,又起到促进作用——译者注)。 


… Page 215…

     顾客调查和市场测试 

     顾客调查涉及到利用市场调查技术,直接从顾客那里收集信息。此时进 

入我脑海中的例子是百事可乐所做的 “味道测试”,他们请消费者品尝百事 

可乐与可口可乐,然后说出他们的偏好。但是,如果抽样不具有代表性或者 

问卷设计有漏洞,所得到的结果就可能极不准确(见本书第 6 章中有关统计学 

的部分)。按照推测,10 年前可口可乐公司之所以停止销售其 “老式可乐” 

部分原因是由于一个调查问卷的措词不当造成的。这个问卷没有明确地询问 

消费者,如果老式可乐从市场中被取消,他们会有什么感觉。 

     市场测试是指在一个小范围内,展示和促销一个品牌。一般说来,新品 

牌总是在具有“领头羊”地位的市场上进行测试(即一般是指某些可代表广大 

消费者的主要城市或城镇)。显然,如果该品牌在这些市场中销路很好,它们 

就可以在全国范围内投放市场或公开亮相。但是,如果产品的缺陷很快被发 

现,该品牌就需要加以改进,甚至有时也许不得不放弃。存在于市场测试本 

身的风险是:新产品可能被竞争者跟踪窃取信息。记住,这些公司 “间谍” 

可能从你的努力中获取宝贵的信息。 



     小组讨论 

     这是由委员会或小组做出决定。小组的所有成员,都必须就单一的决定 

达成共识(即提出一个人人都可接纳的方案)。当这种方法发挥作用时,它常 

常显示出团队的内聚力。但是,要防止一个 “恃强凌弱的霸道之人”,可能 

对小组的其他成员施加过分的影响,强迫人们同意他的意见。 

     电影 《十二个生气的人》中,十分形象地描绘了这一点。这是一个关于 

陪审团就一个被指控犯有杀人罪的年轻人,判断其有罪还是无罪的故事。起 

初,一个陪审团成员,成功他说服除了一位以外其他所有的陪审团成员,让 

他们都同意他认为有罪的表决。而唯一的那位“坚持己见”的陪审员站出来, 

面对那个 “霸道之人”,据理力争,最后,整个陪审团表决元罪释放了被告。 



     集合意见法 

     将每个人的估计值相加,然后得出一个平均值。这种方法的关键是:每 

个人的估计值都有相同的权重。因此,这种方法被看作是 “民主”的方法(如 

果每个人的意见按其重要性给予不同的权重,就可能得到更准确的估计值, 

这也是集合意见法的一种——译者注)。 



     德尔菲法 

     这是集合意见法的一种变异形式。每个参与者递交他们的个人估计值, 

然后审查其他参与者的估计值。这样,他们就会熙顾到不同意见而重新考虑 

和修改他们的原始数值。(参加者应该背对背,不能相互碰面。一般的,他们 

把预测值邮寄或送到组织者手中,由组织者汇总各人的看法后再返还给他 

们。他们可以在不受别人干涉的情况下,客观地分析手中的数据。这样反复 

几次,答案就会趋于一致——译者注),从这种意义上来讲,它可以被看作是 

小组讨论和集合意见法的混合体,综合了上面两种方法的长处。 



     质—量分析法 


… Page 216…

     正如你所看到的,许多的决策问题是建立在未知的因素之上,而且常常 

是建立在主观的估计之上。那么,在这种“软”环境下,寻找和运用一些“科 

学化的方法”,使这一过程变得尽可能地客观,就成为十分自然的事了。为 

达到这样的目的,我们可以选择运用贝叶斯(Bayesian)法来为我们提供一个 

量化公式的轮廓,从而使质的、主观的(即 “软”的)信息输入后变得 “硬” 

一些。 



     吸引力指数 

     吸引力指数使我们能够按照预计的利润率,来排列项目或产品的优劣顺 

序。如果资金有限,这个指数可用来帮助我们决定把哪些项目排除在考虑之 

外。 

     为计算吸引力指数,我们将代表开发成功可能性的数值(用 “T”表示, 

给出一个百分数),乘以代表在商业上获取成功可能性的数值(用C 表示,也 

是一个百分数)。再将得到的数值乘以利润额(用P表示,为美元数量的绝对 

值),这一数额是在取得商业上成功的条件下,所期望得到的利润额。最后再 

将此结果除以代表开发费用的数值(用D 表示,也是美元数量的绝对值)。 

     吸引力指标的公式及计算过程,如表 10—4 所示。表  10— 4 

计算吸引力指标的公式及步骤 



  吸引力指标的计算公式为: 

                           T ¥ C ¥ P 

       吸引力指标的数值=               D 



  其中: 

       T=开发成功的可能性; 

       C=取得商业上成功的可能性; 

       P=如果成功的话,可获得的利润; 

       D=开发费用。 

  运用这个公式,我们可计算以下 4 个项目的吸引力指标: 



