走出华为-第28章
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我被张燕燕借调到物料部制定该部的考核制度。到了物料部后我才知道张燕燕是何等人物：华为的明星、典型。从创业的资格上来讲，她位列任正非、郑宝用之后，在物料部人们张老板长张老板短地称呼她。约10天后，华为开始第一次劳动态度评定，张燕燕要我在全物料部的大会上把评定的精神传达传达。我心中打鼓，物料部是什么部门，那是华为的采购部，华为的重臣、老臣们聚集的部门。张总说，你讲，没关系，有问题我补充。我上去讲。因为开头不错，说着说着我就来了感觉。我说，人力资源部目前还没有一个细化的规定，物料部可以暂且不管人力资源部，我们可以先做起来……我连续讲了10分钟，感觉挺好。张燕燕听我说完后，说小汤是我从人力资源部请过来的，人民大学毕业的，以后物料部的评定工作有什么疑问就咨询他，他讲得很好，我补充一点，我想物料部的评定工作也要一步步来，我们先做个动员，具体的评定还是要等公司的细则……
这时，我才明白我说了一句多么没有原则的错话。下来我和张总承认错误，她说这有什么关系，你说得很好。后来，我慢慢地体会到了她的领导风范，“张老板”只是别人对她的尊敬，那时她只有30岁出头，人也特别和善，张燕燕经常找到我谈问题，开头一般是：小汤，这么这么一件事，你看应该怎么怎么办。实际上，她思路清晰、反应敏捷、做事果断、雷厉风行，她手下一批创业期的骨干，有年龄比她大的，学历比她高的，也是手握重权、重兵的人，但没有人不对这位女领导服服帖帖。她有时把那些总监说得呆若木鸡，面红耳赤，不仅是态度的严厉，而是她能准确抓住你的“7寸”。慢慢地，我明白了，张燕燕之所以对我们这些普通员工和善，是因为她觉得我们还需要学习，我们还经不起严厉。慢慢地，原来我认为王石才算领袖的观点逐渐瓦解。两个月后，上任不久的人力资源总监张建国要把我调到市场部，张燕燕几次三番和张建国说：小汤不错，放在我们物料部吧。其实，客观地说，刚刚毕业，初来乍到有啥不错的，如果是个在乎别人缺点的领导，张燕燕一句话就把我给废了，是不是有很多高层领导喜欢就一件事看死一个人啊？所有我说的这些，是不是也是一类的领导素质？
后来的几年因为我的工作性质，我陆续和张建国、杨汉超、王诚、胡厚昆、徐直军、郑树生、费敏、袁曦，包括李一男和孙亚芳等副总裁有过比较深的工作接触，我原来对华为领导的成见更是天翻地覆地改观了。华为的领导不仅绝大多数“内秀”，对“外秀”的东西他们也有意回避，比如花里胡哨的话不说，直奔主题；妙笔生花的报告他们不看，就看数据。一阵天花乱坠的分析后他绝不放过你，对策一定要说出来。华为不是不喜欢那种“领袖型”的领导，其实喜欢这样的风格是人的本能，动物的本能。准确地讲，华为更偏爱务实的精神，我觉得没有比这更重要、更紧缺的领导素质和品质了。
有人说，华为除了任正非，其他的副总裁只是执行任务。我说这是望文生义、不解实情的误会。执行和决策是相对的，你说总统是执行还是决策？我说他在执行宪法和法律的精神。类似华为这么庞大的组织，只要不是只搞运动的组织，一个需要靠竞争去活着的组织，组织的最高领导者是不可能一人垄断权力的。任正非一个人怎么可能亲历亲为管理这么大的公司，如果是这样的话，华为肯定就不会有今天，早就乱套了，不要说他没那么大本事，他忙都忙不过来。实际上，依我在副总裁们身边工作的体会，很多事情任正非根本就不知道，市场部几大常委开个会就定了，再复杂点，就汇报给孙亚芳裁决了。同样，办事处的很多事情，主任就决定了。几年里，我看到很多办事处报过来的任命，副总裁们几乎不作改动就报到任正非那里，任正非更是看都不看就批了，不批不行啊，他根本就不认识你。你说这些算执行还是决策？
我也看过一些大企业的职业化管理。我有一次陪同朋友去拜访一家通信高科技公司的老总，这家公司的股票在香港H股牛得不知自己是谁。谈话期间，有一办公室人员给了他一张有关几千元费用的说明，他仔细端详半天，和她作了一番交代，我记不清细节了，从判断来看，不是什么大事。罢就罢了，这位老总，从抽屉里拿出一枚印章，非常认真、虔诚地按在那页纸上。我实在不敢想象任正非会有那么“认真的品位”去盖一枚章，反正我从没看过华为任何一个副总裁盖过章，章都保存在秘书那里，一般的事情秘书盖个章就行了。当然，章的确是个重要的东西。不过，重要归重要，那就看你的授权体系了，在华为，看似组织纵横交错，从分层分级的授权体系来看，都是非常清晰的。
