海尔集团的跨国发展战略-第2章
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同时，张瑞敏认为，对于雇用当地人管理海外企业，实行企业管理人才当地化政策，总体衡量对母公司来说，是十分划算的。虽然付与国外管理人才的薪金，要远远高于国内。但通过综合比较与权衡，也只有符合东道国的薪金水平，才能雇佣到合适的当地人才，而当地人利用其自身的优势为的企业创造的价值，则是中方管理人员难以达到的。在这方面，海尔集团舍得投资，例如，它在美国波士顿的海尔营销中心，担任第一把手的就是美国人，海尔集团付给他年薪为25万美元。这样做，就是为了发挥其才智，使之安心为海尔服务。
（4）子公司的当地化政策
海尔集团除了向自己的海外企业输出自己的技术外，在设备投资方面，在生产过程所需的原材料，甚至包括产品设计在内，都采取当地化的政策。因为，产品生产出来后，主要在当地及其邻国销售。如它在东南亚、美国和欧洲的生产基地，都是以就地销售为主。实行当地化政策，对于减少母公司的资金投入，对于海尔子公司同东道国管理当局建立和谐的关系，调动当地员工的积极性，最终实现海尔当地化的发展战略，具有十分重要的意义。
5．评论
通过对海尔集团国际化经营的考察与分析，我们可以作出这样的判断和评论：（1）海尔集团在张瑞敏总裁的带领下，在企业国际化的建设中，具有强烈的超前意因。如孙子云：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况无算乎？”。在调研中，我们发现，张瑞敏是个深谙中国传统文化的企业家，相信他势必从他的这位同乡先哲那里学到许多经营制胜之道。在东南亚金融危机发生后，国内许多企业在出口受阻和国内市场疲软的形势逼迫下，不得不做出向海外投资的战略转变，而此时海尔集团却早已顺利地完成了企业国际化起步阶段所应做的工作，并全面转入国际化战略发展阶段。这种成功地企业运做，自然应归功于管理者的超前意识与博大胸怀。
（2）所确立的各种指导方针和采取的种种措施，都收到明显的成效，说明海尔产品与海尔文化在国外具有广阔的发展前景。尽管常言道“勿以成败论英雄”，但是衡量企业国际化是否运做得当的标准，理应是你的产品在国际市场上是否具有不断提升的竞争力，你的企业形象是否在国际竞争舞台上树立起来，你的企业文化能否在海外得以广泛传播。在这些方面，可以说，海尔做到了。我们可理解，如张瑞敏自己所言，1999年2月，海尔集团的欧洲分部正式成立，标志着海尔在欧洲的投资与营销事业进入系统化阶段，当他看到海尔旗帜迎风飘扬在德国科隆著名的“好汉路”大桥上时，心中有一种圆梦的感觉。也正是由于海尔产品和海尔文化在国际上的声誉，才会有更多的国际上著名跨国公司愿意与海尔合作。即使如比尔？盖茨这样国际计算机业巨头，在1999年3月向中国推出的“维纳斯计划”并挑选合作伙伴时，也选中了海尔集团。因此，海尔集团的国际化历程也是其产品质量与企业文化国际化的历程。
（3）海尔集团的国际化经营为我国企业加快海外发展战略提供了十分宝贵的经验。由于国内企业海外投资事业仅仅处于初级阶段，对于许多问题还在进行探索与解决，海尔集团跨国经营历程与经验，肯定不适合所有企业去效仿，因为这里有经营领域、企业规模等种种差异，而且到目前为止，可以确定，海尔集团国际化的道路是正确的，但其未来的发展趋势，尚待我们继续跟踪与研究。然而，无论如何，海尔人以往的奋斗精神与发展经验，是十分值得我国的企业家加以学习和借鉴的。