  项目  T(%) ×C(%) × P ( $)  /D ($) =指标 

     A   0。8       0。6      5000000      2000000 = 12。00 

     B   0。6       0。9      1000 000      5OOOOO = 1。 08 

    C    0。6       0。8      10000000      700000 = 8。00 

    D    0。9       0。7      11 000 000    300000 = 2。 31 

       指标值越大,方案就可能越具有吸引力。 

       那么便可以这样排列各方案的次序: 

       1。A项目(12。00) 

       2。C项目(8。00) 

       3。D项目(2。31) 

       4。B 项目(1。08) 

       注意:对变量T 、C 、P 、和D 的数值,都是主观估计(例如从任何一 

  种定性分析方法中得来的)。吸引力指标是一种 “质量”分析法,因为那些 

  主观的估计(定性的信息),可以通过一个公式(量化的框架)进行运算。 


… Page 217…

     回报矩阵:不确定状态下的决策方法 

     这种不确定型决策,是指决策者有两个以上的战略方案,而每个方案中, 

都存在着不以决策者意志为转移的两种以上的自然状态。回报矩阵是通过估 

计与不同自然状态和战略方案相联系的回报值,最终选出一种能为我们提供 

最大回报的战略方案(这里的应用是在我们能够明确知道哪种自然状态会真 

正发生之前,选择一个特定的战略方案)。为了找到最佳战略方案,我们将每 

种自然状态出现的概率分别乘以该状态下每个方案能带来的回报值(比如利 

润额)。然后,我们将某个方案中的上述各项乘积相加,就得到该种方案的回 

报值。从中选出回报值最高的方案,这就是最佳方案(见表 10—5)。 



     博弈论:对立状态下的决策 

     博弈论(英文为Game Theory,原意为从下棋的双方对弈中得出的有关竞 

赛的理论——译者注)这种方法是著名的数学家 John Von Neulnann 发现的, 

它同不确定状态下的决策相类似。但是,它认为对手是根据我们的行动来做 

出理性的判断并采取行动的,博弈论就是以这一观念为基础展开分析。换句 

话说,决策的经营活动不是在一个真空中进行的,你的对手在你走出一步棋 

后,才针对你的招数安排他的棋路。 



表 10—5                      不确定状态下的决策 



     注意:这里举出的数值仅代表主观估计,是为说明问题而主观选取的。 

在不确定状态下决策为战略方案排序的公式是: 

CP (A)=(PSN×IP)十(PSN×IP)十(PSN×IP)十… 

其中, 

     A:一种战咯方案; 

     SN:一种自然状态; 

     PSN:一种自然状态的发生概率; 

     IP:某种自然状态下一个战略方案的回报; 

     CP:考虑到所有状态时的一个战略方案的回报。 

     假定:自然状态 l(SN)有40%的发生概率;状态2(SN)有20%的发生概 

                          1                               2 



率,状态3(SN)有 15%的发生机率;状态4(SN)有25%的发生机率。现有三 

              3                                4 



种可供选择的战略方案(A1。A2,或 A3)。下面矩阵中的数字代表每种自然状 

态下每种战略实施后的可能回报。旁边空白处的数字为计算出的每种战略的 

回报。 


… Page 218…

                 SN (0。40)  SN (0。20)   SN (0。15)  SN (0。25)         =回报 

                   1           2          3           4 



          A1           9          3         5           6            =6。45 

                    '(0。40  ×9)+(0。20 ×3)+(0。15 ×5)+(0。25 ×6)' 



          A2           6          5        7           4             =5。45 

                    '(0。40  ×6)+(0。20 ×5)+(0。15 ×7)+(0。25 ×4)' 



          A3           4          8        4           8             =5。80 

                    '(0。40  ×4)+(00。20  ×8)+(0。15 ×4)+(0。25  ×8)' 



     让我们进一步以天气情况为假设,则 

SN :天将下雨; 

  1 



SN :天将下雪; 

  2 



SN :天气将温暖而潮湿; 

  3 



SN :天气将晴朗而干燥。 

  4 



方案: 

     A :带一把伞; 

      1 



     A :穿一件冬大衣; 

      2 



     A :穿一件T 恤衫和短裤。 

      3 



     那么,如果战略方案A1,可以提供最高的回报,我们就带一把伞以防下 

雨或下雪。 

     注意: “现实世界”并非存在于一维的空间里,而是多维的和复杂的。 

而对差不多数量的自然状态,考虑几十个甚至几百个战略方案都是有可能 

的。 



     决策树 

     这个分析工具可使我们把各种可能出现的自然状态,用清晰可见的方式 

表达出来(即树上的树枝),它们又可以引发出更多的状态(即继起的状态或树 

枝分出更小的树枝)。 

     表 10—5 列出了与图 10—2 有关的四种 “基本”状态。它还可以进一步 

表示为第二层或继起的状态。例如,SN 分枝成两种结果状态,每种状态发生 

                                       1 



的可能性为50%。则每种情况发生的概率为20%(0。40X50%=0。20)(SN1 表 

示天将下雨,假定下雨时会发生两种情况:比赛按时进行和比赛推迟进行, 

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