action!管理开拍-第12章

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　　　　二师兄：看我现在的德行，还旋风地蹚腿呢！　
　　　　星：嗯，生疏一点点可以啊，只要有斗志，武功一定会回来的！　
　　　　二师兄：是吗？　
　　　　星：不过，前天我还看到你在洗马桶，怎么好好的又转到洗碗了呢？　
　　　　二师兄：为什么？这个问题我也想问！我也不明白！为什么我老爸不是李嘉诚？为什么我长的这么帅，但是要掉头发呢？你们俩长这么丑，却不掉头发呢？为什么人家小时候有书读，而我小时候就要被我老爸逼着练什么烂鬼武功！练到现在，洗马桶！洗碗！　
　　　　星：哎……二师兄你冷静一点！其实命运是掌握在自己手中的——　
　　　　二师兄：冷静？！如果不够冷静，我早就一刀砍死你们这两个王八蛋了！冷静？！　
　　　　没事儿侃两句——　
　　　　观念与激励制度不完善是难以吸引、留住员工的根本原因。　
　　　　场景中出现的几个人物都十分落魄。二师兄在怨天尤人地洗马桶，大师兄（也是铁头功）本来还算是专业对口，专门被人用酒瓶爆头……虽然这样，星爷和黄金右脚的游说仍然没有收到效果，大家宁愿保持现状都不想冒险去踢足球。看来，要吸引和留住员工的确不是一件容易的事情，是保守的观念在作祟，使他们觉得成功的希望太渺茫，还是提供的东西没能刺激到他们真正的需求？　
　　　　背景资料　
　　　　话说星爷和黄金右脚游说各位已经转行的师兄弟回到光复少林功夫的大家庭中。我们只节选了他们与大师兄、二师兄对话的情景，因为他们是最具代表性的。大师兄和二师兄在少林寺工作多年，虽然老总对他们进行了系统的培训，使他们成为同行业的佼佼者，但可惜的是，这个武术行业经不起市场的冲击，整个行业都消亡了。他们几个佼佼者也就只能落到洗马桶的地步。好在星爷在他们离开后还跟他们保持联系。当他得到重整旗鼓的机会时，马上就可以召回几位师兄弟。虽然几位师兄弟跳槽后混得实在不怎么样，但是出于对原企业的失望，他们大多不肯回去。星爷在这方面就明显不够老辣，他没有向师兄弟强调奖金情况，也没有去证明拿冠军的可能性有多大。不过，好在他还是了解共事多年的师兄弟的，他知道大家都不甘心把多年培训得来的专业知识荒废掉，他们都还有开创一番事业的理想，正是由于这种原因，星爷硬是把他们拉了回来，为以后的二次创业打下了良好的基础。　
　　　　很多人认为，“现代企业竞争归根结底是人才的竞争”，当越来越多的外国公司涌入中国，进一步扩张其业务时，各类企业间为雇用并留住优秀员工展开了激烈的竞争。人才流失是制约企业发展的关键因素之一，留住人才已经成为企业面临的重要课题。让我们首先来看看调查机构公布的有关数据：　
　　　　人力资源咨询机构翰威特咨询顾问公司（Hewitt）曾对1007家在亚洲设立业务的公司进行过一项调查，在反馈的跨国企业中，有57％表示留住员工的问题令它们关切，这个比例在被调查的国家和地区中排第一。　
　　　　根据翰威特公司的调查，有45。1％在中国的商家仍面对管理人才短缺的问题。反观韩国、香港和台湾等国家和地区，缺乏管理人才的公司则分别占8。3％、10％和14。3％，远没有中国大陆严重。管理人才快速流动、跳槽，是在中国经商必须面对的挑战。根据这家公司的调查，有43％的中国企业感觉到人才流动是一大问题。而在新加坡和马来西亚，只有5％和4。5％的公司对这个感到担忧。　
　　　　各企业员工流失率的平均数似乎就是整个社会的人才流动率了。表面上看，流动率会带来很多好处，例如促进人才、知识的交流等等。正所谓“树挪死，人挪活”。但是，现在我国企业的人才流动并不能算是一种健康的流动。也就是说，其带来的好处并没有想象的那么多，相反对企业和整个社会带来的坏处或潜在的伤害倒不少。　
　　　　时间倒回到少林寺这家国有企业倒闭之前。国家老牌企业的少林实业有限公司一直凭借其掌握了核心技术“少林功夫”而得到市场的青睐，独步江湖。原来的CEO主持漠视市场对功夫的需求变化，一直沉溺于往日的成功之中。中国改革开放、入世等事件使市场产生了巨大的变化。西方文化迅速侵入中国市场，国人似乎对以功夫为首的传统文化产业不再感冒，他们也逐渐认为少林功夫是打不过泰森等重量级拳王的。于是少林实业业绩一落千丈，原总裁也只好退位让贤。　
　　　　少林实业是老国企，原CEO虽然对各核心员工（星爷六师兄弟）进行了专门的培训，但是由于缺乏必要的“留才”机制，所以企业一出现困难，大家便纷纷离开，企业很快就分崩离析了。少林寺的失败不是偶然的，也不是个别的现象，它包含了我国企业在员工管理上存在的很多共性问题。　


第七部分　管理的“足迹”
第23节　管理中的攻心术（2）
　　　　阻碍“留才”的异度空间　
　　　　从企业的角度说，“招合适的人难，留住合适的人更难”是企业人力资源管理中急需解决的核心问题之一。大多数企业管理不规范以及经营者的短视是企业方面的主要原因。很多企业，包括国企和民企的管理都很不规范，这也是中国的国情之一。反映在国企身上则表现为管理制度陈旧、僵化、官僚主义严重等。反映在民企上就是漠视管理，利润的短视行为非常严重。中国企业的这些弊病导致了其人力资源管理工作特别是在吸引、留住员工方面会经常走入以下误区：　
　　　　（1）以企业业务的短期需要来招聘员工。也就是把员工当做“时装”。当产品的生产和销售进入旺季时则招聘大量的员工，包括业务骨干和一般员工。淡季时则将其解雇或离职。经营者的短视思想决定了他不会关心员工的需要，不会给太高的工资，也不会签订正规的劳动合同，更不会为员工的发展需要提供相应的培训……在种种短视行为的压迫下，员工不可能对这样的企业满意，员工高流失率也就变得理所当然了。这里并不强调人才流失率，因为短视的企业不会给员工提供太好的待遇和良好的发展前景，也不会提供培训的机会，这种企业很难吸引到人才的加盟，也很难培养出自己的人才，就更谈不上人才的流失问题了。　
　　　　上述企业如果不改变自己的指导思想，恐怕很难活下去。其实活不下去也活该，现在社会上拖欠工资、工伤事故出得最多的就是这类企业，创造出的效益也不大。不是自然死亡就是被别人干掉了。　
　　　　（2）有的企业有管理制度，但还不完善。这些企业跟上面提到的企业有一个最根本的区别，就是这些企业领导者知道管理的重要性并身体力行地进行改良。由于客观条件的限制，在留住人才上还是容易走进以下的误区：　
　　　　中国有句俗话：好马不吃回头草。现在许多企业主在对待离职员工的态度上也抱有同样的成见。受传统思想的影响，他们认为跳槽员工的“忠诚度”值得怀疑，同时返聘员工在面子上也说不过去。其实这是一种错误的认识，在现代人力资源管理体系中关于“惜才理念”的范畴是很广泛的。人才的跳槽离去是公司的一种损失，“新草”看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。　
　　　　首先，人才跳槽的原因是多方面的，不一定与对企业的忠诚度相关，所以切忌一概而论。　
　　　　其次，员工跳槽的经历是一笔宝贵的财富。这笔财富可以提高员工的能力，丰富他们的阅历。能争取这些员工回到企业工作将会为企业带来更多、更新、更好的东西。　
　　　　再次，营销学上有这么一个说法，就是开发一个新顾客的成本比留住一个老顾客的成本大得多。经过调查研究，这个结论在人力资源管理上也同样适用。雇用一个新员工所需支付的招聘、培训费用以及相关的业务耗费超过了所需支付给该员工的个人薪酬，但是如果这个人原本就熟悉公司现有的业务流程，能够顺畅地与公司管理层进行沟通，并且无需支付上岗前的培训费用呢？所以说，留住现有员工或是争取已经跳槽的员工将是一种本小利大的好方法。　
　　　　除了观念上的问题外，这类企业的激励制度不健全也是难以留住员工的重要原因。简单地说，就是“激励制度没有激励效果”。主要体现在薪酬、培训、人岗匹配、自主性、反馈机制这几个方面。　
　　　　薪酬是最基本也是最重要的激励手段。看似很简单，实际上却千变万化，包罗万象。很多企业只是简单地把薪酬激励看成是发钱的活动。这真是可惜又可悲。有的企业甚至没把薪酬为员工带来的最基本的生理、安全需要的作用发挥出来。他们想到的只是最大化的剥削，而不是最聪明地盈利。　
　　　　与培训对应的应该是员工自我发展、自我增值的需要。企业里面的人才或是有潜力的员工似乎都十分重视培训。其实，对企业来说，培训也是培养人才、核心员工最有效的手段之一。人岗匹配属于招聘阶段要解决好的问题，招不合适的人或是招了合适的人但是分配到不合适的岗位都会带来极大的损失。只要这步做好，员工工作得舒心，那跳槽的几率就会少很多。　
　　　　反馈机制主要是针对现在企业忽视员工的做法制定的。很多时候，员工一开始只是有点不满情绪，由于没有渠道反映，不满就越发地膨胀和扩大，最终就导致了跳槽或离职的出现。　
　　　　自主性主要是针对员工自我实现的需要。很多企业管理制度十分僵化、教条，新进的员工无法完全凭借自己的实力得到晋升或其他奖励。一切都只能论资排辈，久而久之，员工的积极性被挫伤，再往下发展就对企业产生了失望和不满，最终就只能是另谋高就了。　
　　　　少林重获人才秘笈——易筋经　
　　　　在研讨了我国企业无法吸引、留住员工的症状后，下面我们来对症下药。在开药方之前，有几点必须明确。首先，员工或人才的流动是必须的、有益的。我们这里只是针对中国不健康或不正常的员工流失问题。其次，我们一再强调留住员工的重要性，然而大家必须清楚，永远留住人才是没有必要的、愚蠢的，同时也是很难做到的。总之，我们这里开出的药方是为了让中国企业的人才流动、员工流动越来越健康，越来越具有生命力！　
　　　　星爷凭借他不舍不弃的精神和师兄弟对少林寺的深厚感情终于把大家聚集起来，为少林实业的重新崛起进行了二次创业。但是光靠这种方法、这种精神是很难成功的。有类似弊病的企业要重获新生，关键还是要在管理上、制度上进行改革。星爷一干人等在成功复兴少林实业后深感留才的重要性。经商量，他们用数十年的经验写成了一本《少林实业“留才”易筋经》。为了造福大家，特公开如下：　
　　　　（1）留住员工，降低员工流失率，必须从招聘阶段就要做好。用合适的人，是留住人才的前提。从招聘选才时就应考虑留才的问题，把住“进口关”是非常重要的。这就要求人力资源部门和各职能部门充分协调，把工作分析、招聘需求等基础性的管理工作做好。另外，由于每个员工都有其特点，是否适应工作的要求以及对工作是否满意都不尽相同。因此，试用期对员工和用人单位来说都特别重要。企业人力资源部门应做好试用期的考核工作。用人部门应该利用好这段时间让试用员工充分接触各项工作（当然是以他所应聘的职位为重点），通过他在每项工作的表现及员工自己的意愿（通过面谈和问卷方式收集）来确定是否录用以及录用的职位。　
　　　　（2）薪酬是吸引和留住员工的重要影响因素。人力资源部门应着力设计好薪酬体系。人力资源部门应该对企业的员工都十分熟悉，根据员工的不同需要把他们分为不同的类型。通过深入的薪酬调查后制定一个“满足不同群体需要的，可上可下”的薪酬体系。薪酬体系要起到激励员工、留住员工的作用，就必须注意以下问题：必须让员工觉得自己拿的工资跟岗位的重要性相称，必须让员工觉得所付出的都得到了相应的报酬，必须让员工有公平感（包括内部公平和外部公平），必须让员工觉得就算职位不上升，凭借自己的努力，薪酬还会有很大的上升空间。　
　　　　（3）在企业建立内部创业机制，充分授权，使员工有做老板的感觉。所谓内部创业，通常由具有创业企图与理想的员工发起，在组织支持与默许下，由员工与企业共同承担创业风险，并分享创业的成果。企业可以考虑通过相关政策提供一些资源给优秀人才，帮助他们走出去创办企业。这样一方面可以减少市场运作成本，还可以让员工有成就感，有利于留住员工。如果企业的情况不允许建立内部创业机制的话，可以考虑授权这个老办法。只要老总们有选择性地授权给一些核心员工，然后再进行分散的授权，这样又能让员工感受到公司对自己的重视，同时也不用担心授权对企业管理造成影响。　
　　　　（4）反馈机制是许多企业急需建立的。反馈机制的内容非常广泛。除了让员工有正当反映意见并给予及时反馈的渠道外，更重要的是建立一个员工信息数据库。这里的员工是指符合企业要求的潜在员工和已经离职或跳槽的员工。企业应该改变观念，与这些员工保持良好的关系。另外，人力资源部门还应该不定期关心一下这些员工，向他们收集离开公司的意见，适当的时候邀请他们重新回到公司工作。只要这个反馈机制长期良好地运作下去，对企业的长期运营和良好形象的建立是十分有效的。　
　　　　（5）培训机制必须建立但同时也应该是有区分地进行的。员工有核心员工、一般员工之分。人力资源部门应该根据需求，有区别地进行。这样就不仅能提高核心员工对企业的认可，同时也能起到激励的作用，让一般员工向核心员工看齐。　
　　　　除了上述的几个药方外，精神治疗法也是非常重要的。简单地说就是要改变企业经营者的观念，让他们明白当生产、技术发展到极致时，提高经营业绩的方法就只能落到管理身上了。那些短视的中小企业或作坊式企业，如果仍然冥顽不灵，不思改变，就会被市场无情地淘汰。　


第七部分　管理的“足迹”
第24节　置诸死地而后生（1）
　　　　置诸死地而后生　
　　　　　——创维团队复活　
　　　　足球容不得个人英雄。星以少林武功为名，召集了众师兄弟重新开始习武生涯，再辅以足球的名义，重新组合、重新激发众师兄弟的斗志，找回当日的感觉，让少林足球队在磨难中得到重生。　
　　　　场景n＋1　
　　　　人物：星　黄金右脚　大师兄　对方领队　
　　　　（经过刻苦训练后，少林足球队和一个临时的二流球队较量。比赛开始后，大家都被痛扁，最后终于找回当日的感觉。）　
　　　　星：呼叫基地，我们正受到密集的火力攻击，要求立即增援，要求立即增援！！！　
　　　　黄金右脚：起来—起来！！！快点起来！！！！你快点起来！！！！！你干什么？　
　　　　星：他们乱使用暴力，快点吹哨啊！　
　　　　黄金右脚：我是裁判，我不吹！　
　　　　星：这还有王法吗？还有公平吗？　
　　　　黄金右脚：你！出场！（出示红牌）　
　　　　星：你疯啦？　
　　　　黄金右脚：这是一个考验！如果你们连这一关都过不了，以后就不要再说踢球了！！　
　　　　星：这不过是踢球，你以为打