走出华为-第26章
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失，确保公司渡过难关。”
这是《华为公司基本法》中的一段原话。我认为这一条写得很好，非常有人情味。1997年在“华为电气”，2003年在华为都实行过降薪制度。降薪的对象主要是总监级以上的干部，幅度在10％左右。
但是，如果现阶段华为为这条原则所累那就错了，这条原则不符合现状。华为现在的核心问题是人员过多，裁员才是治本，也可一并解决人工成本支出过高的问题。
比如前面说到华为降低出差补助的案例，看似在降低成本，我认为简直就是不得要领：
（1） 降低员工的收入说明华为对人员过多还没有治本的打算，人多了就得裁，否则就成了大锅饭。
（2）
高薪是华为的最大优势之一，虽然利润在下降，可你面对虎视眈眈的对手，你一定要强化你的优势，起码不能失去优势。相对于前几年华为出去创业居多的情形，2003年出走者更多的是跳槽到了竞争对手那里。华为的薪酬优势已不明显，华为近两年股票得利锐减，员工收入与主要对手相比基本已无优势可言。我相信被对手挖去的，多为优秀人才，相反那些能力较差的人，他们才会选择等待和观望，权衡收入的降低与“大树底下好乘凉”之间的利弊得失。
（3）
谁在大范围内跑动出差？是基层销售人员，系统部主任一层基本都在办公室里做管理了，华为把补助降了，最后损失的是本来收入就不多的一线基层销售人员，军心是不是会有些动摇？比这不得要领的还有，华为现在一门心思抓浪费，据说1张复印纸也要控制。控制不是不对，但是，有没有一些本末倒置之嫌呢？
第35章 华为：牙痛要拔牙（4）
汤圣平
4。 裁普通员工不裁干部？
？誗 因此我担心，如果华为以后真的要裁人，裁来裁去最后还是要落在普通员工身上
？誗 就当前而言，依我来看，华为现在最需清理的是中层干部队伍
华为的公平是我一贯称颂的，但是具体到淘汰员工时，华为一般都是从新员工以及普通员工先下手的，职位较高的干部把上亿元的项目和市场丢了，处分是要给的，但在华为的职业生命还是安然无恙：或调动或降职使用。因此我担心，如果华为以后真的要裁人，裁来裁去最后还是要落在普通员工身上。因为人们已经习惯了一个逻辑：干部的能力比普通员工强。但一定要弄明白：
（1） 不同的位置需要不同的人。工蜂、蜂后是因为它们不同的职责才能形成一个蜜蜂社会。工蜂没了，蜂后自然也就没了。
（2） 考核一个人行不行要对照他的岗位要求。不能把领导和老百姓放在一起考核。
（3）
一个能力强的人并不代表他工作就很优秀。比如，一个主任把主要的客户关系据为己有，客户肯定直接找领导，不会找销售人员，这样反而降低了组织的效率。
（4） 人才成长的通道是需要制度建设的。林肯再伟大，也不能让他终身当总统，否则社会人才怎么能活动起来。
（5） 人力资源在配置上的导向不同，其意义和结果也会大相径庭。
就当前而言，依我来看，华为现在最需清理的是中层干部队伍。因为“虚拟官位制造法”制造最多的就是中层干部。相对来说，华为中层干部是承担压力和实际收益差距最大的群体。如果说到稳定，高、中、基3个层级中，中层干部也是最容易稳定的。另一方面，由于华为的高层领导年富力强，中层干部上升的空间也比较有限，因此整体而言，他们的活力就显得差强人意。如果能够有效地清理出去一小部分人，也许就能把其中更多的优秀人才激活。
从管理上来讲，有一支精明强干、高效运转的中层队伍，对企业的价值也是最大的。
第36章 华为：中国企业管理的经典案例（1）
汤圣平
在本书中，我一直试图去解析华为的成功，华为的危机，以及华为成功和危机背后的规律。但即使是写到了最后一章，我仍然觉得有些勉为其难。由于我的水平和视野所限，或许没有全部、准确地把一个精彩的华为呈现给大家。好在一本书的价值是靠作者和读者共同创造的，有了你的睿智和深刻，我们对一个中国企业命运的关注和洞察就会精深的更多。而且，我至少会坚信，你一定和我有了一个完全的共识：无论如何，华为公司都是一个足以引起企业界、管理界好好地、仔细地去品味的一个公司。
1。 华为是一个“奇迹”吗？
？ 所以，不是很多城市既是天堂又是地狱，但纽约就是，因为它是纽约，甚至不是伦敦
？ 试想中国有哪个一年有27亿净利润、让世界巨头畏惧三分的公司如此“折磨”自己
？
否则，就会误解一个创新的、真正的高科技公司，就会误解一个优秀的、有异于我们传统视角的华为，就会误解其实已经广泛存在的一个全新的知识经济时代
我不想说华为的成就是个多么大的奇迹，而只是想说说在阅读这本书的过程中，你一直在疑惑的一个“奇迹”：如此一个充满着危机的公司，它怎么样能够如此地成功呢？
我们习惯把一个企业、一个事物的“美”描述得无可复加，同时，我们又乐于去听一个耸人听闻的“丑”。但更重要的，不是说“美”和“丑”不是事实，而是要把它们放在一起，说清楚它为何“美”，为何“丑”了，对它的最终定位是什么。
当我们把突出的“美”和“丑”放在一起时，有人认为这就是互相矛盾。因为我们通常把一个事物颂扬一番后，开始觉得有点不好意思，于是再加上个“但是”，好让别人一眼就看出来：成绩是主要的，困难只是局部的、暂时的。反过来，也是。这看起来似乎很客观。
但我认为，这还不是事物的本来面目。人的品德和个性不仅是双重的，甚至还是多重的，只有我们人性化地看待一个人，我们才能把他看清楚。同样，我们也要人性化地看待一个公司，包括它的各个方面。
华为更多的是一个令人敬佩的“傻子”。即使如此，它也在一定程度上把别人当“傻子”。
当然事物是千差万别的，丰满的人性并不代表就一定有突出的美与丑。但是，华为不一样，不能用传统的中国企业的模式来看华为。华为从事的是充满冒险和创新的通信业，拥有一个个性鲜明、感情丰富的领导，一个中国最集中、高素质、充满幻想的人才队伍，坐落在富有活力、开放自由的深圳。而且，这些因素在可以称为“中国最优秀企业”的成功下，又被放大了一层。所以，不是很多城市既是天堂又是地狱，但纽约就是，因为它是纽约，甚至不是伦敦。
华为傲视群雄的优势是事实，华为令人担忧的危机是事实，华为的成功也是事实。1998年，任正非在一次面对联通高级干部的汇报会上所做报告的题目就叫：华为的红旗到底能打多久。试想中国有哪个一年有27亿净利润、让世界巨头畏惧三分、当时真的是如沐春风的公司如此“折磨”自己？如果不计有点夸张的成分，我们应该看到这种自我批判的危机意识来自于强大后的豁达以及高科技的高风险。中国有几个真正意义的本土高科技公司啊？！
我们不妨用全新的视角来看待华为，否则，就会误解一个创新的、真正的高科技公司，就会误解一个优秀的、有异于我们传统视角的华为，就会误解其实已经广泛存在的一个全新的知识经济时代。华为就是因为在中国稀少、因为人们不够关注的一个特别的企业和经济现象。
华为的成功，核心的原因是“简单”。不过这个“简单”注定要发生在华为身上，华为本身就是个简单。而这些简单呢，其本质就是规律。华为的诞生就是规律，又在发展中简单地对待和把握着规律。
因此，我说华为的成功其实不是一个奇迹。当中国高科技的浪潮更加汹涌的时候，当中国有越来越多因为规律而发展起来的公司不断涌现的时候。那时，你再回头一看：
原来华为的成功这么简单。
无论是华为傲视群雄的成功和辉煌，还是华为失误带来的危机涌动，无疑都让我们看到了一个真实的、可以触摸的中国企业的形象，一个正在演绎的、经典的中国企业成长案例。从华为的身上，我们更好地理解了企业，理解了管理，理解了人性，也理解了规律。
更重要的是，我们触摸到了任何一个“伟大的企业”在成长过程注定的、无法回避的命运敲打。
第36章 华为：中国企业管理的经典案例（2）
汤圣平
2。 适合就好？
？ 笑的标准是露7颗牙，纽扣从上往下扣比从下往上扣省时间，是管理的科学还是管理的艺术
？ 华为的“简单”就是企业成功的唯一规律，不信，你“复杂”一回试试
？ 文化是什么？文化就是做事的方式
中国企业界和管理学界流行一个说法：只要适合的就是好的。
听起来似乎很有道理，所谓管理既是一门科学又是一门艺术。但是我们是不是可以这样来看待这个命题：一是管理的科学性和艺术性是针对不同层面的，类似我们所说的战略上重视对手，战术上轻视对手，艺术性要从属于它的科学性，因为任何事物归根到底是按照规律在运作的，规律就是科学；二是艺术本身也是有规律的。关于美女，见仁见智，但不管以胖为美，还是以瘦为美，都要符合审美上的要求。玉环小姐是胖了一点，但那是丰满，总不能胖得像头河马吧？
笑的标准是露7颗牙，纽扣从上往下扣比从下往上扣省时间，是管理的科学还是管理的艺术？
科学、规律是什么？就是唯一！
我们说管理的艺术性和“适合性”是指你不一定非要像华为一样把导弹专家请来做思想政治工作，你可以让其他人来做。但是目前诸多企业把“适合性”演绎成“要不要做这方面工作无所谓，我可以做其他的，只要对组织氛围的建设有好处就行了”。听起来很有道理，所谓殊途同归。其实，规律是什么？如果你要了解、营造良好的组织氛围，你一定要有做“员工关系”的人，至于这些人是谁，的确只要“适合”就好，但是绝没有“替代”做员工关系的“适合”的方式。想都不要想。只要你没做，你就不可能达到这些目的。你做的“适合”的方式只是针对别的目的的，即使能够彼此对流，也是两重境界。
这就是规律。
实行高薪是因为华为所处行业的特殊性，同时“高薪”也是一把典型的双刃剑，不一定要照搬。但“利益共享”是企业的分配态度，企业老板要有我宁愿拿“1美金”，也不让员工吃亏的胆识和胸怀。
这就是规律。
企业从事高科技显然不是唯一的道路，但是无论是烤红薯还是做线头，你都要把自己定位成：要做就做最好。“最好”的标志是我有“绝活”，烤红薯我也要“烤”出一套行业的标准来。否则，你再大还是小。
这就是规律。
同样，几乎所有人都在惊诧于华为“狼”的时候，又在歪曲华为的“狼”，但华为本身并不是“狼”。为什么会有误解？只不过还没有认识到“狼”其实就是企业的规律。
华为的“简单”无疑就是企业成功的唯一规律，不信，你“复杂”一回试试？！
前两天听到一知名企业家说，他们公司的核心竞争力包括战略制定、组织架构、公司文化、激励方式、人才培养等等，看起来没什么问题吧？但我觉得这里面有一个概念上的错误，他把文化和其他要素混合在一起了。文化是什么？文化就是做事的方式。它既是那些要素的升华，又反过来影响、升华那些要素，有点类似于鸡生蛋，蛋生鸡。但鸡和蛋绝不是同一个类别的概念。比如“简单”就是华为的企业文化，“简单”不是和“激励方式”、“培养人才”等要素并列的，是由它们催生的，“简单”又升华和改变着“激励方式”、“人才培养”等管理方式，我在《中华有为：华为是什么》中没有一章在说简单吧？任正非说华为企业文化建立的前提是要建立一个公平、合理的价值评价与分配体系，实际上他就是清楚地认识到了文化与激励方式的关系。
你也许觉得这只是个概念的不同而已，但是认识的不同带来的影响也截然不同。中国企业最爱说的一个管理词汇就是企业文化，如果说他的管理出什么问题了，就用企业文化来粉饰，仿佛企业文化就是万能胶，哪儿出问题了，就把它在哪儿糊上。实际上呢，你的管理出问题了，说明你的企业文化肯定受影响了。或者说，就是因为你的“做事方式”出问题了，你的管理也就出问题了。华为的很多危机一定程度上是靠“简单”来免疫的，但是这些危机也在催生“复杂”的文化，这些“复杂”的文化又会催生出更多的危机。
如果我们企业家喜欢把“文化”当成等同于战略制定、组织架构的一件“事”挂在嘴边，他就会忽视文化和公司管理之间的关系，以为还有另一套孵化文化的东西。特别是，当我们把曲解后的“文化”动不动就拿出来“耍”一番的话，我们便会不自觉地把管理“合法”地“艺术化”起来。东方文化嘛，博大精深，多么神奇，你尽管想吧！
我之所以在批评华为的同时，更多地给了华为掌声，是因为华为的成功是按照规律办事的成功。既然是规律，就是只有唯一一条道路可以到达，如果华为也像很多管理专家和企业家说的那样：只要适合就好，华为就不会有“削足适履”的说法。“削足适履”的本质是什么？就是不给自己在规律面前以任何投机取巧的借口。
华为也做了很多违反规律的事情。所以，还是那句话，说起来容易做起来难。规律是捉迷藏的高手。但是，在一些我们尚无法或很难发现的规律之外，有一些我们只要坚定信念就可看得见的规律。在这些规律面前我们一定要虔诚地对待它，相信它就是唯一，千万不要给自己找借口，留后路。“只要适合的就是好的”，就是给我们在规律面前多了一次诡辩的机会。
第36章 华为：中国企业管理的经典案例（3）
汤圣平
3。 中�
