差距在哪里-第11章

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5年毕业于美国新汉普郡艾斯特的菲利普艾斯特学院。此后，他进入德国慕尼黑大学物理系深造，并于1976年获原子物理学博士学位。之后他在瑞士核研究院从事研究工作。1978年，他开始在著名的麦肯锡咨询公司从事顾问业务，并成为宝马的咨询师。1982年，庞克进入宝马担任研发计划部门总监，从那以后，几乎在宝马的各个业务领域都留下过他的足迹。此外，他在慕尼黑任企业规划总监期间还领导实施了宝马首个海外完整工厂的选址工作。1993年，庞克就任宝马（美国）控股公司主席及首席执行官，掌管宝马在整个北美洲的业务，并对位于南卡罗莱纳的美国工厂的生产步入正轨做出了重要贡献。这家工厂生产畅销车型“X5”及敞篷车“Z4”，是支撑宝马业绩增长的重要工厂。
　　《差距在哪里》　五2002：“力争最优”
　　在2002年初担任宝马CEO后，庞克制定了“力争最优”的策略。当时的宝马，除了自身品牌以外，还通过1994年与1998年的两次并购获得了MINI与劳斯莱斯的品牌。庞克表示：“我们的目标非常明确：就是使产品每个环节的质量与档次都成为全球汽车产业中的领先者。”
　　为此，庞克将产品锁定为高档路线，坚决不生产那些质低价廉的大众汽车产品：“在宝马，我最大的挑战就是对那些令人兴奋，但不符合宝马战略的项目说‘不’。我们没有任何虚弱的产品。客户购买我们的产品是因为喜欢，而不是仅仅买得起。”
　　庞克阐述宝马集团的全球策略时说：“我们深刻体会到，一家公司必须坚持不懈地发挥其优势才能成功。我们知道在哪些领域可以表现卓越，以及在哪些方面无法同样出色。鉴于经验我们知道：高档领域是我们最擅长的。我们一直努力，要比其他厂家做得更好。我们向用户提供的不是一般的汽车，而是独特的高档产品。”
　　宝马公司在走一条不折不扣的高档车路线，从不贸然进入不熟悉的领域。一个企业如此清晰地专注于自己专长的领域，使得宝马成为全球汽车企业中规模不大、但利润却相当高的公司。在2002年度，宝马集团的全球销量仅为105万辆，而利润却高达20。2亿欧元，远远超过了那些产量为数百万辆的公司。
　　宝马制定了追求个性化、按照订单生产的方针，每个月宝马车在某些方面都要有新的调整。在庞克看来，那些标准化的生产方式——今天生产600辆灰色汽车、明天600辆红色汽车，是不可想象的。
　　宝马对自己的三大品牌——宝马、紧凑敏捷的MINI和顶级的豪华车劳斯莱斯——实行分开管理，每个品牌都有各自明确的设计工作室，负责新车型从最初构想直到生产的整个研发过程。庞克认为，品牌管理不仅仅是一个标志或阶段性的广告活动，而是要渗透到整个组织的精神中。“在顾客购买前、购买过程中和购买后的每一环节，宝马都要力求为客户带来一种完美的品牌体验。”他说。此外，无论是组织宝马高尔夫球公开赛、一级方程式比赛，还是拍摄007　系列电影等，宝马都力求品牌形象的传播活动同其品牌内涵具有高度的一致性。
　　尽管全球经济环境相当困难，在2002年宝马集团仍继续保持其增长势头，并在销量和营业收入方面创下新纪录。集团投资显著增加，并创造了5000多个新的就业机会。
　　年终时宝马集团宣布：2002年集团收入增长9。9％，达422。82亿欧元；其中汽车收入增长13。8％；摩托车收入增长6。7％；金融服务收入增长9。3％。2002年，宝马集团首次在一年中售出超过100万辆的宝马和MINI汽车，比上一年增长16。7％。出色的销售表现使宝马集团在2002年的收益继续增加，超过上一年业已创纪录的业绩。2002年宝马集团汽车产量增长15。2％，达1090258辆，其中集团装配工厂生产的宝马汽车比上一年超出2。9％。同时，宝马在中国地区的业绩也呈飞速增长的态势：2002年，集团在中国内地市场共销售大约6700辆宝马汽车，在包括香港和台湾在内的大中华地区销售达15500辆，增长41。4％。2002年，大中华地区已经成为除了德国和美国外宝马7系列的第三大市场。