但是，不可能说任正非就管几个副总裁，就像司令只管军长，这是不符合管理实际的。有管理经验的人都应该知道，明明看到你下属的下属在做一件错事或者其他你感兴趣的事，你不可能不去关注。况且对于任正非来讲，一些总裁助理级的人他都很熟，怎么可能没有交叉管理的关系？你看韦尔奇还会找基层员工谈心、关注他们的业务呢。所以组织既应该是分层分级管理的，它同时又是网状的，只要这个网不把主线覆盖掉就行了。所以我在前面早就说了，任正非是华为的绝对权威，但他绝对不是一个独裁。
很多人认为华为副总裁的含金量不足，主要是因为他们以为华为的副总裁很泛滥，个中原因一是华为很多部门的领导也称为副总裁；二是媒体的误会，把很多人误认为副总裁了；三是华为副总裁的确比一般的公司要多，华为的公司级的副总裁大约有15位左右。但是你一定要考虑到华为庞大的组织结构以及华为高科技特有的创新属性，新产品、新项目不断涌现，华为管理的工作量远远不是20000人和250亿销售额的概念，它需要更大能量的突围，甚至还有很多能量随着市场、管理创新的失败静悄悄地消耗掉，这都需要人来管理、来运作。
比如一个北京通信展，总负责就是一个副总裁，一个北京展的负责人就意味着他手握上亿的资金资源、直接管理上百人的人力资源，组织全国500个销售人员。不要说副总裁，中国有几个公司的总裁能做到这一点？更何况那只是行使他的一个例外职责而已。
在中国，有几个企业的副总裁既做过国内市场部总裁，也做过国际市场部总裁，还做过各大洲地区部总裁？有几个能同时具有几大不同部门任高层领导的丰富经历？如果说华为的中基层干部还多少因华为“虚拟官位制造法”而有些泡沫的话，那么华为的副总裁们全是真材实料。华为给了他们太多不同类型带兵打仗的机会，太多没有“MBA”噱头的培训机会。最起码，我觉得华为副总裁“权力观”都要比绝大多数管理者豁达，因为他们承受了太多的成功和挫折的考验。
如今全国的办事处主任没有几个是任正非认识或者了解的，他们的任免全掌握在几个副总裁手里。所以主任们都清楚，任正非是“管”客户的；副总裁们才是管我们的，华为一个办事处主任是什么概念：手下100人（含办事处用服中心），销售额10个亿。
相反，我们不妨多用用逆推的思维，这正是我在李一男那个章节中说到的。在20000多个把自己当人物的人堆里，没有任何人有背景的情况下，你能杀出来做副总裁，你不多长个脑袋、多长个角谁能把你认出来？华为从事的是与国际大企业竞争的大产品、大市场、大生产的行业，如果没有一个能运作大项目的高层管理队伍，华为怎么可能做到如此地步呢？相反，就算华为还背负着沉重的包袱，但华为的市场一直还是比较稳健的，2003年还会出现一定的增长，这不能不佩服副总裁们卓有成效的苦心经营。
相对于张瑞敏、柳传志，很多人更把任正非误认为是“企业教父”，还是因为华为太低调，让人们觉得华为只有任正非。内部人也把任正非当做伟人，除了他的确是个了不起的企业家外，还有一个原因是绝大多数员工仅仅只能看到他的文字和讲话，或者只能看到他的身影，管理界面最多的还是副总裁与员工之间。因此，内部人人都感觉似乎和任正非很近，其实又遥不可及，这样神秘感就出来了，一旦神秘，就觉得华为只有任正非了。
其实这也很正常，都说王石建设了职业经理队伍，他登山数月万科照样运转，请问有谁知道万科的总经理是谁？杰克？韦尔奇的副手是谁？华为其实也是这样的。外面人有点好奇可以理解，普通华为人这么认为也没什么不可，但是如果有很多的机会与副总裁们接触的人还说这话，我觉得就有点说不过去了。华为的副总裁是一瓶红酒，要你仔细去品。
其实，我觉得更准确的说法应该是：很多副总裁们都有能力当总裁，但其中任何一个都不足以“统治”这个公司，因为他不能“统治”其他副总裁。这其中有两方面的原因：一方面是因为华为的人才机制实在太厉害，培养了一个高级人才的团队。在华为，有10个人可以有能力、有资格当华为总裁的说法一点儿不夸张，可偏偏华为又是一个单一的公司，所有的能人都被拴在一起了；另一方面原因，如果也要算的话，我觉得恐怕就是“培养”之过了。
■ 副总裁的“出路”
华为的副总裁个个是能人，这些能人拴在一起怎么办？无论是华为公司的实际还是经营管理本身的实际，这些副总裁们的发展通道肯定会走到瓶颈。这么多的能人聚在一起，如果没有更好的职业通道，多了反而是坏事。
华为的副总裁们年富力强，其中的一些人想自己出去闯天下合情合理。IT业是个青年人的行业，过了40岁，不要说折腾出一点事业来很不容易，那时老胳膊老腿也会让你没有太强的发展欲望了，像任正非这样大器晚成的IT人没有几个。华为对提出辞职的副总裁一般都会大加挽留，我个人觉得没有这个必要。他们其中的大多数不是对华为不满，而是事业发展和个人追求的客观要求。他们如果真的想走，就让他们走吧，或许对双方都有好处。
华为单一公司的组织模式是个容易调动资源、适合打大仗的组织模式，且在华为优秀模式管理的调度下很有生气。只不过，在此模式下，是不是要逐步分离出一些成熟的产品来建立事业部以让副总裁们担任第一把手呢？人性中认为“第一”就是最高的权力标志，满足人们当“第一”的心态恐怕是华为要逐步考虑的事情。
■ “培养”接班人
我相信自然领袖，一个自然领袖再加上组织的规则，这样的领袖应该是最具生命力的。我之所以针对华为特意提出“培养”的问题，是因为华为把自然领袖给“不自然”了起来，明明做得好好的副总裁一夜之间就蒸发了。即使你能力再强，业绩再突出，在华为你也不要指望永远“官运亨通”。前文我所说过的，任正非会不时地敲打敲打副总裁们，于是你会发现李一男、郑树生、聂国良等无一不是大起大落，其实他们根本就没有什么大错误。现在位列“左非右芳”之后的洪天峰，升上来的速度比较快，据说对洪天峰了解的人非常认可他的能力和人品，既然如此，千万就不要再折腾了。如果真的有错误就下来，企业内也是讲政治的，只是总得有个谱。相对来说，你要把各个副总裁机会平等地放在阳光下让他们自由成长，员工们也许就能看出个端倪来。
真正了解华为的员工都知道，副总裁们在华为都是决策的灵魂、智慧的宠儿，大多数拿出来都完全可以到总裁的位置上试试看。但当把他们与总裁的位置对号入座的时候，你却又发现没有一个人可以从精神上做到领袖的位置。实际上在人们心中，已经不是拿副总裁的位置与总裁的位置相比，而是不自觉地把副总裁们与任正非相比，其中固然有创业者与职业经理人的差距，也有任正非大家风范的领袖魅力的原因，还有一个重要的原因就是副总裁们一直都在人为的作用下浮浮沉沉。与其说是培养接班人的能力，还不如说是在众多的副总裁中找一个精神领袖。
不过呢，我倒是坚持我前面的说法，就让他们“斗”吧，我相信真是其中的一个当总裁了，其他人也不会怎么样。他们对华为权力的更迭、人事的是非已经太习以为常了。无论如何，还是要相信规律，否则剪不断，理还乱。再说了，如果有人要走，就让他走吧，别的公司高层可能极缺能人，但华为也许还有富裕！
说来说去，我倒相信华为肯定能解决好这个问题，因为我相信民营企业，因为我相信华为。不过恐怕多少要费点周折，因为华为自己也把接班人当成一件了不得的大事了。
最后，还是借用任正非经常引用的一句话：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。
“人事有代谢，往来成古今”。相信规律吧，新旧更替、周而复始，没有比这更简单、更自然的事情了。
关于接班人的一幅对联
在我把这本书写完，正准备去北京的时候，朋友在电话中告诉我吴建国（华为前人力资源部副总裁）在《IT经理世界》上发表了一篇有关华为接班人的文章，大意是说华为的接班人要在海外产生。说实话，这个观点我还真觉得新鲜，迫不及待地看完后，脑子里突然冒出一副对联。
上联：十五年论英雄剑指任孙郑李
下联：一瞬间拨云雾情定A B C D
横批：好OK。
当然这只是说笑。我不是想通过争鸣来制造“噱头”，更不是有意与吴总作对，在看到你的文章前，本文的其他段落都已经写好了，“大多数副总裁，从中随便挑个都可以胜任”的观点也是，只是回头来补上“华为的副总裁是什么”。算是对你观点的回应。
我不知吴总的预测是否准确，最起码你把华为对接班人定位的脉络描述得特别精彩和清晰，不过请允许我还是坚持我的观点：接班人这个命题太复杂了，复杂得有些简单，没有必要花费大气力去讨论它、预测它，你就等着瞧好吧，我还没有听说世界上哪个真正优秀的企业因为接班人而把它葬送了的，如果有，大抵只能说明接班的这个人或企业本身不行，不能怪接班制度本身就有很大的问题。毕竟我们早已不是刘备与阿斗的时代了。
吴总，有机会我到深圳拜访一聚。
后记一：那一晚的诉说
汤圣平
安徽是我的第一故乡，听到人们说老家经济发展，皖南人文荟萃时，我骄傲；
人民大学是我走向外面世�
