走出华为-第18章
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华为的办公室夜幕下还是灯火辉煌，华为不久前还在实行5天半工作制，华为给外界“魔鬼”般的印象就是来自于华为人没有休息日的工作热情。
应该说，华为曾经是这样的。但近一两年，华为的“忙”和“加班”已经大不相同了。
一起来分析，一起来看看：
（1） 华为人均劳动生产率不要说无法和国外巨头们相比；在国内，也只是UT的1/3，中兴的2/3，你能很忙吗？
（2） 华为是个彻头彻尾的高科技公司，生产人员只有10％左右，生产线已经完全流程化和自动化，你能很忙吗？
（3） 华为的品牌在国内是老大哥，和国际巨头也可以分庭抗礼，客户主动找上门的事屡见不鲜，你能很忙吗？
（4） 华为的办公已经全面实现IT化，公司遍布全球的NOTES系统互联办公，手机、便携电脑几乎人人都配，你能很忙吗？
（5） 华为的管理系统已经达到世界级的水平，事务性的工作全部由几百个秘书承担，你能很忙吗？
（6） 华为公司近3年创新工作已经基本上轨道，大多日常工作已经例行化了，你能很忙吗？
（7） 华为的部分职能部门开始习惯于在总部“做文章”，基层已经感受不到他们的存在了，你能很忙吗？
（8） 请自己人吃饭比请客户多，去酒吧的次数比去客户的办公室多，你能很忙吗？
（9） 白天和朋友谈论买房、买保险、买车，晚上准点回家，你能很忙吗？
（10） 当事人回家休息或外出旅游，从岗位上消失1个月后无人知晓，你能很忙吗？
（11） 数个月等待新岗位，闲得可以天天睡觉，你能很忙吗？
（12） 在国外呆了3个月，销售人员就请客户吃过1个汉堡包，你能很忙吗？
以上说的只是少数人的极端行为，但是总体来说，现在的华为人是不忙的。逻辑很简单：华为这么多优秀的人才，这么优秀的管理，这么尖端的高科技，人均生产率却很底，员工怎么会忙得起来呢？
华为人，加班又在干什么呢？有真有假，大体如下面一些：
（1） 学习或开会，华为规定学习和培训不能安排在上班时间。
（2） 白天工作太吵闹，晚上写东西安静。
（3） 领导今天心血来潮加班，我们也要向领导学习，其实领导今天可能就是来坐坐，不为别的。
（4） 吃完饭，不巧把班车误了，公司基地在关外，离家太远，干脆坐晚上9点的班车吧。
（5）
干些私活，还有免费空调和电话，于是办公室一派温馨的茶馆气氛，或打CS、或听音乐、或贴发票、或上网、或闲聊（当然也聊华为），这是驻外机构的场景。深圳等地的员工就没有这么温馨了，绝大部分已经涌回了家。不过，这更利于有些人打电话了，华为一个小时的长途不算过分，曝光过一起长达5个小时的私人电话。还有人竟然图快，利用公司的proxy上黄色网站（你也太心急了吧，拨个号上网不行吗）。
（6）
更有意思的是，早上给秘书打电话说昨天晚上因为陪客户酒喝多了，上午就不来了，这也是加班呀。酒是喝多了，但“客户”是自己的同事和KTV的服务生。不过，只有市场人员才有这个职务之便。
（7）
有时是在加班。不过，你想想。销售人员不就是谈项目最忙吗？除了我们需要陪着憨厚的笑脸外，能比电信公司的工程师们忙吗？比如说浙江电信的工程师，他们要轮流听5个厂家做汇报、轮流和下属11个地市确认方案、轮流和5个厂家谈判，最后还要写报告给领导，工作量绝不在华为之下，人家就3—5个人，而华为一去就一屋子，可以组织一场完整的篮球赛，啦啦队都不缺。我们一年起码挣20万，他们却远远没有这么多了。
我上面各条所指的仍然还是小部分人，但是把各条整体加起来，华为在同类型的企业中，特别是按照最优秀企业的生产率标准来要求，华为肯定不能用“忙”来突出自己。我不否认有一些华为人很忙，特别是当一个研发或者市场的项目开始时。但是，还有一部分华为人不仅不再加班，而且上班还苦于无事可做，华为人无事可做的程度是令我们看到华为极其优秀的一面后令人难以置信的一面。
这更多的不是指华为具体的管理问题。其中深刻的原因我将在“华为危机的凶手”中论述。
第24章 人浮于事（3）
汤圣平
3。 似水流年的痛心记忆
？ 一个公司指望靠它打翻身仗的战略产品的命运，怎么能交给无法控制的未知呢
？ 管理是以不轻信人为前提的，先小人，后君子……我们还是要回到本质上：没有制度的约束，哪来的优秀企业文化
？
这些在大型国有企业，甚至国家组织部门都要考虑费用成本的事情，华为都轻松地做了……华为的浪费和人浮于事的程度与它最优秀的公司的身份极不匹配
■ 副总裁解读CDMA450
2002年底，某副总裁到杭州办事处拜访客户，顺便召集全体员工座谈。席间，有销售人员问：CDMA450怎么还没有获得国家的准入，公司在CDMA450上的产品战略是什么呀？
副总裁说，十六大马上就要召开，信息产业部正面临机构的调整，每次的机构调整都会有不同的政策导向，机构调整的新旧交替时，我们可能会有机会。
大意如此：
CDMA450“按理”说准入应该没多大问题，“450”的技术的确要比现有的小灵通先进很多，与其上小灵通，不如上“450”。
但现实不能这么推理吧，一个公司指望靠它打翻身仗的战略产品的命运，怎么能交给一个无法控制的未知呢？而且还是指望政府换届的机会。就这件事而言，华为的战略决策还有没有根据？负责收集信息的人有没有仔细分析过信息？我们的决策层有没有认真地去摸底和判断？
而且……
下面是我的主观推理，不知有没有道理。
UT斯达康在小灵通技术方面从一开始就遭到坚决否定的情况下还“不思悔改”地研发小灵通，中美关系的微妙让发展CDMA悬而未决时，中兴就大把大把地将钱扔向了CDMA，我不相信他们是输红了眼的赌徒，我不相信他们心里没有一杆秤。
但不管上面的推断是否正确，我都要说华为的战略决策太轻率了。不是责备它态度轻率，轻率的是结果，它的态度一定还是慎重的，是经过了大量论证的。因此，如此轻率的论证只能说明有一个人浮于事的人群在做着浮在表面的事情。人一旦浮了，就会妄想，人一妄想不就把最重要的做事原则给忘了吗？实事求是到哪里去了呢？
前文大家看到了CDMA450遭到封杀的报道，无须咀嚼就似乎可以闻到一股腾腾的杀气。我不知信息产业部出此文件到底有没有针对性，但是绝对不上“450”却是再明确不过的态度了。
■ 上海国际会议中心的房间
2001年我带客户参加上海国际通信展，公司负责安排的酒店是上海国际会议中心。公司早就把房间订好了，我只要出示我的工卡、登记上我的名字和办事处的名字即可。
出于节省的考虑和响应公司的号召，我住到延安饭店去了。不过呢，我心情还是不错，看着客户高兴，我心里也挺踏实。高档的酒店住过不少，但第一次看到视野如此好的酒店。给客户安排的豪华商务房，全落地玻璃，面对黄浦江，价格我记不清楚了，给华为的优惠价好像是150美金左右。
只是，事后我在回味这件事：
（1） 工卡就能表明我的身份吗？不要说工卡，结婚证都可以是假的。更何况，华为人辞职后，宁愿罚款也要把工卡留下来的情况比比皆是。
（2） 房间我说几间就是几间，我要住几天就住几天，中间根本就没人问我。我要是把全家人都接来住也没人知道。
（3） 我相信华为预定了超过实际入住的房间，否则也不会如此宽松。有些紧俏酒店，你预定了就得付钱。
那么，你可能会说，要相信员工，制度的执行在于人，人如果有问题了，制度再好也挡不住。我说，管理是以不轻信人为前提的，先小人，后君子。人治和法治的区别就在这里。
上面这件事，其实从制度上就完全可以起到基本屏蔽腐败的作用。
订房可以由公司统一来订，但费用要由办事处承担。不要以为这是形式上的不同，钱虽然都是华为的钱，但不同的列支渠道会影响消费行为。公司出钱，记在公司头上，他当然不会珍惜；如果办事处出钱，每个销售人员申请的出差费用是一定的，他有保护消费的本能。另外，批阅发票的领导对他带客户的情况以及行程很清楚，可以起到监督作用。华为为什么要公司统一预定、总部出钱呢？主要是考虑到激发各办事处带客户参观展览的热情。事实上，参观展览是各地开展业务，提升客户关系的需要，钱从根子上也是华为的，不要你讲，各地也会踊跃参加，总部慷慨解囊并不会刺激销售人员邀请到更多的客户。
我想这样简单的道理，同事们不会想不到，根据我对有些华为人做事的方式和思维习惯的了解，他们不愿意去动脑筋的原因是：浪费点钱没关系，没人管你，最主要是把事情“做好”。在这条最大的束缚不存在的情况下，人难免就会图方便，人浮于事，他们甚至还有个令你肃然起敬的理由：该花的就得花呀。
但问题是，这是“冬天”啊！即使就是在“春天”里，钱总是个好东西，干嘛把它无缘无故地往别人兜里塞啊。资本总是稀缺的，华为一个生产基地就要耗资好几十个亿。所以，我们还是要回到本质上：没有制度的约束，哪来的优秀企业文化？
■ 镜头N：似水流年的记忆
国际会议中心房间的这件事，或许是因为抓大放小而不考虑费用的浪费，只考虑展览的效果。可华为有多少可以稍稍动点脑筋，当事人多付出一些劳动就可以节省大量费用、创造更多价值的事情啊！
请看下面一组数字：
（1）
2002年，办公台式电脑26000台，手提电脑10000多台。平均每人1。2台台式电脑，每人0。5台手提电脑；华为1年仅通信费就是1亿元，单部手机最高每月12000元。
（2） 华为1年的复印费有1000万元，你信不信？
（3）
华为2002年在电子百强排行榜上公布的利润是12亿元，实际上内部公布的净利润是5亿元左右，华为千辛万苦的辛苦钱就是15％的人工成本而已！
数据啊，措施啊，在《管理优化》报上满天飞，可费用照样不往下掉。因为这些看似浪费的问题，其根本原因还是人浮于事。
我们随便打开一组镜头，仿佛记忆中的似水流年。1999年，公司任命了不少于50人的项目组，花费巨资各路人马飞赴全国进行干部考察，前前后后长达3个月。这个曾被孙亚芳称为典范的市场部中层干部的确有很多的优点，但同时考察多少也有劳民伤财之嫌。例如华北地区的干部考察，副总裁张建国负责谈话，我是秘书组组长，整个华北片区3省2市的办事处主任放下手中的活计星夜兼程赶到北京开会，呼办主任张森更是第2天一大早便搭乘飞机直接奔赴会场。接着，我们又到各办事处分别找领导本人、周边下属访谈，光拟订干部考察结论就写了整整1个月。这些在大型国有企业，甚至国家组织部门都要考虑费用成本的事情，华为都轻松地做了，然后轻松地放在档案柜里无人问津，最后再轻松地扔掉。
打开华为NOTES系统，有多少数据库长期废置或者远远没有发挥它的作用啊！不会少于50个吧？要知道仅仅开发其中一个子系统，华为就要支付开发商上万元甚至多得多的费用！每个部门（实际上也就几个人）都要建自己的文件夹、数据库，建完之后呢？有人看吗？
就说《营销人员行为标准》吧。几乎每任干部部部长上台都要煞费苦心地搞一套，其实并没有很大的不同，有的还比原来的差。华为最大的浪费也许就是经验的浪费，很多人上来后都不参照从前的工作成果，甚至把从前推倒重来。
华为的这种浪费和人浮于事的程度和它最优秀的公司的身份极不匹配，甚至我可以武断地说，如果有人通过统计方法专门研究、对比中国的优秀企业，华为在这方面的指数可能处于最一般的水平。
这到底是为什么，请继续往后看。
篇首语： 发烧就在37度3
汤圣平
？ 华为很好地把握了事物的规律、人性的规律，但是在成功和规律面前，华为有时却有些自负和动摇，把本来好的东西做过了一分
？ 同样是炭，C6是石墨，C5就是金刚石
还是要说那句话：天下智慧，莫过中庸。
在10多年的成长和成功中，华为很好地把握了事物的规律、人性的规律。但是在成功和规律面前，华为有时却有些自负和动摇，把本来好的东西做过了一分。
过就是不及。有过就有不及。
忧患意识是好事；
危机运动就是坏事。
股权分配是好事；
作茧自缚就是坏事。
积极进取是好事；
过激扩张就是坏事。
不拘一格降人才是好事；
无规则封官许愿就是坏事。
严肃、科学的管理是好事；
把别人当傻子就是坏事。
仁慈宽厚是好事；
心太软就是坏事。
……
同样是炭，C6是石墨，C5就是金刚石。
同样是婴孩，XX是女孩，XY就是男孩。
……
2003年，我们应该永远记住一个数字。
当空姐不耐烦地把水银温度计递给我时，当乘客鄙夷、怪异、厌恶地看着我时，当我对自己的身体也开始怀疑甚至有些悲惧时，我第一次深刻地体会到了一个数字的神圣，在这