　　《差距在哪里》　五2003：拓展中国市场
　　为了增强在中国市场的竞争力，同中国国内厂商进行合作生产是宝马的必然选择。实际上，宝马早在1991年时便有过在中国建厂的计划。但当时中国的政策要求在国内建厂生产的国外汽车品牌必须达到年产10万辆方可予以考虑，而当时中国豪华轿车的市场无论如何也达不到这一要求，建厂的建议被搁置下来。
　　这件事一直搁置了10年。2001年，宝马前总裁访华时，见到了中国高层领导人，阐述了宝马的想法：世界汽车工业技术的发展总是把先进技术先用在高档车上，如果允许宝马建厂，就可以把最先进的汽车技术带到中国来，从而带动中国汽车业的发展。
　　当时有关部门推荐的企业是一汽，在和一汽接洽后，宝马认为一汽已和德国大众、奥迪合资，会“稀释”自己的品牌，同时可能导致技术外泄，最终选择了另一家国内名不见经传的新兴厂商——华晨。
　　2003年3月27日，宝马集团和华晨中国汽车控股公司在北京人民大会堂举行合资合同签约仪式。宝马现任董事长庞克和华晨汽车董事长吴小安代表合作双方签署了合资协议。出席会议的还有国家发展改革委员会、商务部和辽宁省政府的主要领导以及辽宁省省长薄熙来和德国驻华大使。按照合同，宝马集团和华晨汽车将共同组建一个生产和销售宝马品牌汽车的合资公司，并从下半年开始生产汽车。宝马集团与其中方合作伙伴分别持有合资公司50％的股权。到2005年，项目的投资将达到4。5亿欧元（约合40亿元人民币）。项目中期，合资公司将创造大约3000个就业岗位。当地供应商体系正在逐步发展，第一批产品的国产化率将达到40％左右。随着产量的提高，代理商网络也在不断发展。
　　在沈阳，合资公司将对华晨于1999年新建工厂的主要部分进行整合，按照宝马集团国际标准把现有设施扩建为完备的宝马汽车生产设施。
　　双方宣布，合资公司的生产厂将设在辽宁沈阳。业务范围涵盖宝马集团汽车产品的生产、销售和售后服务。项目计划于2003年下半年开始投产，项目实施中期，宝马3系、5系的年产销量将达到3万辆。宝马表示，他们将为中国客户提供全球同一品质的高档产品。
　　2003年10月，华晨宝马生产出第一批宝马3系车；11月底，又与全球同步推出了全新的第5代宝马5系轿车。为了配合市场营销，宝马宣布，将2004宝马亚洲公开赛首次移师上海。
　　随着旗下各个品牌销量的增长，2003年宝马刷新了自己的销售记录：宝马、MINI和劳斯莱斯品牌的销售总量达到1104916辆，比2002财年1057344辆的汽车销售纪录增加了4。5％。庞克于1月5日在底特律举行的北美国际车展上说：“2003年我们圆满达到了预期，再次证明了宝马集团有达到目标的能力。”在中国大陆市场，宝马也取得了历来最好的销售业绩：2003年，共有18445辆宝马品牌汽车交付到客户手中，其中包含中国国内生产的、分别于10月中旬和11月底上市的“325I（2512辆）”和“530I（540辆）”，与去年同期相比增长了176％之多（2002年全年共售出宝马汽车6677辆），其中售出7系列轿车7109辆。由于受到欧元升值的影响，公司全年415亿欧元的收入反而比2002年有所降低。
　　《差距在哪里》　五2004…2005：再现辉煌
　　进入2004年后，面对世界汽车市场总体上的严峻形势，宝马加大了自身的研发与销售力度。宝马集团在该年计划发布的新款车型数量超过历史纪录。新产品包括BMW　6系列、BMW　X3、BMW　5系列旅行车、BMW　1系列和MINI敞篷车等，其市场触角将伸向所有重要的细分市场。过去几年中投入的前期费用将在今年创造丰硕的成果。如庞克所言：“2004财年将是新款车型频频亮相的一年。以后，宝马集团将以其卓尔不凡的产品在所有相关细分市场崭露头角。〃
　　2004年，宝马集团汽车销量首次突破120万辆，全年共销售汽车1208732辆，比上年增加9。4％。其中宝马品牌销售1023583辆，首次超过100万辆，比上年增长了10。3％；MINI品牌销售量达到184357辆，同比增长4。5％；劳斯莱斯品牌销售量为创记录的792辆，而2003年只有300辆，新推出的“幻影”成为受欢迎的产品。
　　在亚洲市场取得的胜利造就了宝马的业绩：集团在亚洲全年销售汽车9。55万辆，增长2。6％，日本市场占了50％以上，在韩国、马来西亚、印尼、菲律宾、新加坡、泰国等市场都有不同程度增长，其中宝马在泰国市场的销量增加了24。5％。　　　　庞克表示：“我们从来没有在亚洲市场上售出过这么多汽车”，　“在亚洲，我们认为销量取得10％至15％的增长是可行的。”此前他也曾经向媒体表示，宝马的目标是在2008年，在亚洲每年售出15万辆宝马汽车。
　　但是在中国市场，宝马的情况反而比上年有所恶化：统计表明，宝马集团去年在中国的销量下滑10。2％，至24321辆，而2003年则为27084辆。特别是中国大陆市场的降幅高达15。3％，销量仅为15829辆，其中国产宝马仅销售了8661辆。但这丝毫没有影响庞克对中国市场的期望：“我们认为这个趋势只是短期的，并不会影响我们对未来的信心。宝马集团仍然视中国为一个会长期保持高于平均增长的市场，并于今后几年在豪华车市场出现显著增长。在中国的机会将巩固宝马在国际上的市场地位，今后亚洲战略的重点将继续放在中国。”
　　2005年1月，宝马宣布在中国地区全面实施降价，国产宝马3系和5系全线降价13％～14％，其中最高降幅达10万元。庞克表示：“中国市场有它的特殊性。”在这里，宝马不得不重视在全球市场上并非主要竞争对手的奥迪。面对奥迪的价格打压，庞克对价格一向坚挺的宝马实施降价，并重新调整了中国市场的竞争策略，以期在2005年，让宝马的销量获得显著增加。
　　半年后，宝马宣布，2005年前6个月　，宝马集团汽车销量与2004年同期相比增长9。2％，达到645531辆（2004年上半年为590980辆）。这样，2005年上半年成为宝马集团历史上最成功的半年。其中，宝马集团在大中华区的销量为13852辆，同比增长3。2％。在中国大陆市场，BMW汽车的销量与2004年前半年相比增长4％，达到9427辆；在北美市场，宝马集团2005年的销量增长1。3％，达到155571辆；西欧市场增长最快，汽车交付量达390233辆，同比增长12％。
　　庞克对部下、对自己都要求有最佳表现。他穿梭于工厂、销售处、公司餐厅、实验室之间。在测试场地试驾下线新车，对于他，就像发现生产线问题和分析行业趋势那样轻松自如。他的管理风格可以称作是苏格拉底式的——他喜欢提出问题，引导手下部门经理进行讨论。在这样的企业文化氛围里，员工们可以不必害怕向上级提出质疑。有人说，庞克投入大量时间与同事展开讨论，然后他又让大家自主管理，这样一来，他从每个人身上得到了120％的能量。
　　在庞克从自己的前任米尔贝格博士手中接过接力棒，担任集团CEO时，很多人心中都闪现过这样一个疑问：庞克能够续写宝马的辉煌吗？米尔贝格是一名光环耀人的前辈：在他的带领下，宝马成功地走出了收购陆虎失败的阴影，短短两年内汽车新品层出不穷，MINI、新型宝马7系轿车大受好评，更重要的是，在2001年低迷的车市中，宝马一枝独秀。但经过3年的时间之后，庞克用自己的业绩向世人证明：宝马的庞克时代，也必将和它的上一个时代同样优秀，同样辉煌。
　　《差距在哪里》　五扭亏为盈的高手：泰斯库
　　我更喜欢别人叫我“农夫”。我喜欢帮助那些濒临绝境的企业重新洗牌，恢复生机。
　　在欧洲商界，“大刀迈克”是一个无人不知的名字。正是他，屡屡从危难中拯救一个又一个公司。每一次，他都在局势开始好转的时候离开，然后来到另一个处于危机中的地方。似乎只要有他的存在，便没有无法挽回的局面，他总能在一大堆麻烦中寻找到能够翻身的商机。因此，他被人们称为“欧洲商业世界最著名的扭亏为盈高手”。
　　“大刀迈克”
　　迈克尔·泰斯库于1943年出生于瑞典的赫尔辛堡，毕业于瑞典隆德技术学院，获理学硕士学位。
　　毕业后的泰斯库靠销售饰针挣得了自己的第一枚克朗，此后，他的人生便始终和销售行业紧密连在一起。1975年，泰斯库进入瑞典的大型跨国工业集团——主营建筑及采矿设备的阿特拉斯·科普柯公司任职，并在这里一干就是22年。在离任时，他已经是该公司的CEO。在20世纪90年代初的萧条时期，阿特拉斯·科普柯公司失去了1/4的销量，但泰斯库仍保持着公司的赢利。“他使公司赢利的数额超过了任何人的期望值”。因为这一成就，泰斯库被英国的《金融时报》授予银质奖章。
　　1997年，泰斯库离开了阿特拉斯，进入经营状态不佳的伊莱克斯集团任CEO兼总裁。针对这家全球最大的家具厂商机构繁冗、业务庞杂的情况，泰斯库在上任的第一天便宣称要砍掉23家工厂和50个库房，并裁去1。2万名员工。在接下来的几年时间里，为了让伊莱克斯公司专注于核心产业，他又出售了总额达210亿美元的非核心资产。“那时，重组是我每日生活中的一部分，如果你每天不做这项工作，那么烂摊子就会越堆越高。”大刀阔斧、雷厉风行的作为让泰斯库闻名遐迩，“大刀迈克”的名声传遍了世界，他也成为欧洲推行企业改革的最强有力的支持者。因对瑞典工商业的杰出贡献，2000年6月他被瑞典国王授予国王荣誉奖章。经过五年的努力，在泰斯库离开的时候，伊莱克斯已经顺利地重新回到了盈利的轨道。2002年起，泰斯库不再担任伊莱克斯CEO，转而担任爱立信集团公司董事长。
　　《差距在哪里》　五临危上任
　　泰斯库一生同瑞典资本巨头华伦伯格家族有着密切的关系。他的妻子便是华伦伯格家族的成员。无论是泰斯库为之效力了22年的阿特拉斯·科普柯公司，还是后来让他赢得了“大刀迈克”美名的伊莱克斯公司，都是由华伦伯格家族掌管的。华伦伯格家族还是爱立信公司两个最大的股东之一。
　　作为瑞典民族工业的象征，爱立信在瑞典国民心中的地位非同小可：斯德哥尔摩国家电信博物馆中的陈列像是一部爱立信的发展史。瑞典的每一位公民都会为自己国家有这样一个百年电信巨人感到骄傲。在这个国家的任意一家饭店，只要是爱立信的客人，就可以享受到特别的折扣。而2001年，由于在3G网络方面的巨额投资以及全球电信业泡沫的崩溃，这家自1876年以来连续125年保持盈利纪录的公司首次遭遇了20。29亿美元的巨额亏损。在历史上，爱立信的收入曾经占到瑞典GDP的30％，瑞典300多万个家庭中，一半以上拥有爱立信公司的股票。爱立信之于瑞典，犹如IBM之于美国；爱立信之于电信业，犹如徕卡相机之于摄影界。如果爱立信一直陷于亏损的泥沼中难以自拔，无论是外界的批评还是内部的压力，都将是瑞典的这个百年巨人所难以承受的。面对