24只胡萝卜的管理-第6章
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“优质产品和最清洁、最吸引人的服务对公司来说是最重要的。最终，还是员工对
待客户的态度使顾客又光临你的店，与你的公司合作。”
一年内，公司召集所有分店的主管举行了两次被称为“节庆学园”的培训大会。
公司培训大厅内的墙上挂满了管理至理名言，包括“员工不会离开公司，只会离开
经理”。
嘉奖培训成了大会上的一门课程，通过角色模拟等方式，清理出下面几个脉络：
△了解你的员工。“你必须要做些作业”。戴伍·斯克根说（是的，连总裁也要
接受这样），“你不能走马观花地浮在表面”。要想给予员工切实的奖赏，就要去留
意、观察、了解他们。
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△让别的员工讲几句关于受奖员工的贡献。“你可以向他的同事问几个问题”，
戴伍·斯克根接着说，“应该邀请同事们讲几句话。他们天天与受奖员工在一起工
作，知道的情况要比你的多。这样，作为经理的你就可以更多地了解这位员工。”
△提前几天告诉每位与会者
△准备，准备，再准备。“准备时，多花点时间。因为这意味着你可以了解到
更多相关的信息，毕竟多花点时间会使你了解得更多。”客户服务部经理墨瑟·巴
尼斯基这样记录着。
△对人负责。繁忙的事物经常让管理者手忙脚乱，而每个人都期待着赏识和激
励，要保证经理在百忙中仍有意识和能力，不让公司任何一位有价值的人才受到忽
略。
培训后，公司领导都要走出自己的房间．定期去商店现场办公。不仅是实施嘉
奖，也是去亲自惑受，树立好的榜样。管理者在亲临一线商店时，都不会错过——
更是分享——…每个奖励机会。
KFC公司的德比·瑞格斯说他们餐厅的公众嘉奖方式就做得很好；同时，他们的
财务部门在这方面做得也很突出。实际上，奖赏条例与运作成功的关系也密不可分。
赏识和激励已经成为衡量一个管理者成功与否的标准。
嘉奖团的形式。作为企业多年形成的赏识和激励计划的基本制度已经深入民心，
旨在通过认真、纯粹的奖赏仪式去鼓励员工的业绩和成就。“我曾经看到员工在受
到嘉奖团的表彰时感激涕零的场面。在这个计划开始实施的阶段，我们的一位高层
在受邀为嘉奖团做点什么时，感到会分散和打扰他的工作，但当我们的CEO站出来表
示支持嘉奖团的工作，认为这种方式是公司文化的反映时，他也就出现在他应该出
现的地方了。” 瑞格斯又笑着说。．
隔多长时间给予员工一次正式与非正式的嘉奖与赞扬呢？下面有几条建议：
△口头表扬：每周至少要向每一位员工表示一次口头表扬与感谢。这不一定要
在公众场合下，但被其他员工听到也没关系。切记，一定要拿出具体的事例来表扬，
勿用空洞、冷淡的语言。
△非正式奖赏：从感谢卡到电影票，从公费旅行到请客……至少一个月嘉奖一
次那些为你创造了很大价值的员工，至少使被奖赏人的数目占核心员工总数的1/4。
△正式奖赏：如果某位员工的成绩为公司开创了新的里程，那么对于这样的员
工，公司就应该一年至少奖赏一次。大多数的大公司都保证，40％的员工会受到公
司的奖赏，且一年至少一次。
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这些只是开始，当它真真切切地运用到你的公司，真正地建立起公司的胡萝卜
文化时，它为你带来的价值真是难以计数。定期给予奖赏，不仅可以为你的员工树
立一个积极的榜样，你也能够积累自己的管理知识，从而不断更新自己的管理理念，
你将和受奖励的员工一起体会到赏识和激励带来的相互感恩之情。
小结：
建立一套有意义的奖赏方案。一些管理者擅长运用口头方式表扬员
工；一些则擅长运用鼓励卡片。无论是哪种方式，只要一直坚持运用它，
它就有意义。
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胡萝卜的故事 第五篇
几个星期后的一天黎明，万克斯躺在浴缸里对自己说：”把这些种子播种到田
里，真是做对了”他庆幸自己这样做了。他瞅了一眼窗外，碧空万里无云。咦，有
些不对劲，他怎么能一清二楚地看到窗外呢？他从浴缸里走出来，想看个究竟。
他当然看清楚了：不仅汽车上没有了灰尘，他还发现所有办公室的玻璃都明亮
了。他朝藤特的房子里望了望，这样已经持续多久了，他很想知道，自从每天早晨，
不再起来料理胡萝卜田之后，他错过了别的什么事情，突然，他好像有点明白了。
他走出那块空空的菜园，从山上看下去，看到阿韦克仍然在安装一个测量仪器。是
他的想像吗？是胡萝卜让他的员工这样做的吗？
他背靠着椅子，托着下巴，一副沉思的状态。突然，他有了灵感，脸上露出欣
喜的笑容。这很简单，是胡萝卜使3号移民属地有了新的面貌，这是胡萝卜的力量！
他拉出抽屉，取出第二包胡萝卜种子。不知有多少长官在他之前忽视了这个小包从
而失败地离开这里。
万克斯紧握着这包种子走出办公室，坐在田地里发呆。他正在想，他应该为改
善这里的环境建立一个什么样的目标，从而让他的员工去努力完成下一步目标。他
的第二次种植，需要更加有战略性意义的目标。他没换掉身上的睡衣，就开始播种
这些种子。这次的收获又是什么呢？
当他匆匆打开这个小包，首先发现有个信封。上面好像有什么东西。原来，在
褐色的胡萝卜画底下写着一些字—— 把你的目光投向丰收的季节。当他透过灰尘看
这些字时，它们突然让他有种很美的感觉。
把你的目光投向丰收的季节
一次战略的收获
当然，善意就会有着本身意义上的回报。但成功的管理者发现，如果运用赏识
和激励的手段，带领员工向既定的目标前进，可以更加有的放矢地调动员工有效积
极地工作，使他们的工作热情更加高涨。
还记得汉塞尔和格瑞尔法的故事吗？他们就靠着洒浩的面包屑的踪迹，从迷失的
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森林里回到了自己的家。有时，过于繁杂的劳作、过于激烈的竞争，都会让善意的
员工暂时失去前进的方向。这种偏离目标方向的表象，如果有胡萝卜的正确引导，
就可以带领员工尽可能地接近预定的目标。
这个过程的第一步是，在你的团队或部门J内设立清晰、具体的奋斗目标，要充
分保证这个目杯是与团队的现实和可行性密切相连的。最切实可行而且行之有效的
方法，就是通过管理者本人设定团队的目标，然后再和你的员工充分讨论目标的合
理性及可行性。但仅仅做到这些就行了吗？
当然还不行。这很有点像家庭里丈夫决定辞职，想在街道附近开一家水果店，
却没有与妻子和孩子商量一样。“亲爱的，我想做我内心想做的事，但又不想是因
为物质利益的驱使。”他的妻子也许会说：“那挺好啊！”
“布拉德利己经自立了，只要他讲话对不要没边没沿，没人能看他笑话；萨拉
也不要再念书了，听说小型超市正在招工嘛”这可能是丈夫的真实想法。
就像家庭里发生的这样，在没有机会表述想法的时候，其他人很少真正实现自
己的目标。
当然，对于企业或者一个团队，树立目标和确定方向中确有很多精细的工作要
完成。我们也无意让所自人都拘泥和限制在这种公司价值和发展方向的思辩中。下
面是一些设定你的团队目标的简单技巧，也许会帮助你领会公司宏大目标的意义。
●领会公司宏大的目标
在设定你的团队目标之前，你必须理解和领会整个公司发展的宏大目标，要在
头脏中清晰地复制和映射出公司既定的前景，将公司的发展远景作为航标，导引着
自己团队的目标方向，并时时调整自己的方向，力求和公司的巨轮行使在同一个航
向。
●调动员工积极参与
通过让你的员工参与团队未来目标的设定，你不仅会让他们感到自己被重视；
你还可以吸取他们的智慧，他们想到的，你未必就想到了。当然，许多时候你会想：
“如果我与员工整日在一起，统一相同的思维体系，每天就必须按照共司认可的价
值观点生活。”没错。员工看到他们的经理言行不一致时，就会失去信心。你也许
宣称重视团队精神，但却只嘉奖团队中表现突出的个体，对于团体的价值只字不提；
你也许珍视具有冒险精神和开创意识的人才，但却提升那些从不犯错的员工，这样
都会挫伤员工。北美公司的大多数老板在这方面非常注意，做得都很好。如果你做
好了，你的团队将会努力为你工作，对你的信任也会指天誓曰般忠诚。
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●明确指出你想实现的目标
你所想到的目标应该是你的未来前景的理想壮态。当你开始制定目标时，回答
这个简单的问题——我们想实现什么，然后考虑这些具体的问题
△我们的顾客重视什么？
△公司看重什么？
△我们的员工重视什么？
△我们基本的目的是什么？
△我们的竞争环境是什么？
△什么才可以使我们更增产，使我们的公司更处于不败之地，更有效地去实现
我们的目标？
●简化目标
使命与理想会使你集中全力朝特定的目标奋进。目标不需要太复杂化。实际上，
最好先去建立一个简单明了、令人奋进的战略性目标，然后衡量整个战略结构中的
每一个目标，为每一个目标策划具体实施步骤。这个战略目标要告诉员工必须做什
么，并且要标明时间框架。
通过实例来说。一个客户服务部门，他们的整体目标也许是“我们要在我们的
行业内为客户提供最好的服务”一个很宏大、富有建设性的目标可以激励员工、但
对许多员工来说，它可能太模糊、太空洞。因此，团队需要建立一些很具体且容易
实现的目标。例如“给我们服务中心第一个打进电话的客户将得到我们的奖品”
这类目标有利于直接面对客户的一线员工开展工作。这样具体的但最有效的战
略还应该是：完成第一个顾客电话奖励目标后，也许还要求在电话响三声后接电话；
也许还要求具有决策权的高层管理者随叫随到地处理顾客需要当时解决的问题。
●张贴公司目标
确定团队战略目标，把它贴在醒目易见的位置，确保每一位员工都有一份复印
件。
●雇用符合公司文化要求的人才
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当你雇用新员工加入团队时，耍肯定他们能够为公司目标发挥自己的潜能，要
确信培训他们时，他们能够领会公司发展目标中的精华和要旨。如果你要雇用高层
领导和管理者，更要确信他们知道赏识和激励机制的管理价值，知道怎样合适地运
用这个机制去领导团队完成公司的目标，知道如何真正地短期高效地持续创造佳绩。
●沿着公司既定战略目标实现成功
企业管理模式的真工转化是需要时间的，成功也有一定的过程。但成功的诱惑
对任何管理者而言都是巨大的。这也是管理者必须运用胡萝卜来嘉奖做得出色的员
工以向最终目标奋进的原动力。
如果个人表现突出，为公司目标创造了成绩，那就举办庆功会，并给予灵活的
奖赏。许多公司建立了奖励制度，奖品如证书、公司制服或可以佩戴的金胸针等。
员工会因这些奖励所带来的刺激而快乐着。你也会欣喜于正式场合中那鼓舞人心的
赞誉所带来的力量，诧异于这种力量的强大。但需要特别注意的是，当你嘉奖某一
个人时，你要讲出鼓励他的原因以及意义，要讲出具体的内容，切勿夸夸其谈、空
无一物。
当一个团队干得出色以至于达到公司目标时，许多公司也注重团队奖赏。这是
激励士气的好方法。我们前面说过，嘉奖个人应该是一周至少一次，团队奖赏应该
是一月至少一次。一些人告诉我们：“我们每年年底举办一次宴会，这就可以了，
我们的员工也很喜欢。”其实，他们真的喜欢免费的龙虾和啤酒——如果你不这样
做，这一年时间你将会失去很多机会——没有得到嘉奖的雇员，很容易跳槽，被经
常提供奖贯的公司所俘虏。
精神红包与信誉
精神红包——胡萝卜为你所带来的价值要比你用肉眼看到的多。它们还能够提
高菅理者的信誉，这很重要。因为如果你想得到好的效果，员工的信任是必要的。
公司与部门目标不是用嘴说的，它需要实际的行动。胡萝卜就是证明你迫切愿望和
成就事业的手段。胡萝卜的运用，让员工知道你在随时观望着他们的表现，并且随
时会用奖励的方法来赞誉他们的卓越表现和特殊贡献。
领导学研究者库兹和波斯纳说：“值得信赖，是员工对领导的首选期望值；信
誉是领导为官之本。研究中，我们发现了一条流传甚久的民谚：如果你不相信使者，
就不会相信他带来的信息。这也可以做为领导学艺术中首要精髓的准则，”
这也意味着管理者不仅在信誉的基础上，首先要建立有价值的目标，还要有能
力激活它们，努力实现它们。而且，你必须嘉奖你的团队成员自身拥有的价值，还
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有赏识他们通过努力而创造出的附加价值。总之，你要把胡萝卜送对口，不要只把
目标挂在嘴上，而要投入切实的行动，并对员工的行为给予嘉奖。一旦管理者熟练
地掌握了适时奖励员工的方法，他们就发现了空前未有的人才竞争优势，而且不必
无奈地用超过人才市场以上的薪酬待遇去角逐竞争了。
感谢世界上有像西南航空公司、联邦快递公司、百胜餐饮国际集团、强生集团
等一些最优秀的企业和最杰出的管理者为我们做出了表率。他们让员工因出色的业
绩感到荣耀，他们使企业和员工的精神共同得到了升华。
团队的氛围营造是人为可行的，即使在没有强势精明 CEO的统辖，或者没有和
谐整体的企业文化的前提下，你也能够同样在自己的领地创造出令员工恪尽职守，
对公司忠贞不渝的固队精神。这需要你领导有方，树立具体的战略目标，让员工发
挥自己的潜能，为你赢得那片蔚蓝的天空
你从24只胡萝卜的管理开始吧！
一些不和谐音
如果你管理的是工会统筹下的团队组织，胡萝卜的赏识和激励机制也能带来不
问程度的风险。这是根据我们一手调查得出的结论。当工会组织下的员工在赏识和
激励的氛围中超越了一般工作要求的程度时，就会造成工会领导的不悦。
尽管调查的显示结是证明，工会统筹下实施的激励机制对生产力的释放和提高
具有无庸质疑的积极影响，但美国专业的研究机构AFL…CIO高级主管南希·米勒仍然
指出：“如果激励计划旨在促成员工加快劳动频率，并且只能让少数人受益的话，
这个机制就会显现出问题。”
确实，享乐主义者反对劳动侵占更多的休闲和自由。米勒说：“对赏识诱惑的
憧憬如果仅是少数人层面的……而大多数人却无法感知从中的快乐，那应该是不均
衡的结果。”
下面有些建议，可以改善劳资双方组织的关系，并且有利于赏识和激励机制在
工会团队中的开展：
●提早交流
当你筹划好奖赏和激励计划后，要和团队共同讨论研究。强调计划的补充性，
而不是强加给员工。在具体实施第一个方案——奖励出第一只胡萝卜前，让员工公
开表述他们的观点。一旦奖励计划准备加以实施，无论是涉及生产安全、工作表�
