走出华为-第27章
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第36章 华为：中国企业管理的经典案例（3）
汤圣平
3。 中国企业怎么这么难？
？ 中国人曾经穷怕了，中国人曾经落后怕了，所以，中国企业整体上都有浮躁的情绪
？ 你如果认为有钱了才去花钱请人才，那你就不会有钱
？ 人家太洋了，我们有没有反思自己有点“土”呢
？ 华为如果是一个公众化的公司，2000年是不是不会出现那样的失误
？ 比如2001年就叫“培训、安置年”
但是，无论是不是奇迹，华为的危机却是令人深思的，并不是在知识经济时代，优秀企业都具有这么多的危机，华为的危机有自身的因素，也有整个中国企业、中国人的因素。我们是不是可以通过华为的危机来反思中国的企业存在的问题和积弊，以及中国企业成长的命运呢？如果真的能有这样的启发，我这本书总算还能有绵薄的价值。
■ 管理成长怎么这么难？
华为的危机很大程度上是因为追求过快的成长而引发的。其实，无论是“红舞鞋”的典故，还是人民大学老师为《华为公司基本法》所作的辅导报告《论十大关系》，华为都在反反复复地警告自己。为什么还是没有管住自己？除了华为的自身原因，是不是也可以反思一下我们企业界普遍存在的浮躁情绪呢？
不仅华为，中国有很多企业都提出过多少多少年打入世界500强吧，联想是不是也提过？不是企业家不明白这个道理。中国人曾经穷怕了，中国人曾经落后怕了，所以，中国企业整体上都有浮躁的情绪。只不过，作为企业家无论出于什么用心，追求“长大”总是无可厚非的。
对规律而言，仅仅看到了规律没有用，只有善待规律才是最重要的。华为简单，但也在“成长”这个规律面前没有做到简单。这个简单就是耐心，就是时间，春华才能秋实，时间也是规律。“成长”就像是抽烟上瘾，总是让人欲罢不能，没有几个人能戒掉，但总有戒掉的人吧？
所以，当我听到温总理说中国赶上发达国家需要几代人、几十代人的努力这句话时，震撼之余，我很感动。
■ 吸引人才怎么这么难？
前几天看《新闻频道》的节目，主题是探讨中国的人才吸引问题。主持人问：我们不像国外企业能一掷千金，我们这些企业应该怎么办？嘉宾答：我们可以更多地营造一些吸引人才的软环境……
我们经常说吸引人才的要素：收入、成长的机会、良好的工作环境等等。但是我们误以为这是一个简单的加和关系，收入低了，可以通过其他的来补。它们之间不是说没有替代关系，但是最大的规律还是：先谈收入，再谈其他（当然，我绝对没有神化高薪作用之意）。一般情况下，顺序最好不要颠倒。华为如果到高校只宣传它的所谓文化、成长，没有高薪的话，绝对不会把优秀的人招过来。所以我说，管理的东西很复杂，但其实核心的东西又很简单，你让人家饿着肚子，提着裤带，你把管理做成麻花辫也没有用。
中国企业是不是真的特别缺钱呢？我想不是。我们愿意去做广告标王，愿意大把大把花钱请最当红的歌星，愿意花500万请个总裁来。本质上说，中国的企业还是没有真正认识到人才的价值，它们太功利了，它们等不及，因为培养人才并发挥效应的周期太长。不要说人才本来脸上就没有字，你要是看到华为人，你肯定也会嗤之以鼻。但是华为就是这么发展起来的，3G的电话就是在他们手中打通的。你如果认为有钱了才去花钱请人才，那你就不会有钱。
我们爱钱，更要尊重钱。至少，我们要有“利益共享”的勇气。
■ 人性化管理怎么这么难？
谁都不会否认，中国企业在对“人性化管理”上的诉求相对比较薄弱，一般的公司也就没法去计较了。但是华为作为一个高素质人才聚集的高科技公司，人们在这方面的觉醒程度还是比较高的。随着全球化浪潮真正席卷中国，中国企业如果不在这些方面做出很大的改进，人才的竞争力肯定要大打折扣。我甚至认为，未来的企业管理中，谁把人性化的细节处经营得更精彩，谁就会更成功。华为把员工没休完的年休假按照工资1比1来补偿，根据我的常识，是不是少给了点？华为给大家发了那么多钱，这点钱只是一个小小的零头，而我们就把这些细节给忽视了。
中国现在面临着“双重人才流失”的局面，大量的中国学生到国外留学，回国的留学生大部分又为中国的外企打工。除了薪水之外，还有的就是外企在人性化管理上的确要领先中国企业一步。
如今，“海归派”在中国似乎并不受欢迎，媒体口诛笔伐，企业也现身说法，搞得“海归”们自己也失去了自信，在媒体上自我反省。我不太明白那些到国外开阔了视野、学习了科学化管理的优秀学生回来后怎么就不适应中国国情了呢？我们嫌人家太超前了，那我们是不是太落后了？人家太洋了，我们有没有反思自己有点“土”呢？恕我直言，其中很大一部分，是因为我们还没有完全接受人性化的管理，或者说不能接受“海归派”的各种表达方式。我们把他们对规范的要求当成死板，把对休假的要求当成娇气，把口中说几个英文就当成装腔作势。我们还是洋洋自得于自己的传统管理方式。任何事物都是这样，当你觉得自己最正确的时候，别人就总是谬误。我们是不是有时一听“海归派”说话就觉得别扭？听上去都觉得别扭，那还有什么好！
不仅华为，中国有几个企业在“人性化管理”上经营得精彩的？我觉得，这一课是我们所有企业都必须去补的。当然，第一步需要矫正的还是一些思想和观念。
■ 公众化怎么这么难？
我对华为的低调佩服得五体投地，因为像我这样的普通人都经常管不住自己试图招摇一下的虚荣心。但是，低调与公司的公众化不矛盾。
华为没有上市有很多客观的原因，主观上也有一部分原因。华为认为自己尚不缺钱，无须通过股市融资，其实大家都知道上市还有另一个很大的优点：让企业管理更加透明化，能更多接受公众的监督，改进自己的管理。当然，对于大多数企业来讲，只对上市融资感兴趣，接受监督仅是一个冠冕堂皇的说辞而已。
华为如果是一个公众化的公司，2000年是不是不会出现那样的失误？华为是不是现在也不至于人满为患？华为的一些不规范的管理方式是不是会更少一些呢？当然，绝不是说只要公众化了，华为的这些问题就不复存在，事情不可能这么简单。但如果把公众化、监督化和透明化结合起来，是不是在政策和战略上犯错误的几率就会小一些呢？
公众化的确很难。我个人觉得也许接受公众监督应该成为中国所有企业想做大做强的必由之路，刚开始当然会有些不自在，但对企业成长而言却可能真的非常有效。中国企业的公众化之路无疑是任重道远，因为目前不规范的股市几乎变成了各方博弈、套取资金的工具，股民、员工、企业都把“监督”一词抛在脑后了。
对于利益各方，是不是都太危险了？
■ 变革怎么这么难？
我在这里不遗余力地呐喊华为需要较大程度的变革，华为可能会说它有一本难念的经。华为能够在如此众多的冗员和人浮于事中仍然公平地评价员工，说明华为心中是有数的。而且，裁人哪是那么容易的？！华为人简单，但也不至于在裁人面前也能做到坦然吧。即使华为人简单了，中国人不简单，人们还不认为你华为不知捅了多大的漏子。这我可以理解。
但是，我们经营企业是要讲经济规律的，或者我们可以比对一下，外企为什么可以从容地裁员，外企为什么可以从容地裁中国员工。再跳出来一步审视一下自己，我们是不是没有从内心深处认识到全球化形势下“人”与“组织”之间的关系呢？什么时候应该“同舟共济”？什么时候需要“挥泪斩马谡”？
同样，如果我们决定变革，那就应该专注于一些问题的突出点。华为每年制订《十大管理要点》应该有4、5个年头了吧。但是如果把这5份《十大管理要点》放在一起，你会发现内容基本相似，为什么呢？因为，《十大管理要点》覆盖了华为从研发到市场的方方面面，而且就一个点来说，内容也过于宽泛。恕我自作聪明，我觉得一年解决一个问题就足够了，比如2001年就叫“培训、安置年”，把大学生招来了，那就要善待他们，把他们培训好，安置到适合的岗位上去，每个部门的核心任务就是把他们安置好，谁出了问题，就处分谁。不要提什么“减员增效”，否则新员工乱，老员工也乱。2002年呢，就叫“组织优化年”，组织稳定了，就应该通过裁人（或者末位淘汰）把那些组织中的落后分子清理出去，这样，新员工高兴，老员工高兴，优秀人才更高兴，不就把原来的坏事变成好事了吗？
我还知道一个国内著名大企业也有一些管理上的创新。比如某一年叫“管理年”，某一年叫“职业经理年”，听起来琅琅上口，实际意义是不是不够明确呢？
笔者本人没有自己创办过企业，不知其中的甘苦，上面的这些思索包括整本书的思索肯定会有肤浅甚至谬误之处，只能说是抛出一块泥巴引您的一块玉。
“造物所忌者巧，万类相感以诚”。
我的心声。
汤师傅茶馆：相信规律
——我看华为接班人
？ 如果柳传志真的早早就安排了杨、郭两人作为接班人，那么联想一定不是中国顶尖的公司
？ 华为的副总裁是一瓶红酒，要你仔细去品
？ 我觉得更准确的说法应该是：很多副总裁们都有能力当总裁，但其中任何一个都不足于“统治”这个公司，因为，他不能“统治”其他副总裁
我本来没打算说华为接班人的事情。尽管很多人把接班人问题看成华为的一大危机，我却不以为然。但是接班人毕竟又是个难以回避的企业话题，因此我也谈谈对华为接班人的理解。
说实话，这个世界除了不能缺德外，缺谁都行。我们把接班人太当回事了，与其说找接班人是在找能人，还不如说是在找自己的人。
还有一个原因。不少中国人打心里头就根本没把民营企业当回事，我在想，假如国有企业没有虚弱到非得把人们从岗位上拉下来的地步，民营企业在部分中国人的心目中永远都是一帮小人得志的暴发户。这不，周正毅刚倒下，就有人怀着昭然的心情似乎在理性地质问：民营企业怎么了？还没等把纳税排行榜看完，铺天盖地的文章似乎就在忧国忧民地拷问：怎么富人企业就没几个上榜的？这边有人从富人排行榜上刚掉下来，那边就有人似乎深刻地叹息：民营企业的原罪！
在他们看来，民营企业就等同于工头加民工。于是接班人问题就成了民营企业似乎难以逾越的沼泽，沼泽的两边似乎就是两个世界，生与死的命运一线就维系其间。
因此，如果谈接班人，我们是不是应该有这样的共识。第一，如果是一个正常的、健康的组织和社会，接班人难道就那么难以寻找？接班本身难道就那么重要吗？第二，你一定要同意，这个世界上制度最优秀的公司一定是在“民营”公司（广义），中国当前最好的公司也是民营公司。
否则，我们就无共同语言。
如果真的要说接班人的问题，华为这方面的“问题”比很多“优秀”的公司还要少，华为已经不存在子承父业的问题（我个人认为这种子承父业的接班方式是众多接班方式中最危险的，多多少少是在碰运气）。另外，华为的人才实在太多了，从大多数副总裁中随便挑一个都可以胜任。
那么有人会问，人才多了不是反而会打成一团吗？请不要担心，相信制度，相信规则，相信人类社会的自我调节机制。就像今天晚上下了暴雨，明天菜市场上的青菜就涨了一毛七分五，还需要经济学家们连夜建立一个模型吗？
联想接班人的做法据说堪称经典，我相信3分是真，7分是炒作。我在想，如果柳传志真的早早就安排了杨、郭两人作为接班人，那么联想一定不是中国顶尖的公司，因为他的人才机制有问题。我相信一个顶尖的公司能做到董事长白天突然卸职，董事会当晚就可选出接班人，第二天整个公司像什么事也没发生一样！
谁培养了施瓦辛格？谁培养了杰克？韦尔奇？
只要我们还在神化企业接班人的事情1天，我们就摆脱不了自己捉弄自己，做出很多荒唐事情来的局面。
不过，既然说到华为的接班人问题，那不妨就多说几句。
■ 华为的副总裁是什么
华为公司是中国的另类，如此优秀的公司却默默无闻，它的副总裁们也是如此———其貌不扬、踏踏实实。看惯了高大、儒雅、健谈的人，看不上华为的领导很正常，华为的领导不会有马丁？路德？金的“I
be？鄄lieve…”那样的煽情，更没有《黑客帝国》中振臂号召人们抵抗机器人的气宇轩昂，甚至很多人丑得让人“赞”不绝口。
华为有没有人们看了模样就说是领袖的副总裁呢？不是没有，有。在四通副总裁任上被挖到华为任副总裁的李玉琢就是。李总虽然有点上了年纪，但是老男人的帅气一览无余，而且，在全公司大会上，在任正非等人坐着讲话的情况下，他能自然地走出座位，优雅地站在千人面前掷地有声、高屋建瓴、言简意赅地发表演讲。李玉琢是那种让你3个月不知肉味的魅力型领导。的确，这是一种领袖的风范，但这不是领袖的全部，甚至在很多时候也不是最重要的。
1996年，我到华为人力资源部报道的第一天，就被人力资源部总经理陈珠芳老师叫到办公室，说汤圣平，带你见见华为领导（陈老师很少喊别人小什么）。我见了，这是啥呀！在我见过在办公区穿着背带裤、不苟言笑、目不斜视的王石后再让我相信这3位是华为领导，就等于让我“变节”啊：一位是油性的头发搭拉在前额上；一位比李一男长得还要瘦小；一位是位女士，不算太好看，说话还有些陕西口音。这3位是谁呢？他们分别是常务副总裁聂国良、执行副总裁姜明武和执行副总裁张燕燕。1996年的时候，华为还没有高级副总裁，副总裁也算稀缺品。
我被张燕燕借调到物料部
